作為全球最大的零售商，
沃爾瑪（Wal-Mart）2000年的營(yíng)業(yè)收入達到了1,650億美元，2002年更是達到2,178億美元，躍居“全球500強”首位。
沃爾瑪自1991年開(kāi)始從美國向海外拓展以來(lái)，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數量?jì)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(cháng)到25%，兩年之后又增長(cháng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷(xiāo)售增長(cháng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對公司銷(xiāo)售的貢獻也達到了17%。
沃爾瑪為什么要實(shí)行全球化？因為國內市場(chǎng)的飽和，因為國際市場(chǎng)的廣闊，還因為新興市場(chǎng)為廉價(jià)折扣零售提供了巨大的發(fā)展空間。
沃爾瑪成功拓展海外市場(chǎng)的經(jīng)驗，總結起來(lái)就是做好六大決策。
企業(yè)全球化絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業(yè)如果像沃爾瑪那樣開(kāi)辟全球化的道路，就必須深思熟慮六個(gè)重要問(wèn)題：
*選擇產(chǎn)品：選擇一個(gè)或少量的產(chǎn)品系列作為全球化的先頭部隊。
*選擇市場(chǎng)：通過(guò)認真分析，挑選適合進(jìn)入的市場(chǎng)。
*選擇打入市場(chǎng)的方式：選定目標市場(chǎng)后，企業(yè)應確定出口產(chǎn)品與當地生產(chǎn)的比例。
*移植企業(yè)文化與經(jīng)驗：把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式帶入目標市場(chǎng)。
*占領(lǐng)當地市場(chǎng)：對當地客戶(hù)、競爭對手和所在國政府的要求與行動(dòng)進(jìn)行預估并做出相應的調整與反應。
*全球化拓展的速度：包括評估企業(yè)的管理能力是否滿(mǎn)足企業(yè)的全球化拓展。
企業(yè)只有認真分析這六個(gè)問(wèn)題，才能有條不紊地開(kāi)展全球化進(jìn)程。
選準產(chǎn)品與市場(chǎng)的突破口
在全球化的初始階段，最好先挑選一個(gè)或少量的產(chǎn)品系列作為開(kāi)辟市場(chǎng)的先頭部隊。這是因為全球化拓展要求企業(yè)必須至少具備三個(gè)方面的能力：了解國外市場(chǎng)的能力、管理國外分支機構以及人員的技能。如果缺少這三方面的能力，企業(yè)很難被當地的環(huán)境所接受，企業(yè)的海外拓展也將面臨高風(fēng)險。
對市場(chǎng)的選擇必須堅持“利潤最大，風(fēng)險最小”這兩個(gè)基本原則。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，初始階段的行動(dòng)是一個(gè)大量吸取經(jīng)驗的試驗過(guò)程。而且，成功帶來(lái)的現金流又為進(jìn)一步全球化提供了動(dòng)力。
沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過(guò)美國國內市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。第一，沃爾瑪與寶潔公司、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂(lè )、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷(xiāo)關(guān)系，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗，為海外分店提供指導和幫助。
沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時(shí)也是因為這些國家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。
到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買(mǎi)力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以?xún)蓚€(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。
首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購銷(xiāo)協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷(xiāo)售這些低價(jià)商品。接著(zhù)在1994年，沃爾瑪通過(guò)與總部設在泰國的C.P. Pokphand集團組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開(kāi)設了三家Value Club會(huì )員制折扣商店。
1997年，沃爾瑪最終打入歐洲市場(chǎng)，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統。由于德國馬克幣值穩定，德國消費者購買(mǎi)力較高而且消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場(chǎng)，為未來(lái)在歐洲大陸上的拓展提供了堅實(shí)的基礎。
進(jìn)軍模式循“市”而變
