當下，沒(méi)有企業(yè)會(huì )不知道培養人才的重要性，也都投入了大量財力物力來(lái)構建人力資源管理系統和流程，但是依然有不計其數的企業(yè)苦于找不到優(yōu)秀人才，來(lái)勝任關(guān)鍵職位。尤其是高層次優(yōu)秀人才的缺乏已然成為限制公司發(fā)展壯大的瓶頸。擔負著(zhù)不可推卸的人才培養職責的人力資源部也沒(méi)有充分的途徑和資源，以發(fā)現擁有巨大潛能的員工來(lái)?yè)攽鹇怨芾斫巧?。用人者哀嘆優(yōu)秀人才踏破鐵鞋也無(wú)覓處，被用者大有懷才不遇之感，翹首以盼哪位伯樂(lè )可以慧眼識珠。
|博銳|114 企業(yè)與員工的苦惱之因
看似你情我愿、一拍即合的美事，卻為何使得企業(yè)和員工如此苦惱不堪？其實(shí)，看似復雜的問(wèn)題往往很簡(jiǎn)單，只要細細考究就可以揭開(kāi)那掩蔽真相的神秘面紗。
首先，可能表面看來(lái)，每個(gè)企業(yè)都擁有正式的人才培養和管理流程，而實(shí)際情況是人才開(kāi)發(fā)的實(shí)踐過(guò)程根本無(wú)法與公司在新
市場(chǎng)上的成長(cháng)或擴張保持同步。這樣的例子很常見(jiàn)，比如說(shuō)公司會(huì )以節省成本為借口，消減地區分部管理者的職位數量，然而這些職位往往是可以幫助有潛能的員工鍛煉提升自我的良好途徑，卻被堂而皇之地阻斷。得不償失的是，職位消減節省下來(lái)的成本可能根本無(wú)法彌補失去優(yōu)秀人才而造成的損失。
其次，即使人力資源管理者會(huì )按照人才培養流程來(lái)開(kāi)發(fā)人才，但是企業(yè)的高層管理者往往對于這個(gè)問(wèn)題不夠重視。當然表面上并非如此，他們通常會(huì )對HR經(jīng)理耳提面命地說(shuō)：“招募和保留優(yōu)秀人才是第一位的。”然而，如果這種豪言壯語(yǔ)沒(méi)有被付諸為高管自己的實(shí)際行動(dòng)，也沒(méi)有灌輸到組織的文化中去，那么人才開(kāi)發(fā)和管理流程很快就會(huì )變成充滿(mǎn)官僚氣息的例行公事。
打造人才培養的“夢(mèng)工廠(chǎng)”
以前，高層管理者經(jīng)常會(huì )把培訓與開(kāi)發(fā)看作是對員工的一種福利，然而現在時(shí)代變了，環(huán)境變了，人也變了，突飛猛進(jìn)的市場(chǎng)經(jīng)濟、殘酷激烈的競爭環(huán)境、自由流動(dòng)的人力資源，正在共同刮起一場(chǎng)關(guān)于人才的“完美風(fēng)暴”。如何因應這些挑戰和機遇，當屬找到能夠統領(lǐng)全局的將相之材，于是領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)便成為企業(yè)戰略管理流程的重要一環(huán)，不完善的組織流程以及不得要領(lǐng)的執行都會(huì )導致巨大的損失。
H公司是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，其正在為一個(gè)大型再建工程項目的申請做準備，如果能夠接手這個(gè)項目不僅能使公司在未來(lái)兩年獲得500萬(wàn)的收入，還可以為公司在該地區其他項目的開(kāi)展奠定基礎。不幸的是，當公司為了找到一個(gè)合適的項目負責人，當執行委員會(huì )審視曾經(jīng)承擔過(guò)此類(lèi)項目的主管人員名單時(shí)，他們發(fā)現只有一個(gè)名字重復出現在此類(lèi)項目中，也就說(shuō)他們只有一個(gè)候選人。更糟糕的是，這個(gè)人沒(méi)有任何其他類(lèi)型的項目領(lǐng)導經(jīng)驗。公司的成長(cháng)戰略是以這些工程項目為轉移的，但是公司卻沒(méi)有為這些轉移準備合適的領(lǐng)導人才，結果是必然的，這家公司遺憾地失去了一次難得的發(fā)展機會(huì )。
