要想從一個(gè)全新的角度去開(kāi)創(chuàng )管理模式的新局面，首先應該在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上有所創(chuàng )新和突破。組織智商的管理模式從一個(gè)哲學(xué)的高度和全新的視角來(lái)解釋企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種現象和問(wèn)題，并可作為設計企業(yè)管控模式的指導思想和理念。
組織智商是一種人工智能，是組織自覺(jué)與有意識進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，是對內部可塑性進(jìn)行探索和優(yōu)化，對外部環(huán)境進(jìn)行認識、改造、協(xié)同的各種思想和方法的指導原則。
通常意義上，組織智商的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)具有七個(gè)導向的內容：
第一：構筑一個(gè)更大的生物鏈
第二：聚焦于消費者
第三：盡可能的展現未來(lái)
第四：更多的試驗更多的變化
第五：驅除復雜性
第六：企業(yè)集體洞察力的建設
第七：將變革整合為一種能力
一、構筑一個(gè)更大的生物鏈
如果一個(gè)企業(yè)想要未來(lái)?yè)碛袃?yōu)秀的組織智商的話(huà)，它首先必須構筑一個(gè)大的生物鏈——不論是依附于他人，還是在整個(gè)供應鏈中居于主導地位。這對于企業(yè)個(gè)體來(lái)說(shuō)其實(shí)是一個(gè)對所屬陣營(yíng)的選擇。就像很多做IT的廠(chǎng)商都要選擇到底是跟隨AMD還是英特爾，這實(shí)際上就已經(jīng)形成了一個(gè)分水嶺。這樣的抉擇十分重要，因為從此以后會(huì )發(fā)生很大變化，而一家企業(yè)當初的站位到底有沒(méi)有站準，其所構筑的生物鏈本身是不是擁有龐大的組織智商，這些都將給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)生命攸關(guān)的影響。
對于中國的企業(yè)而言，更多處于配角的位置，它們在供應鏈中的作用通常是給一些大廠(chǎng)商做配套、做貼牌，或者是做基礎產(chǎn)品、做原材料、作部件、作組料等等。因為中國本身并不是主流經(jīng)濟的地帶，而且很多專(zhuān)利創(chuàng )新和硬科學(xué)也不是抓在中國企業(yè)手里。所以，構筑一個(gè)更大的生物鏈可能就是對我們的考驗。對于很多中國本土的制造業(yè)公司，已經(jīng)開(kāi)始主動(dòng)的把自己貼近一些名廠(chǎng)、一些大廠(chǎng)牌，去構筑所謂的名配角策略。而自己作為某一個(gè)大廠(chǎng)牌的配角，就在確定了自己的名配角戰略后，獲得了空前的成長(cháng)。
著(zhù)名的臺積電創(chuàng )始人張忠謀曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常極端的話(huà)：“歡迎客戶(hù)來(lái)改組我們！”他認為每一次臺積電接進(jìn)來(lái)一個(gè)訂單，這個(gè)訂單就可以作為一個(gè)發(fā)始端，或者一個(gè)輸入的因素，進(jìn)而會(huì )重新再造一遍臺積電。盡管這個(gè)說(shuō)法比較偏激，但是它里面的內涵卻是非常豐富的。其本質(zhì)上是通過(guò)借助上游客戶(hù)的要求和指令，來(lái)重新研究自己審視自己，思考自己應該具備哪些方面的能力來(lái)把這個(gè)單子做的更好，為客戶(hù)服務(wù)的更好，并不斷的提升自己的服務(wù)能力。
換句話(huà)說(shuō)，一家企業(yè)沒(méi)有必要去關(guān)注世界上所有的因素，而只要努力的去跟上其所屬的大客戶(hù)就好了。前提是它要有一個(gè)堅定的判斷：我的大客戶(hù)不會(huì )站錯位。當然這是需要面臨很大風(fēng)險的，因為一旦從屬的大客戶(hù)站錯位將很可能危及到自身的安危。正是鑒于此，臺積電不僅僅為英特爾代工，而給世界上是幾乎所有的芯片廠(chǎng)代工，這樣就可以分散風(fēng)險、轉嫁壓力，進(jìn)而可以保證左右逢源，便于進(jìn)行一個(gè)更為系統的思考。
這就是所謂的構筑一個(gè)更大的生物鏈。
二、聚焦于消費者
無(wú)論如何，聚焦于消費者的策略是不會(huì )錯的。
企業(yè)可以有種種的設計，可以去做研發(fā)，也可以通過(guò)對現有技術(shù)的組合來(lái)催生和開(kāi)發(fā)一些小產(chǎn)品或者小項目，等等。但無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的如何、經(jīng)營(yíng)的手段怎么樣、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是什么，它都應該有一個(gè)宗旨：聚焦于消費者。那么接下來(lái)的問(wèn)題便是：它的消費者是誰(shuí)？如何聚焦于消費者？如何去研究他們？
