沃爾瑪(Wal-Mad)是全球最大零售企業(yè)。1991年其銷(xiāo)售額突破400億美元，1993年達673．4億美元，1995年更創(chuàng )世界紀錄實(shí)現年銷(xiāo)售額936億美元，相當于全美所有百貨公司之和。今天的沃爾瑪擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì )員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，遍布美國、加拿大、巴西、香港等國家和地區。
1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達673．4億美元，比上一年增長(cháng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續增長(cháng)，并創(chuàng )造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實(shí)現年銷(xiāo)售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪的年銷(xiāo)售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著(zhù)強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì )員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(cháng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨到創(chuàng )意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)；只針對會(huì )員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì )員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
以上五點(diǎn)原因，使沃爾瑪得以從零售業(yè)中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個(gè)方面詳細闡述其成功之道。
1.價(jià)格最便宜的承諾：沃爾市場(chǎng)比一般的超級市場(chǎng)面積略大一些，每家平均約占 地45000平方尺，經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買(mǎi)到，又稱(chēng)"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車(chē)配件、小型游艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場(chǎng)往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾市場(chǎng)的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會(huì )迷路。每一家沃爾市場(chǎng)都貼有"天天廉價(jià)"的大標語(yǔ)。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買(mǎi)兩支"目標"牌牙膏，在別的超級市場(chǎng)價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無(wú)可非議的，其他廉價(jià)商店，臺灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數民族，而在沃爾市場(chǎng)，大多數是美國制產(chǎn)品。顧客一進(jìn)門(mén)就面對一個(gè)"買(mǎi)美國貨"的橫幅。這既能激發(fā)愛(ài)國主義，又是高質(zhì)量的象征。沃爾市場(chǎng)的顧客包括占美國人口大多數的中產(chǎn)階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場(chǎng)所購的任何物品覺(jué)得不滿(mǎn)意，可在1個(gè)月內拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷(xiāo)方式以及營(yíng)銷(xiāo)費用、行政開(kāi)支等各方面節省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號，并努力實(shí)現價(jià)格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態(tài)度，完善的發(fā)貨系統和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng )始人沃爾頓曾說(shuō)過(guò)，“我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢(qián)。每當我們省下一塊錢(qián)，就贏(yíng)得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅決。他告誡說(shuō)：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應該為顧客爭取到最好的價(jià)錢(qián)?！?/p>
2．傳達以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運作效率：總部的高速電腦與16個(gè)發(fā)貨中心以及1000多家的商店連接。通過(guò)商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì )自動(dòng)記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時(shí)，電腦就會(huì )發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線(xiàn)。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內所需貨品就會(huì )出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)需求趨勢，及時(shí)補充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷(xiāo)售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會(huì )員店內裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價(jià)格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過(guò)掃描商品的條形碼，收銀機便會(huì )準確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著(zhù)我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費者購買(mǎi)能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)，并開(kāi)始了一些嘗試，類(lèi)似廣客隆的平價(jià)倉儲商店紛紛開(kāi)業(yè)。目前最關(guān)鍵的問(wèn)題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現規模效益。
在零售業(yè)中，舒適的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)必然與較高的價(jià)格相聯(lián)系；而在商品價(jià)格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價(jià)格上的優(yōu)惠，而無(wú)法享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。凱馬特(K—Mart)是美國一間著(zhù)名的大型折扣連鎖店，它的賣(mài)場(chǎng)廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店里陳列著(zhù)品種繁多、價(jià)格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢(xún)問(wèn)有關(guān)問(wèn)題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿(mǎn)足了購買(mǎi)便宜商品的欲望，但是沒(méi)有感覺(jué)到店員對他們付出了一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)心，于是在顧客心中就產(chǎn)生了美中不足的遺憾。