與之相反，有些公司卻能夠自信滿(mǎn)滿(mǎn)地面對未來(lái)，為什么呢？因為他們不僅僅重視對人才的管理，而且他們還把自己打造為人才培養的“夢(mèng)工廠(chǎng)”。接下來(lái)，讓我們一起來(lái)看一下兩個(gè)成功的企業(yè)案例，它們向我們展示了培養和保留優(yōu)秀員工，迅速填補崗位空缺以應對組織業(yè)務(wù)擴大需要的完美過(guò)程。雖然，兩個(gè)公司的具體指導思想和方法不盡相同，但是它們都關(guān)注兩個(gè)方面：一是功能性，即支持組織文化和戰略目標的人力資源管理流程；二是活力，即高層管理者反映在日常工作行為中的情感承諾與支持。
功能性——強大的戰斗力功能性涉及流程本身、管理工具和系統，它們使公司可以把擁有合適技能的正確人選在合適的時(shí)間放在正確的位置上。一個(gè)優(yōu)良的人力資源系統不僅應該是高度專(zhuān)業(yè)化的，而且要能夠把管理流程與公司的戰略目標緊密結合起來(lái)。更重要的是，這種流程要能夠支持廣大CEO們最關(guān)注的問(wèn)題：提升績(jì)效、營(yíng)造積極的組織氛圍。
萬(wàn)君公司是一家大型跨國銀行，自2004年以來(lái)企業(yè)的整體戰略目標是組織成長(cháng)，希望能盡快擴展海外事業(yè)。公司的執行策略是通過(guò)增加各個(gè)地區勞動(dòng)力多元化的比例，來(lái)吸引全球顧客。另外，由于該公司以前實(shí)行的是獨立運營(yíng)、自負盈虧的聯(lián)盟式組織結構，所以要想實(shí)現新的組織目標還需要企業(yè)文化的轉變以伴隨。由此公司提出了一個(gè)新的品牌定位：成為世界級的地方銀行，要求公司員工無(wú)論在哪個(gè)大區哪個(gè)國家工作，都要保證能為顧客提供本土化的服務(wù)。同時(shí)，公司的CEO也充分認識到工作氛圍的重要性，他斷言：如果不能在公司內部營(yíng)造恰當的工作氛圍，那么我們肯定無(wú)法實(shí)現公司的戰略目標——組織成長(cháng)。
為了開(kāi)發(fā)符合全球標準的地區性管理人才，萬(wàn)君公司設計了規范化的人力資源管理制度，在此基礎上又有一定的靈活性，各地區可根據具體情況有所調整。公司現在在招聘錄用、績(jì)效管理、職業(yè)生涯規劃及領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)方面形成了整體適用的正式流程，但是地方分公司可以在授權范圍內根據自己的實(shí)際能力和文化需要來(lái)調整這些流程。比如說(shuō)，在進(jìn)行人才測評時(shí)，每個(gè)分公司都必須從所列清單中至少選擇兩個(gè)測評工具，如心理測驗、個(gè)人面試、360度反饋等。他們還必須運用一個(gè)標準化的等級評定表，而且要包含最近三年的績(jì)效數據。這樣公司就可以在很大程度上保證客觀(guān)性和公平性，建立一個(gè)適用于所有業(yè)務(wù)和地區的通用評價(jià)標準。
為了構建全球化的人力資源系統，萬(wàn)君公司創(chuàng )建了一個(gè)人才庫系統，以此來(lái)追蹤和管理公司里有發(fā)展潛力的員工，幫助他們規劃自己的職業(yè)生涯。在這些員工被甄選出來(lái)之后，他們首先被指派到地區性或業(yè)務(wù)單元性的人才庫中去，由當地的人力資源和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導者管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練之后，這些員工再在所在地區內重新分配，承擔起跨部門(mén)的管理職位。在高層管理者看來(lái)，這些人是可以勝任地區或業(yè)務(wù)單元的高級管理者角色的候選人。接下來(lái)，地區性人才庫的管理者會(huì )推薦人選到全國性的人才庫中去，代表著(zhù)最高級的管理者梯隊，由總公司進(jìn)行管理。這些被推薦來(lái)的人在未來(lái)的3-5年內可能會(huì )達到高層經(jīng)理級別的，以后也有可能成為最高層管理者。