通過(guò)觀(guān)察，我們都會(huì )發(fā)現，現階段成長(cháng)最快的一些企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是極力的去貼近消費者，感知消費者到底有些什么樣的需求。不管是著(zhù)名的蘋(píng)果公司，還是國內的家電巨頭——國美和蘇寧，其成功的背后無(wú)不體現出這樣的特征。消費者其內在可能會(huì )有很多顯性和隱性的需求，而廠(chǎng)商的首要任務(wù)便是對這些需求的準確獲悉和把握，甚至是去發(fā)掘潛在的深層次的需求。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)可以把自己的業(yè)務(wù)體系構筑于這些需求之上，將自身的整個(gè)系統去和這些需求打通互接，那必然將會(huì )取得一個(gè)非常龐大的基礎。
例如，我們前面提到的網(wǎng)上交易市場(chǎng)——著(zhù)名的eBay（電子港灣），擁有610萬(wàn)基礎用戶(hù)，就在這610萬(wàn)個(gè)基礎用戶(hù)之上建立起一個(gè)規模龐大的、電子化的“跳蚤市場(chǎng)”。在這個(gè)平臺上，許多二手貨，甚至許多稀奇古怪的東西都可以進(jìn)行拍賣(mài)，而eBay所需要做的唯一的工作就是對他們的交易行為進(jìn)行管理。這時(shí)，新的問(wèn)題來(lái)了：既然所有的交易都是用戶(hù)們自發(fā)進(jìn)行的，那么eBay都需要在那些方面進(jìn)行管理呢？其實(shí)他們所需要做得工作有很多：首先，他們需要進(jìn)行測量和計算，挖掘和匯總各種各樣的交易數據，進(jìn)而觀(guān)察在什么時(shí)間、哪些客戶(hù)最經(jīng)常上網(wǎng)，哪些情況下用戶(hù)最容易注冊，哪些時(shí)間交易量會(huì )相對比較大，哪些商品更受歡迎和追捧，等等。通過(guò)對這些信息的準確和及時(shí)的把握，來(lái)對用戶(hù)進(jìn)行引導和推薦，讓買(mǎi)家和賣(mài)家雙方的關(guān)注焦點(diǎn)盡可能地重合……
這些其實(shí)是任何一個(gè)企業(yè)都需要著(zhù)重思考的事情：我們如何去發(fā)現消費者，我們怎么樣去聚焦于消費者，甚至當在產(chǎn)業(yè)界出現一種要求時(shí)，我們不僅僅要研究消費者，甚至還要去研究非消費者。對非消費者的研究也非常重要，因為通過(guò)去了解他們?yōu)槭裁床毁I(mǎi)我們的產(chǎn)品、甚至抵制或排斥我們產(chǎn)品的原因，進(jìn)而謀求在他們所需要的領(lǐng)域內開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品以迎合其口味。否則的話(huà)，如果一家企業(yè)只是把目光聚焦于原有的消費者，而不去發(fā)掘新的消費者、開(kāi)辟新的市場(chǎng)的話(huà)，它將只能維持一個(gè)原有的成長(cháng)，甚至在原有市場(chǎng)的萎縮和消亡下導致自身生存的危機。
以上這些就是“聚焦于消費者”的意義和要義。
三、盡可能展現未來(lái)
在一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面，如何盡可能的把未來(lái)圖像化的、非常清晰地展現給員工其實(shí)是一個(gè)非常高端的挑戰。如何能夠把未來(lái)非常具體的、形象的展現在大家面前，就像看電影看模型一樣，這是對于企業(yè)高管層對遠景的勾勒能力，以及中層、基層的想象能力和理解能力都將是個(gè)挑戰。因為這決定了他們是否能夠共同的把這個(gè)遠景投射出來(lái)，這事實(shí)上是企業(yè)所需要具備的一種非常強的能力。
我們知道，很多企業(yè)用來(lái)展現未來(lái)的手段通常是用商業(yè)模式來(lái)進(jìn)行推斷，來(lái)預判這個(gè)商業(yè)模式有沒(méi)有生命力，以及未來(lái)將會(huì )呈現出一個(gè)什么樣的景象等等。但當前，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始思考這樣的問(wèn)題：企業(yè)與員工之間、員工單體之間、群體之間將如何就未來(lái)達成一些共識，如何就未來(lái)建立一些思考？
在后面的論述中，我們將會(huì )集中對這一問(wèn)題進(jìn)行更加深入的探討。
四、更多的實(shí)驗，更多的變化
通過(guò)觀(guān)察，我們可以發(fā)現，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成功其實(shí)只是個(gè)小概率事件?？删褪菍τ谶@個(gè)小概率事件，企業(yè)卻花費了幾年、十幾年甚至幾十年的時(shí)間去不停的嘗試，不停的犯錯，并且把犯的錯誤盡可能的買(mǎi)單。聰明的管理者試圖通過(guò)對這些錯誤的反思和管理，使得犯錯不要成為一個(gè)高成本的事情。然而，更重要的是，一旦發(fā)現一個(gè)哪怕很微小的商機，企業(yè)也應該利用充分而豐富的手段盡可能把它放大。