在確定了打算進(jìn)入的市場(chǎng)以后，沃爾瑪面臨的下一個(gè)決策就是制訂相應的市場(chǎng)進(jìn)入模式。這一決策面對幾種選擇：要么收購一家現成的當地企業(yè)，要么同當地企業(yè)聯(lián)營(yíng)，還可以從頭開(kāi)始建立獨立的經(jīng)營(yíng)系統，或者是綜合使用這三種方式。沃爾瑪進(jìn)入不同市場(chǎng)的經(jīng)驗表明，市場(chǎng)進(jìn)入的模式應該因市場(chǎng)而異。
例如1994年，沃爾瑪完全通過(guò)整體收購進(jìn)入加拿大市場(chǎng)。這一選擇的合理性主要來(lái)自三個(gè)方面：首先，加拿大是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，從頭開(kāi)始創(chuàng )建獨立的經(jīng)營(yíng)系統無(wú)利可圖，增加新的商店只會(huì )加劇當地已經(jīng)非常激烈的競爭。第二，美國與加拿大市場(chǎng)在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經(jīng)驗。第三，當時(shí)的加拿大市場(chǎng)上正好有一家經(jīng)營(yíng)不善的零售商Woolco，完全可以低價(jià)收購。
而在打入墨西哥市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場(chǎng)在收入與文化方面差異較大，采取了另外一種方式。當時(shí)，企業(yè)需要深入了解當地的市場(chǎng)狀況，并根據當地的環(huán)境對經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行調整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過(guò)對等投資組建了一個(gè)合資企業(yè)，依靠Cifra提供的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，應對墨西哥動(dòng)蕩多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
沃爾瑪收購Woolco的經(jīng)驗說(shuō)明：如果把在美國國內市場(chǎng)中積累的文化與經(jīng)營(yíng)模式成功地移植到海外的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，就能夠在與當地對手的競爭中占據極大的優(yōu)勢。
1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與高生產(chǎn)率的拖累，瀕臨破產(chǎn)。沃爾瑪乘機收購了這家公司。沃爾瑪根據美、加市場(chǎng)形勢的相似性，制訂決策，按照自己取得成功的美國經(jīng)營(yíng)模式對Woolco公司進(jìn)行徹底改造，從而扭轉了Woolco的被動(dòng)局面。這一轉變主要體現在四個(gè)核心領(lǐng)域：人員、商店、客戶(hù)和經(jīng)營(yíng)模式。
在四個(gè)領(lǐng)域之中，人員的問(wèn)題最為突出，亟待進(jìn)行文化改造。因此，雙方簽定收購協(xié)議之后，沃爾瑪立即派出工作隊到加拿大，對15,000名Woolco員工進(jìn)行培訓，灌輸沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)理念，尤其是“全心全意為顧客服務(wù)”的宗旨。工作隊成功地對這些“新伙伴”進(jìn)行了改造，使他們明確并接受了沃爾瑪的核心文化與經(jīng)驗。
在收購成交時(shí)，Woolco的122家商店情況非常糟糕。沃爾瑪以前所未有的速度，使所有的商店在最短的時(shí)間內達到了經(jīng)營(yíng)標準。對每一家商店的改造平均僅用3到4個(gè)月的時(shí)間，另外再用3到4個(gè)月為各家商店重新購置貨物儲備。
此外，沃爾瑪還把在美國國內取得的其他優(yōu)秀經(jīng)驗，成功地移植到加拿大的經(jīng)營(yíng)當中。這些經(jīng)驗包括貨品繁多、客戶(hù)服務(wù)出眾、存貨結構合理，以及失竊率與員工獎勵掛鉤等等。沃爾瑪在加拿大移植企業(yè)文化的成效非常顯著(zhù)。從1994到1997年，單位面積的銷(xiāo)售額增加了將近兩倍，市場(chǎng)占有率翻了一番。到1997年，沃爾瑪已經(jīng)超過(guò)Zellers和Sears，成為加拿大市場(chǎng)上最大的折扣零售商。
靈活應對本地化與競爭
對沃爾瑪來(lái)說(shuō)，贏(yíng)得當地市場(chǎng)需要兩個(gè)步驟：了解當地情況，確定需要進(jìn)行本地化調整的規模與內容；還要對當地競爭對手的行動(dòng)與反應做出應變。要想在新打入的市場(chǎng)立足，企業(yè)首先必須了解當地市場(chǎng)的特殊性，這樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中有哪些部分可以原封不動(dòng)地保持下來(lái)，哪些需要進(jìn)行本地化，還有哪些必須徹底改變。沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)的經(jīng)歷就是一個(gè)明證。
沃爾瑪在中國市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì )員制銷(xiāo)售，同時(shí)對非會(huì )員提供“當日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開(kāi)辦了一些規模較小的衛星店進(jìn)行試驗，力求把握中國運輸與購物的發(fā)展趨勢，適應中國人的購物習慣。