在建立人才庫的過(guò)程中，公司的領(lǐng)導者要及時(shí)與每個(gè)人才庫的成員溝通，最好是面對面的交流，與他們建立關(guān)系并保持聯(lián)系，了解他們的發(fā)展需求和所關(guān)心的問(wèn)題。在關(guān)系建立階段，根據需要一般一年進(jìn)行2-4次談話(huà)。目的是使他們感受到領(lǐng)導者對人才培養工作的重視，而且，通過(guò)談話(huà)，他們能深入了解公司的業(yè)務(wù)及其運營(yíng)中的多樣化的文化背景。
事實(shí)上，公司已向員工傳達了這樣的信息：如果他們想晉升到管理的最高層，至少要能夠在兩種非常不同的文化背景下工作。許多人在過(guò)去的幾年中，都已經(jīng)歷過(guò)了在不同地區工作的過(guò)程。CEO清楚地知道這種做法的成本很高，以當地人員填補當地職位當然便宜多了，但是他把這看作是對實(shí)現公司的全球化目標的重要投資。
難能可貴的是，萬(wàn)君銀行在實(shí)踐中不斷地修正這一流程，比如說(shuō)，通過(guò)反饋，公司發(fā)現對每個(gè)員工都進(jìn)行1-5的等級評定會(huì )挫傷一部分的士氣，因此它調整流程，只對地區的最高兩個(gè)層級的管理職位進(jìn)行等級劃分，對其他人員的反饋根據其發(fā)展需求來(lái)決定，而不是一刀切的方式，對所有人都實(shí)行統一的等級評定。公司還組織不同人才庫中的成員召開(kāi)座談會(huì )，鼓勵大家共享經(jīng)驗和教訓，營(yíng)造互幫互助、積極向上的工作氛圍。
活力與激情——秘密武器如果說(shuō)功能性關(guān)注的是能產(chǎn)生特定結果的人才管理流程，那么活力關(guān)注的就是能夠對這些流程負責的人的態(tài)度和思維模式，不僅涉及到人力資源工作者，而且包含了組織上下所有的人。激情與流程不同，流程有可能被競爭者所復制，而激情是難以被模仿的。然而，公司可以采取一定的措施將激情與活力融入組織文化中。組織人才管理流程的活力是兩個(gè)因素共同作用的產(chǎn)物，它們分別是組織承諾和責任心。
培養承諾如佳公司是一家日用消費品生產(chǎn)公司，對于雇用和開(kāi)發(fā)人才有自己的一套原則，比如說(shuō)雇用沒(méi)有經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生、優(yōu)先內部晉升，這都是專(zhuān)門(mén)為了提高員工的組織承諾度而設計的。這種設計的結果是，當公司員工明顯具有很長(cháng)的職業(yè)生涯時(shí)，而員工的平均年齡也才僅僅39歲，管理層的平均年齡只38歲。50%以上的員工已經(jīng)在公司至少工作5年了。公司每年都源源不斷地引進(jìn)優(yōu)秀人才，擁有巨大的整合性員工隊伍。公司會(huì )直接從大學(xué)招募應屆大學(xué)生擔任90%的基層管理者職位，并幫助他們開(kāi)發(fā)其職業(yè)生涯之路。公司的許多副總裁都是自大學(xué)畢業(yè)就加入了公司， CEO本人也是從畢業(yè)以后就一直在這個(gè)公司工作，在各個(gè)不同地區的許多部門(mén)工作過(guò)，經(jīng)過(guò)25年的歷練和沉淀，最終成為了公司的終極領(lǐng)導者。