零售企業(yè)要在顧客心目中樹(shù)立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著(zhù)大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會(huì )出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語(yǔ)“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿(mǎn)意!”顧客在這里購買(mǎi)的任何商品如果覺(jué)得不滿(mǎn)意，可以在一個(gè)月內退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說(shuō)，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì )覺(jué)得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客?！蔽譅柆敯殉涣鞯姆?wù)看成是自己至高無(wú)上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著(zhù)這樣的標語(yǔ)：
1．顧客永遠是對的；
2．顧容如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫(xiě)照。有一些員工感慨地說(shuō)，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經(jīng)營(yíng)秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著(zhù)想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門(mén)的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買(mǎi)。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說(shuō)，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺(jué)到我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他們的需要?！?/p>
3.“一站式”購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷(xiāo)售信息，是否可以享有送貨上門(mén)、免費停車(chē)等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物……這些問(wèn)題也是評價(jià)一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿(mǎn)足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類(lèi)果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務(wù)類(lèi)型：
免費停車(chē)：例如深圳的山姆店營(yíng)業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費停車(chē)位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設有約150個(gè)停車(chē)位。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專(zhuān)業(yè)人士為顧客免費咨詢(xún)電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買(mǎi)帶來(lái)的風(fēng)險。
店內設有闌克施樂(lè )文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務(wù)。
一次購物滿(mǎn)2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內每次49元(因為商品價(jià)格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷(xiāo)售的所有機型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷(xiāo)售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類(lèi)機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)業(yè)。
4.捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷(xiāo)創(chuàng )意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷(xiāo)的商品總是能被一搶而空。在促銷(xiāo)方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷(xiāo)(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車(chē)訓練隊”，并組織參加了當地舉行的花車(chē)游行活動(dòng)。所有的隊員都穿著(zhù)沃爾瑪的制服，推著(zhù)花車(chē)變換隊形，在游行隊伍中顯得格外引人注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂(lè )氣氛，沃爾瑪會(huì )經(jīng)常性開(kāi)展一系列戶(hù)外大拍賣(mài)、樂(lè )隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來(lái)購物。每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪都會(huì )在奧尼安塔分店的停車(chē)場(chǎng)舉行“吃圓月餅”的競賽活動(dòng)。這一活動(dòng)吸引了許多來(lái)自其它州的顧客前來(lái)參加、觀(guān)看。新聞媒體的采訪(fǎng)報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時(shí)，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營(yíng)湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開(kāi)支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書(shū)館、經(jīng)濟發(fā)展團體、醫院、醫學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈時(shí)，卻不吝金錢(qián)，十分慷慨。
1983年以來(lái)，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機構捐贈了5200萬(wàn)美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
1988年以來(lái)，為協(xié)助各兒童醫院開(kāi)設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬(wàn)美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎學(xué)金，提供給研究數學(xué)、科學(xué)與計算機的學(xué)生。
