KPI制度，一直備受爭議，不僅是基層員工，恐怕也是管理者的痛處。它有什么負面影響，又緣何而存在？如何解決它帶來(lái)的問(wèn)題，以及它究竟應該被摒棄、還是應該繼續被捧為企業(yè)管理的圣杯？請看本文。
弊病
一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會(huì )有切身感受。首先，讓我們來(lái)歷數KPI制度帶來(lái)的弊?。?br>
第一，創(chuàng )新力的缺失：KPI是預先制定的，契約式的，不應變更的，但創(chuàng )新的結果卻是未知的。試問(wèn)，有多少真正的創(chuàng )新能預知到對某項指標提升多少呢？當你無(wú)法確定它能否可行，你敢不敢拿著(zhù)女朋友的禮物費，爸媽的贍養費跟孩子的奶粉錢(qián)，乃至整個(gè)團隊的年度獎金，去冒險做什么“創(chuàng )新”？
第二，無(wú)人愿意顧細節：KPI往往是一個(gè)點(diǎn)，例如某個(gè)數字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關(guān)注都會(huì )停留在了KPI那個(gè)點(diǎn)上。一個(gè)營(yíng)業(yè)員的KPI如果是每天的銷(xiāo)售額，她就沒(méi)興趣考慮對待顧客的態(tài)度。一個(gè)設計師的KPI如果是完成多少界面設計工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁(yè)面的對齊工整與真實(shí)用戶(hù)體驗，他也將漠不關(guān)心；
第三，不利于團隊凝聚力形成：有了七二一的績(jì)效獎金分級比例，從這個(gè)角度來(lái)看，每個(gè)人的工作目標不是把工作做好，不是團隊一起努力向前，而是跟他們的隊友競爭。而對于上下之間，不再是戰友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當一個(gè)主管想帶著(zhù)團隊做成一件事情，他是努力讓每個(gè)成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應該讓部分討厭的牛去爬個(gè)樹(shù)，在獎金分配時(shí)請其背個(gè)黑鍋？
第四，追求表面，掩埋長(cháng)期問(wèn)題：KPI是有時(shí)間限制的，所謂短期目標。然而一些工作，不可避免將是基礎性的，長(cháng)期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問(wèn)題，等問(wèn)題越來(lái)越大，有關(guān)人員早已離職升遷；
第五，不利于團隊之間協(xié)作：每個(gè)團隊都有每個(gè)團隊的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現象是，資源必須要跨團隊跨部門(mén)，才有可能組合成一個(gè)產(chǎn)品鏈條。倘若一個(gè)產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個(gè)團隊的KPI，工作推動(dòng)的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門(mén)資源而獲取成功的產(chǎn)品很少；
第六，促生欺騙，促生不顧長(cháng)遠的短期方案：以年底沖關(guān)、頁(yè)面彈窗為代表的此類(lèi)現象并不少見(jiàn)。扎扎實(shí)實(shí)的工作與具體數字之間永遠是遙遠的，怎比得上此類(lèi)直接為數字而數字的方式呢？何況永遠有不可預知的因素影響KPI的達成，例如競爭對手的介入，其它相關(guān)部門(mén)的掉鏈子等等。但是獎金是不能不拿的，考核是一定要通過(guò)的，于是則視用戶(hù)體驗為無(wú)物。
還有第七，為了維持KPI這個(gè)體系的運轉，整個(gè)管理系統本身也將耗費不菲成本的，不管是人力部門(mén)，還是公司從上到下的高層中層與基層……
意義
那么KPI的意義又究竟何在？為什么企業(yè)仍然需要它？
它核心思想一是將工作量化，以量化指標作為工作成果的表達，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權，避免腐敗現象滋生；二是，它是一種具備一定主動(dòng)性的契約式的目標管理制度，可以提高執行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對等，無(wú)論管理者與員工，無(wú)法盡知內外上下，所以以KPI為工作目標、以及目標達成情況的簡(jiǎn)單表達。
可以以我國政府單位與國企為例，看到缺失這種制度的可怕之處。因為沒(méi)有明確的績(jì)效指標，演化為極強的形式主義與官僚主義，以及更嚴重的績(jì)效（政績(jì)）主義。由于缺乏明確的產(chǎn)品目標，也沒(méi)有產(chǎn)品應用指標統計，所以則不停的追逐更易于吹噓的概念以及更顯絢爛的表層（例如界面），而不顧忌成本與可行性。由于沒(méi)有明確的指標反饋，豆腐渣工程比比皆是，領(lǐng)導們可以隨意進(jìn)行利益分配，所以往往踏實(shí)肯干者被淘汰，溜須拍馬者與后臺強硬者平步青云，最終形成逆淘汰。
以當下的看來(lái)，KPI對于體制正面的一面，在大多數情況下大于不好的一面。它所帶來(lái)的問(wèn)題，除少出場(chǎng)景外并遭遇極不負責任的員工與管理者，顯得并未十分尖銳。但是我們也不能忽視它可能帶來(lái)的問(wèn)題，創(chuàng )造力、細節、凝聚力、團隊協(xié)作……等等，哪一方面的缺失都會(huì )讓公司墮入糟糕的境地。如何解決這些問(wèn)題呢？