為了盡早獲得對公司認可和承諾，如佳還實(shí)行了實(shí)習生計劃，為實(shí)習生提供在實(shí)際工作中了解公司和鍛煉自我的寶貴機會(huì )。同時(shí)，在實(shí)習中，公司會(huì )安排實(shí)習生到多功能團隊中去，熟悉公司業(yè)務(wù)、處理組織問(wèn)題，并為他們提供向CEO或是高層管理者匯報工作的機會(huì )，而且公司經(jīng)常會(huì )最終采用這些團隊提出來(lái)的建議和問(wèn)題解決方案。大規模的實(shí)習生計劃對于組織來(lái)說(shuō)也是很大的消耗，因為管理者作為實(shí)習的發(fā)起者、教練和監督者需要占用其大量的工作時(shí)間。但是，相對于競爭對手，如佳公司的實(shí)習生通常在很大比例上都可以為轉變?yōu)檎絾T工，這樣公司最終就以高質(zhì)量的員工回報彌補了之前的大量投資。
確保責任感擅長(cháng)培養領(lǐng)導人才的公司支持所有的股東（包括有才能的員工）有責任促進(jìn)管理系統和流程的生機與活力。如佳公司的CEO每年都會(huì )對高級人才的配置和繼任計劃進(jìn)行評估，并且他會(huì )和公司的副總裁一起，親自擔當起主辦并教授所有的管理者開(kāi)發(fā)課程，面向的對象包括公司的300多位高層領(lǐng)導者，這種做法傳遞了一種信號：人才管理工作既是領(lǐng)導者義不容辭的責任，也是一種核心的業(yè)務(wù)流程。如佳公司的每一位管理者都知道他們肩負著(zhù)對公司目前及將來(lái)的管理者進(jìn)行甄選和開(kāi)發(fā)的責任。公司對他們的績(jì)效評價(jià)與薪酬獎勵不僅僅來(lái)自于其工作業(yè)績(jì)，也包括他們對公司的領(lǐng)導接班人計劃的貢獻。
萬(wàn)君公司和如佳公司的實(shí)踐經(jīng)驗為我們深入淺出、惟妙惟肖地展現了領(lǐng)導人才的開(kāi)發(fā)與培養過(guò)程。萬(wàn)君展現的是科學(xué)規范的人才管理系統，屬于人力資源開(kāi)發(fā)系統的硬件成分，為領(lǐng)導人才的開(kāi)發(fā)貯備戰斗力；如佳公司展現的是組織中的人對人才培養開(kāi)發(fā)的激情與活力，屬于人力資源開(kāi)發(fā)系統的軟件成分，為領(lǐng)導人才的培養提供秘密武器。雖然我們是分開(kāi)介紹了這兩個(gè)公司的做法，但是唯有軟硬件結合起來(lái)，才能為組織提供人才培養的原動(dòng)力和激勵力，共同備戰高管人才培養戰略。
任何公司如果想要不斷成長(cháng)擴大，尤其是在進(jìn)軍全球市場(chǎng)的過(guò)程中攻城掠地，就必須要有出色的人力資源管理機制——能把合適的人及時(shí)迅速地安置到合適的崗位上。企業(yè)的領(lǐng)導者無(wú)不認為人才是組織最重要的資產(chǎn)，但是他們的精力總是為其他一些緊急的事情所占用，因而忽視了雖不緊急但卻重要的人力資源管理。在環(huán)境多變、競爭激烈的現代商業(yè)背景下，企業(yè)傾向于把關(guān)注點(diǎn)和驅動(dòng)力放諸于資本、信息技術(shù)、設備及世界級的流程，然而最終的最終，“人”才是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵點(diǎn)，因為上述種種都需要人的參與和支持。無(wú)論你是傳統的生產(chǎn)制造業(yè)，亦或是新興的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也無(wú)論你想成為世界級的本土化企業(yè)，還是想成為生機勃勃、創(chuàng )意不斷的個(gè)性化企業(yè)，都請放慢腳步，先把你的企業(yè)打造成一個(gè)能夠不斷輸出優(yōu)秀人才、為組織培養管理者的“夢(mèng)工廠(chǎng)”吧！
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