在中國，許多市場(chǎng)現象常常令外國人唏噓不已。我們知道，拯救中國所有門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的法寶不是別的，而是短信！比爾蓋茨完全聽(tīng)不懂、看不懂，也無(wú)法理解這樣的現象。于是他便跑到中國問(wèn)唐駿，說(shuō)中國人為什么這么愛(ài)發(fā)短信？他不懂，覺(jué)得不能接受。唐駿便告訴他：中國人性格比較含蓄，中國人寫(xiě)出來(lái)的字和說(shuō)出來(lái)的話(huà)是不一樣的。中國人可以不打電話(huà)，而只靠短信來(lái)交流。當然對于大多數學(xué)生群體來(lái)講，省錢(qián)可能是個(gè)非常重要的原因，但更重要的是短信可以避免很多尷尬，而中國人常常不愿面對這種面對面的人際尷尬是一個(gè)很典型的社會(huì )現象。當然，比爾蓋茨聽(tīng)了后依然不懂，他依然不能理解為什么一個(gè)國家里面，短信居然可以給電信帶來(lái)這么大的一個(gè)商機。事實(shí)上，更加令人欣慰是：中國幾乎所有的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站都不約而同的抓住了這個(gè)稍縱即逝的商機，并且全力把它發(fā)大。
上面的例子無(wú)非闡釋了這一部分的主題：更多的實(shí)驗展現更多的變化。然后在更多的變化里面組合出一種好的戰術(shù)，這便是企業(yè)所能夠掌握的。
五、驅逐復雜性
在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里面，我們需要去無(wú)限強調的一點(diǎn)便是：簡(jiǎn)化。但請注意：簡(jiǎn)化并不等于簡(jiǎn)單！企業(yè)運作從來(lái)就不是簡(jiǎn)單的，如果大腦簡(jiǎn)單也是做不了企業(yè)的，大腦要極度的復雜，而復雜的大腦需要去思考的便是如何能使經(jīng)營(yíng)不斷的簡(jiǎn)化，如何去從企業(yè)里面驅逐復雜性。
例如，我們經(jīng)常在思考：為什么無(wú)為而治是正確的？企業(yè)里面戰略不要過(guò)多去人為干擾，一個(gè)糟糕的戰略，有可能會(huì )擁有非常好的執行。杰克?韋爾奇的傳記作者對韋爾奇最為驚訝的是：幾乎20年來(lái)，杰克?韋爾奇的思想幾乎沒(méi)有變過(guò)。如果一個(gè)人的思想沒(méi)有變化過(guò)，無(wú)非只有兩個(gè)可能，一個(gè)是這個(gè)人是個(gè)老糊涂，思想非常僵化；另外一個(gè)可能便是這個(gè)人可能在有意的保持思想的簡(jiǎn)化，以便能夠容易溝通，容易被理解。杰克?韋爾奇屬于何者，我們自然不難評判。
六、企業(yè)集體洞察力的建設
我們過(guò)去常常強調的是企業(yè)決策者和管理層的洞察能力，但在組織智商的體系之上，我們更加側重的是企業(yè)集體洞察能力的建設。不但決策者需要卓越的洞察力，執行層更加需要敏銳的洞察力，而他們共同的綜合表現為整個(gè)組織的洞察力。
這以問(wèn)題我們再后面將會(huì )作進(jìn)一步的探討。
七、將變革整合成為一種能力
將變革整合成為一種能力，我們認為，主要包括以下十個(gè)方面的能力（詳細內容我們將在下一節中進(jìn)行分析）：
?。?）自我診斷能力－界定問(wèn)題的程度及危害，形成緊迫感；
?。?）系統分析能力－探討其系統原因及可能的解決方案；
?。?）變革預見(jiàn)及管理能力－確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；
?。?）管理層內部傳播及共識能力－對變革的目的和方式在經(jīng)營(yíng)層中達成共識；
?。?）項目規劃能力－界定問(wèn)題，并形成一個(gè)解決方案，細化出工作量，并做出預算；
?。?）工作流程及框架設計能力－變革的流程，協(xié)調，項目管理，內部調度的管理
?。?）內部傳播，文化再造能力－成功的發(fā)動(dòng)企業(yè)內部參與熱情；
?。?）戰略平衡能力－將后備人才及重點(diǎn)涉及部門(mén)骨干編入變革實(shí)施隊伍，在正常管理與變革間求得平衡；
?。?）深度教育訓練能力－對實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓，務(wù)求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的辦法；
?。?0）學(xué)習性組織建設能力－以變革為起點(diǎn)，形成組織學(xué)習氛圍，組織深度會(huì )談，去除心智障礙，形成系統思考。
最后，在變革整合過(guò)程形成的基于變革形成新型的領(lǐng)導能力，包括以下六個(gè)方面的能力：
?。?）能以系統來(lái)思考，并知道如何領(lǐng)導系統；
?。?）能把握和控制計劃與實(shí)施上的差異；
?。?）能洞悉企業(yè)如何學(xué)習，發(fā)展，改善，并領(lǐng)導這些行為；
?。?）能了解人性，以及人們?yōu)楹稳绱俗觯?br> ?。?）能洞悉系統，變異，學(xué)習和員工行為間的互動(dòng)；
?。?）能給組織以愿景，意義和方向。