5.細分市場(chǎng)全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng )立于1886年。在1992年以前，它一直保持著(zhù)零售業(yè)之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線(xiàn)，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個(gè)主要賣(mài)點(diǎn)與沃爾瑪一樣，就是商品價(jià)格低廉。但進(jìn)入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營(yíng)策略，把注意力轉移到保險業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)和信用卡業(yè)，進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)。那么為什么在零售業(yè)的戰場(chǎng)上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經(jīng)營(yíng)策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。
二戰后，消費者的結構層次就開(kāi)始了不斷的變化。原來(lái)的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營(yíng)形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng )立的山姆會(huì )員店和1988年創(chuàng )立的沃爾瑪購物廣場(chǎng)是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開(kāi)支的理想境地，爭取到原來(lái)屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng )立的經(jīng)營(yíng)形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務(wù)超級，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨具特色，比較起來(lái)西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無(wú)力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。
會(huì )員制是一種新興的零售形式。山姆會(huì )員商店是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的一大特色，是它奪取市場(chǎng)戰勝西爾斯的一大法寶。
實(shí)行會(huì )員制給沃爾瑪帶來(lái)了許多利益：
1．建立了長(cháng)期穩定的消費市場(chǎng)。通過(guò)會(huì )員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶(hù)，從而大大提高了沃爾瑪的營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率。
2．培養了大批品牌忠誠者。通過(guò)會(huì )員制，成為會(huì )員的消費者會(huì )長(cháng)期在山姆會(huì )員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買(mǎi)習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3．會(huì )費收入相當可觀(guān)。會(huì )費雖相對個(gè)人是一筆小數目，但對于會(huì )員眾多的山姆店來(lái)說(shuō)，卻是一筆相當可觀(guān)的收入，它往往比銷(xiāo)售的純利潤還多。
另一方面，實(shí)行會(huì )員制是類(lèi)似于減價(jià)優(yōu)惠的一種促銷(xiāo)形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
1．享受超低價(jià)優(yōu)惠或特殊服務(wù)。對于消費者來(lái)說(shuō)，加入山姆店可以享受價(jià)格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會(huì )費遠小于以后每次購物所享受到的超低價(jià)優(yōu)惠，所以往往愿意加入會(huì )員店。
2．方便購物。消費者一旦成為會(huì )員之后，可以享受各式各樣的特殊服務(wù)；例如可以定期收到有關(guān)新到貨品的樣式、性能、價(jià)格等資料，享受送貨上門(mén)的服務(wù)等。
3．可利用會(huì )員卡饋贈親友。會(huì )員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會(huì )員商店的會(huì )籍分為商業(yè)會(huì )籍和個(gè)人會(huì )籍兩類(lèi)。商業(yè)會(huì )籍申請人須出示一份有效的營(yíng)業(yè)執照復印件，并可提名8個(gè)附屬會(huì )員；個(gè)人會(huì )籍申請人只須出示其居民身份證或護照，并可提名2個(gè)附屬會(huì )員。兩類(lèi)會(huì )籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡(jiǎn)便的入會(huì )手續，保證了每一位消費者都有成為會(huì )員，享受優(yōu)惠的可能性。
如今，沃爾瑪公司正在大舉進(jìn)攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店；在東南亞地區，沃爾瑪穩扎穩打，步步推進(jìn)，在這些國家和地區已經(jīng)出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區站穩腳跟。德國，是沃爾瑪的重點(diǎn)目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場(chǎng)。
位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無(wú)所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價(jià)格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿(mǎn)目。一位老者說(shuō)：“這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了?！边@正是被人們稱(chēng)為“沃爾瑪”效應的體現。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開(kāi)始用它自己的低售價(jià)，以及為顧客著(zhù)想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂(lè )或麥當勞等一些著(zhù)名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開(kāi)設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷(xiāo)售額和利潤現在仍來(lái)自美國國內。在過(guò)去兩年中，沃爾瑪的股價(jià)增長(cháng)了200%。但隨著(zhù)美國零售市場(chǎng)的日趨飽和，該公司股票的升勢已經(jīng)趨緩，這也正是其首席執行官戴維·格拉斯要依靠拓展國際市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)公司持續發(fā)展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長(cháng)額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理博比·馬丁說(shuō)，該公司已經(jīng)占領(lǐng)了墨西哥和加拿大的市場(chǎng)。