對KPI的修正
其實(shí)，沒(méi)有一種體制是完美的，而解決一種體制所帶來(lái)的問(wèn)題不外乎兩種，一種是通過(guò)人的主觀(guān)能動(dòng)性給予制衡，另一種則是對其具體方案不斷修正：
第一，發(fā)揮管理層的主觀(guān)能動(dòng)性：高層管理者不追逐流量等KPI以維持股價(jià)與自己的地位，中層管理者也就往往就不會(huì )給員工制定超出范圍的KPI去表現自己能力。管理者有實(shí)力辨別KPI的漏洞，找出其中不符合實(shí)際之處，KPI也將更加合理。高層管理者愿意以身之勞，在中間調配資源，則團隊間合作也會(huì )比較順暢。大公司績(jì)效主義相當大程度上是源于高層，尤其是當沒(méi)有一個(gè)大股東為公司整體負責的時(shí)候，各種亂象就開(kāi)始滋生；
第二，體制修正：為了保持創(chuàng )新力，很多公司對創(chuàng )新施以重獎，對團隊成功給予獎勵，其實(shí)這也是對創(chuàng )新力與凝聚力缺失的一種補償；
第三，文化建設與培訓：績(jì)效管理本身便有SMART原則，可以通過(guò)培訓的方式被管理者與員工熟知。文化建設以及企業(yè)理念的培養，也有利于員工為工作進(jìn)一步負責，一定程度彌補“細節”缺失。
總而言之，公司無(wú)論上下都要警醒，努力不墜入績(jì)效管理帶來(lái)的表面虛假繁榮，不僅為KPI，也要為生產(chǎn)線(xiàn)的整體負責。
另外一個(gè)更極端的思路……能否不用這種制度？這個(gè)提議看起來(lái)有點(diǎn)可怕。但其實(shí)用不用KPI制度，即使當下也并未有一個(gè)既定的答案。對于規模較小的創(chuàng )業(yè)公司，因為環(huán)境與職能的多變，一般而言不應采用KPI制度，引入此制度其實(shí)是降低效率的做法。而對于人數逾萬(wàn)的大型公司，不采用此制度則意味著(zhù)很難運營(yíng)如此龐大的架構。
對大公司來(lái)說(shuō)，KPI是一個(gè)兩難之選。
我只能做一個(gè)粗略的設想：高層專(zhuān)注于為員工提供做事的資源與保障，并對大局做一定掌控；中層管理者沖在戰場(chǎng)第一線(xiàn)，比基層員工更深刻的理解產(chǎn)品，理解工作鏈條上的每一個(gè)環(huán)節；基層員工則具備更強的自主性，與中層管理者議定計劃，但是可以跟隨具體情況變更，不背負任何指標。公司的架構趨于扁平，分級不多，以負責人為核心做資源調配，且團隊規模不過(guò)度膨脹。這樣的架構，以管理層更低的姿態(tài)，公司上下更加無(wú)保留的付出與相互信任為前提，激發(fā)團隊自主性與潛力，保持相對公正的利益分配，限制權力濫用與激勵員工進(jìn)取，也許是有可能兼得的。
但終究，靠績(jì)效考核釋放創(chuàng )造力是奢望
KPI制度的本質(zhì)是契約，不管是員工還是管理者，廢除契約意味著(zhù)更多的自由與更大的風(fēng)險?！胺艡唷庇肋h意味著(zhù)不能盡知一切，而對于當下社會(huì )，“信任”是奢侈的。但想想那個(gè)沒(méi)有門(mén)禁沒(méi)有還書(shū)流程的圖書(shū)館，書(shū)的數量卻越來(lái)越多。想想海底撈給予每個(gè)基層員工的免單權，又有多少被濫用了？即使人性本惡是絕對真理，然而人也有神性，當你被尊重、被信賴(lài)、被授權、被認可時(shí)，所產(chǎn)生的力量是超越界限的。
以表面看來(lái)，績(jì)效管理所帶來(lái)的負面效應尚在可以忍受的范圍內。然而，為什么那么多大公司投入巨大的產(chǎn)品尚且不如創(chuàng )業(yè)公司一兩年的積累？為什么很多擁有巨量資源的大公司在一次又一次的行業(yè)浪潮被拍死在沙灘上？ 為什么那些包攬最強大腦的大公司卻不斷的在產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)策略、技術(shù)方案上出現一些讓人笑話(huà)的洋相?？?jì)效管理所造成的無(wú)形損耗，不僅僅在表層的勞動(dòng)力上，更在創(chuàng )造力、爆發(fā)力與潛力，乃至團隊的累加效應上。
即使能夠良好的解決KPI所帶來(lái)的負面問(wèn)題，但一旦有KPI，人依然傾向于會(huì )為KPI而工作，而不會(huì )為產(chǎn)品本身，為工作本身而工作。從某個(gè)角度上講，KPI制度認為“人”只是生產(chǎn)鏈上的一個(gè)環(huán)節，而不是一個(gè)有著(zhù)自主思想的個(gè)體。在這種前提下，要完全釋放個(gè)人與團隊的潛力無(wú)疑是奢望。而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也有其行業(yè)的特點(diǎn)。對于職能為產(chǎn)品再造與創(chuàng )新，微創(chuàng )新為主要創(chuàng )新形式，環(huán)境多變且競爭殘酷的中國互聯(lián)網(wǎng)團隊，KPI制度的種種不合適便十分容易暴露出來(lái)。當然，不采用KPI制度的方案也許可以借用齊國名士評價(jià)商鞅以法治國理念的一句話(huà)形容：“為治國大道，做，則艱難備至”。對于有膽量、敢為先的互聯(lián)網(wǎng)公司，在經(jīng)過(guò)慎密的思考與詳盡的準備后，也許可以試試，說(shuō)不定會(huì )造就一支以小博大，以弱勝強的虎狼之師。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