需要進(jìn)行調整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國際供應商在世界其他地區進(jìn)貨，二是從國際供應商設在中國的廠(chǎng)家進(jìn)貨，三是從中國當地的廠(chǎng)家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿(mǎn)足了當地顧客購買(mǎi)美國生產(chǎn)的高檔消費品的愿望，另一方面又緩解了當地政府鼓勵購買(mǎi)本國產(chǎn)品而給商店帶來(lái)的壓力。
任何一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的外國市場(chǎng)時(shí)，不僅要面臨當地競爭對手的競爭，還要防備那些已經(jīng)打入這一市場(chǎng)的跨國企業(yè)的威脅。要想在當地市場(chǎng)上站穩腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進(jìn)行有效的預估與應對。沃爾瑪應付當地競爭對手的方式，根據市場(chǎng)的具體情況而各不相同，有時(shí)是收購一家相對弱小的企業(yè)，有時(shí)收購一家經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，而有時(shí)則是向當地市場(chǎng)上的領(lǐng)先者直接發(fā)起正面攻擊。
當沃爾瑪進(jìn)軍英國市場(chǎng)的時(shí)候，英國的零售市場(chǎng)早已發(fā)展成熟，因此必須通過(guò)兼并的方式進(jìn)入。1999年，沃爾瑪收購了英國的Asda集團。這是一家實(shí)力強大、管理完善的連鎖超級市場(chǎng)集團，是英國零售業(yè)的巨頭之一。尤其是Asda與沃爾瑪的風(fēng)格非常接近。實(shí)際上，Asda集團很久以來(lái)一直在借鑒沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)宗旨與經(jīng)營(yíng)模式，因此幾乎根本無(wú)需進(jìn)行任何企業(yè)文化方面的改造。Asda的一些經(jīng)營(yíng)理念與沃爾瑪如出一轍：例如當日特價(jià)制，無(wú)促銷(xiāo)，積極銷(xiāo)售獨有品牌的產(chǎn)品，重視客戶(hù)服務(wù)，把員工稱(chēng)為“同事”等等，就連服務(wù)口號“樂(lè )于助人”都與沃爾瑪的“顧客至上”非常相似。
只有當跨國企業(yè)在所在國具有巨大的競爭優(yōu)勢時(shí)，才能夠與嚴陣以待的當地競爭對手進(jìn)行正面交鋒。沃爾瑪進(jìn)入巴西市場(chǎng)的經(jīng)歷就深刻說(shuō)明了正面競爭的優(yōu)劣。從1975年起，法國零售商家_樂(lè )福就已經(jīng)開(kāi)始在巴西經(jīng)營(yíng)。1994年沃爾瑪進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，采取了率先降價(jià)的方法與對手競爭。這一戰術(shù)失敗了，家_樂(lè )福與其它當地競爭者也相繼降價(jià)，結果引起了一場(chǎng)價(jià)格大戰，沃爾瑪出師不利，出現虧損。該公司很快發(fā)現，巴西的購物中心中銷(xiāo)量最大的商品是食品類(lèi)，而此類(lèi)商品主要是在當地進(jìn)貨的，因此企業(yè)的全球進(jìn)貨制完全無(wú)助于企業(yè)創(chuàng )造價(jià)格優(yōu)勢。而家_樂(lè )福等競爭對手則可以憑借與當地供貨商的老關(guān)系從當地進(jìn)貨中獲得實(shí)惠。
沃爾瑪于是改變方針，不再?lài)L試在價(jià)格上壓倒當地的對手，而是獨辟蹊徑，選擇兩個(gè)方面突出自身特色。首先，爭取在客戶(hù)服務(wù)上超過(guò)家_樂(lè )福。其次，在選擇銷(xiāo)售產(chǎn)品的廣度和精度上下功夫，把改進(jìn)的重點(diǎn)從美國轉移到當地。通過(guò)這兩方面的努力，沃爾瑪終于成功壓倒了家_樂(lè )福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場(chǎng)中的地位。
有控制地全球化
沃爾瑪全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看來(lái)，沃爾瑪進(jìn)入新興市場(chǎng)的步伐有些緩慢、保守。但是，請記住，要大舉進(jìn)入中國或印度等發(fā)展中的新興市場(chǎng)需要采用完全不同的方式。以印度為例，在那里只有很小一部分消費者的年收入在兩萬(wàn)美元以上，但是這些消費者卻非常偏愛(ài)也有能力購買(mǎi)國際知名品牌的產(chǎn)品。沃爾瑪可以充分利用自己在國際供應商中的影響力，為這些顧客提供滿(mǎn)意的服務(wù)。
實(shí)施全球化戰略并把全球網(wǎng)絡(luò )轉化為競爭優(yōu)勢，離不開(kāi)系統的分析、專(zhuān)項的運籌和精密的配合。如果沒(méi)有科學(xué)嚴密的方法，全球化很容易變成一條拖得過(guò)長(cháng)的戰線(xiàn)，造成管理的分散和資源的浪費，最終甚至會(huì )使國內市場(chǎng)中的競爭優(yōu)勢都喪失殆盡。在這種情況下，如果不對企業(yè)的全球化進(jìn)行有效控制，就會(huì )出現企業(yè)總體業(yè)績(jì)不進(jìn)反退的局面。
原文經(jīng)許可摘自Vijay Govindarajan與Anil K. Gupta合著(zhù)的The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage一書(shū)，John Wiley & Sons公司2001年登記版權。朱小凡譯。