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由于語(yǔ)言和文化上的原因，試圖進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的美國公司一般會(huì )先在英國開(kāi)店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進(jìn)入了德國市場(chǎng)。眾所周知，這是一個(gè)困難重重的零售市場(chǎng)。德國的勞動(dòng)力成本較高，它的商業(yè)區劃分、商品定價(jià)和商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經(jīng)在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂(lè )福和英國的馬莎公司，在德國的經(jīng)營(yíng)也都不景氣。整個(gè)歐洲市場(chǎng)零售業(yè)已持續6年處于低迷狀態(tài)。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷(xiāo)售許可證，不能建新商店，所以它無(wú)法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮增長(cháng)戰略，而必須通過(guò)兼并來(lái)進(jìn)行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價(jià)提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數十億美元來(lái)實(shí)現它的歐洲計劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當于“殘次品專(zhuān)柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個(gè)兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進(jìn)軍德國市場(chǎng)。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規模，但其經(jīng)營(yíng)狀況卻不樂(lè )觀(guān)，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動(dòng)局面，否則，它將難以占領(lǐng)德國市場(chǎng)?！?/p>
沃爾瑪為什么要選擇德國呢？該公司負責德國業(yè)務(wù)的經(jīng)理蒂亞克斯說(shuō)：“德國是世界第三大經(jīng)濟強國，這對我們來(lái)說(shuō)非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個(gè)中央基地，它可以從這里向整個(gè)歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿易更加簡(jiǎn)捷，沃爾瑪顯然想成為一個(gè)占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)的超級零售商。而且德國零售業(yè)的現狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實(shí)力。該公司“天天低價(jià)”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)迎合了德國人節儉省錢(qián)的天性，而大多數德國商家是依靠季節性減價(jià)和特殊平賣(mài)來(lái)吸引顧客的。在服務(wù)亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化也給嚴謹的德國人帶來(lái)一些寬慰。
研究零售市場(chǎng)的歐洲商業(yè)研究所所長(cháng)哈利爾博士說(shuō)：“真正令德國市場(chǎng)懼怕的并不是價(jià)格壓力太大，而是沃爾瑪的商業(yè)觀(guān)念。顧客對德國零售商的評價(jià)不高，它們基本上就沒(méi)有服務(wù)?！蔽譅柆敎蕚渫顿Y1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進(jìn)行全面裝修改造，同時(shí)也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務(wù)達到公司標準。
在一個(gè)顧客適應了經(jīng)常惡聲惡氣的商業(yè)服務(wù)的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說(shuō)：“我們試圖讓他們注意體會(huì )工作中的樂(lè )趣?！蔽譅柆斖瑫r(shí)也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會(huì )給他們購股權。盡管沃爾瑪德國公司許多革新舉措來(lái)自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經(jīng)為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒(méi)有“10英尺規則”。在美國，這項規則要求沃爾瑪的雇員必須與距離他10英尺以?xún)鹊娜魏晤櫩椭v話(huà)；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說(shuō)：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們?！?br> 德國和來(lái)自其他歐洲國家的顧客們已經(jīng)看到沃爾瑪商店內巨大的改進(jìn)。各種商品的陳列柜已經(jīng)按照美國沃爾瑪商店的結構進(jìn)行了調整，一些寫(xiě)有“天天低價(jià)”和“馬克堅挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來(lái)，而琳瑯滿(mǎn)目的貨架上豎立的小紅旗則標志著(zhù)這些商店正在向“天天低價(jià)”的過(guò)程轉變，許多商品已經(jīng)永久性地調低了價(jià)格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬(wàn)多種商品中已有1萬(wàn)多種商品的價(jià)格打折出售。1999年，這家商店的營(yíng)業(yè)額增加了25%，達到38億美元。然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價(jià)格戰。于是，零售商們起而應戰，也都調低了自己的商品價(jià)格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價(jià)格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價(jià)”的廣告標語(yǔ)。
沃爾瑪帶來(lái)的影響還體現在其他一些方面。在這個(gè)“一手交錢(qián)一手交貨”的概念由來(lái)已久的國家里，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮采用為顧客裝包的激進(jìn)做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪德國公司總裁蒂亞克斯說(shuō)：“考慮到德國的勞動(dòng)力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長(cháng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的做法表示懷疑,但顧客們的反應非常好?！蔽譅柆數母偁帉κ謧冎缓迷僖淮螛O不情愿地學(xué)它的做法。
此外，沃爾瑪自己的信息系統能把掃描數據直接通過(guò)衛星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時(shí)自動(dòng)訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現新的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關(guān)重要的。
德國GFK集團高級顧問(wèn)特瓦爾博士認為，一個(gè)零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，它至少需要有120億美元的年銷(xiāo)售額，沃爾瑪現在德國只有118家商店和62億美元的營(yíng)業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過(guò)提高生產(chǎn)率保持低價(jià)格。此外，考慮到公司的規模和業(yè)績(jì)，歐洲有哪個(gè)供貨商 能斷定沃爾瑪將會(huì )失敗呢？
沃爾瑪的科學(xué)管理是其成功的關(guān)鍵。為適應如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個(gè)規?？涨暗挠嬎銠C網(wǎng)絡(luò )系統，微機工作站有5500多個(gè)，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線(xiàn)聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX數據庫系統，系統信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫(xiě)的信息就有2500萬(wàn)字節之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達1．5億個(gè)字節，這也是世界上最大的民間數據庫。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷(xiāo)售都會(huì )核計算機系統進(jìn)行分析，當庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì )發(fā)出信號，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線(xiàn)，在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內所需貨品就會(huì )出現在貨架上。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時(shí)調用任何一個(gè)地區、任何一家商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)情況數據，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷(xiāo)，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著(zhù)密切的聯(lián)系，也成為許多消費品制造商聯(lián)系市場(chǎng)的重要渠道，這個(gè)巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，決定看許多商品的生產(chǎn)消費過(guò)程。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，形象營(yíng)銷(xiāo)都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話(huà)，即沃爾瑪已真正實(shí)現了管理現代化，不論其經(jīng)營(yíng)管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達到了一種較高的水準。人類(lèi)社會(huì )的經(jīng)濟發(fā)展從二十世紀八十年代開(kāi)始逐漸從工業(yè)化社會(huì )向信息社會(huì )轉換，信息化和信息經(jīng)濟成為整個(gè)社會(huì )發(fā)展的趨勢和主要經(jīng)濟形態(tài)。土地、資本和勞動(dòng)力是第一類(lèi)經(jīng)濟資源，組織、企業(yè)家素質(zhì)是第二類(lèi)經(jīng)濟資源，制度和信息則是一種新的經(jīng)濟資源，即第三類(lèi)資源。同時(shí)，一定社會(huì )的經(jīng)濟體制或制度理性，也是由于社會(huì )的信息流動(dòng)規則所決定的。
信息意識是現代市場(chǎng)經(jīng)濟觀(guān)念的主要組成部分，作為現代市場(chǎng)經(jīng)濟基本單元的企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不處于及時(shí)產(chǎn)生、發(fā)送、接收信息和憑借信息識別市場(chǎng)運行趨勢的運行過(guò)程之中。完善的市場(chǎng)經(jīng)濟活動(dòng)應是物質(zhì)流、貨幣流和信息流三者融會(huì )貫通的統一運行過(guò)程，其中信息流量中樞神經(jīng)系統，是啟動(dòng)器和指南針。沃爾瑪的成功就在于它抓住了這一歷史性的轉變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實(shí)現了其企業(yè)規模的發(fā)展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰略獲得巨大成功。
沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說(shuō)：“100家商店是一個(gè)很好的開(kāi)端。我們畢竟才剛剛進(jìn)入德國市場(chǎng)一年時(shí)間，我們正在全力著(zhù)手發(fā)展我們的計劃?！彼f(shuō)：“我們的下一個(gè)目標將是亞洲，重點(diǎn)將進(jìn)軍巨大的中國市場(chǎng)?！比缃?，沃爾瑪已經(jīng)在中國東部發(fā)達地區搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現了數十家沃爾瑪的連鎖店，它們的出現對中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動(dòng)和沖擊。
附：沃爾瑪(WAL—MART)小檔案：
1950年 山姆·沃爾頓開(kāi)設了第一家特價(jià)商店。
1962年 沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開(kāi)辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。
1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
1979年 沃爾瑪總銷(xiāo)售額首次突破10億美元。
1983年 成功地開(kāi)設了憑會(huì )員資格方能平價(jià)購物的山姆會(huì )員商店(SAM’S CLUB)。
1985年 美國著(zhù)名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
1987年 在德州加倫市開(kāi)設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯(lián)結起來(lái)。
1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(Super Center)。
1991年 在墨西哥與當地著(zhù)名的Cifas． A合作建立起45家山姆會(huì )員商店和沃爾瑪購物廣場(chǎng)，又在加拿大開(kāi)設了122家連鎖店。
1992年3月17日 沃爾頓榮獲“總統自由勛章”。
1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27．6％。
1994年 正式成立國際業(yè)務(wù)部，專(zhuān)門(mén)負責境外事務(wù)。
1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)和山姆會(huì )員商店在深圳開(kāi)業(yè)。
山姆·沃爾頓成功經(jīng)營(yíng)十大法則：
1．全心經(jīng)營(yíng)，比別人更盡心盡力。
2．和同事分享利潤。
3．激勵你的同事。
4．凡事和同事溝通。
5．感激同事對公司的貢獻。
6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
7．聆聽(tīng)公司內每一個(gè)人的意見(jiàn)。
8．超越顧客的期望，他們就會(huì )一再光臨。
9．控制成本低于競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀(guān)念。
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