新冠疫情加速企業(yè)數字化轉型和線(xiàn)上化升級，不管是To C還是To B企業(yè)都需要更強的組織能力應對高節奏、高度不確定的環(huán)境變化。
去年11月，騰訊咨詢(xún)副總經(jīng)理李曉紅在【騰訊產(chǎn)業(yè)生態(tài)第三期集訓營(yíng)】分享了To B和 To C企業(yè)組織能力建設的底層邏輯，并剖析了亞馬遜創(chuàng )新能力及騰訊組織進(jìn)化能力背后的秘訣，近期兩家公司的股價(jià)也都創(chuàng )了新高。舊文重讀，仍有新意，歡迎品鑒。
閱讀前先思考：
To B和To C企業(yè)組織能力的底層邏輯有何異同？
亞馬遜和騰訊的組織能力實(shí)踐對你有何啟發(fā)？
To B 和To C 的不同邏輯
To C是指數增長(cháng)+速贏(yíng)思維，適合bottom up激發(fā)；To B是線(xiàn)性增長(cháng)+長(cháng)線(xiàn)思維，適合top down驅動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，消費互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量競爭，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)增量凸顯，資本正在向B端轉移。李曉紅認為，這一趨勢在企業(yè)內部調研中也得到驗證。騰訊咨詢(xún)2019年互聯(lián)網(wǎng)組織能力調研發(fā)現，針對“公司未來(lái)3-5年的成長(cháng)性”，To B企業(yè)員工的認同度比To C企業(yè)高5個(gè)百分點(diǎn)，針對“公司未來(lái)的信心”，To B企業(yè)則高2個(gè)百分點(diǎn)。所以互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)對To B企業(yè)是利好。
To B和To C企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，決定了管理模式的底層邏輯不同。
To C企業(yè)通常是高固定成本，低可變成本，價(jià)值鏈短，用戶(hù)需求標準化，通過(guò)產(chǎn)品就能完成用戶(hù)價(jià)值的交付，背后有網(wǎng)絡(luò )效應支撐。To C的底層邏輯是在指數增長(cháng)模式的基礎上追求速贏(yíng)，先占據用戶(hù)規模，再考慮盈利。To C業(yè)務(wù)產(chǎn)品很輕，小團隊也可以給世界帶來(lái)大影響，bottom up激發(fā)的管理模式更加有效，需要持續提升人才密度，發(fā)揮個(gè)體創(chuàng )造力。
To B企業(yè)價(jià)值鏈長(cháng)，小客戶(hù)付費意愿低，大、中客戶(hù)需求千差萬(wàn)別，單靠產(chǎn)品客戶(hù)并不買(mǎi)賬，還需要銷(xiāo)售、服務(wù)、客戶(hù)成功等協(xié)同配合。To B的底層思維是在線(xiàn)性增長(cháng)模式基礎上堅守長(cháng)線(xiàn)——深入產(chǎn)業(yè)，將互聯(lián)網(wǎng)、AI、大數據等技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結合，踏踏實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品，扎扎實(shí)實(shí)做好服務(wù)。To B業(yè)務(wù)需要復雜的內部協(xié)作才能解決客戶(hù)問(wèn)題，高層看得最清晰，更適合top down驅動(dòng)的管理模式，需要用好干部，建設好流程。
To B要關(guān)注基于流程的執行力
To C要關(guān)注精細化運營(yíng)
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，To B要關(guān)注基于流程的執行力，To C企業(yè)要關(guān)注精細化運營(yíng)。企業(yè)打造組織能力，應當從以下幾點(diǎn)著(zhù)手：
首先，To B和To C企業(yè)都需要打造的三項核心組織能力是客戶(hù)導向、創(chuàng )新和敏捷。通過(guò)觀(guān)察企業(yè)業(yè)績(jì)指標，李曉紅發(fā)現以上三項組織能力與業(yè)績(jì)指標呈穩定的正相關(guān)關(guān)系，因為企業(yè)存在的唯一理由就是給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )新才能持續增長(cháng)，敏捷才能先人一步。
其次，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，To C企業(yè)要關(guān)注精細化運營(yíng)，而To B企業(yè)則需要關(guān)注執行力。
To C企業(yè)用戶(hù)認知基本成熟，補貼不再奏效，證明盈利是核心挑戰，花錢(qián)不能再大手大腳了，要關(guān)注精細化運營(yíng)。
To B業(yè)務(wù)需要長(cháng)鏈條的協(xié)作，要實(shí)現1到N的增長(cháng)，需要打造圍繞客戶(hù)的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價(jià)值交付。縱觀(guān)華為30+年的發(fā)展，從99年的整合研發(fā)流程IPD、整合供應鏈流程ISC，到2005年海外服務(wù)交付流程和2007年的整合財經(jīng)體系，華為的前20年都在打造端到端的流程型組織，將散沙匯聚成平臺；而后10年則是在前端劃小經(jīng)營(yíng)單元，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。
華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)起家，全球只有300個(gè)超大客戶(hù)，協(xié)作高度復雜，所以流程很重；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中做云、PaaS和SaaS企業(yè)，流程未必需要像華為那么重，正如亞馬遜所說(shuō)，有了流程才能確保Scale，但是流程要盡可能簡(jiǎn)化。
亞馬遜：類(lèi)風(fēng)投創(chuàng )新機制挖出N條增長(cháng)曲線(xiàn)
創(chuàng )新是最重要的組織能力之一。為什么沒(méi)做過(guò)To B的亞馬遜可以開(kāi)創(chuàng )云計算這個(gè)行業(yè)？這和亞馬遜的創(chuàng )新機制緊密相關(guān)。
首先，亞馬遜有非常清晰的創(chuàng )新理念。
第一是區分可逆的和不可逆的決策。只有不可逆的決策才需要自上而下，而貝佐斯認為亞馬遜絕大多數決策都是可逆的，應該交給團隊和個(gè)人去做，否則會(huì )導致整個(gè)組織變得非常緩慢，錯過(guò)了創(chuàng )新窗口期；
第二是不要為了創(chuàng )新而創(chuàng )新，而應該基于客戶(hù)，反向倒推；
第三是頻繁實(shí)驗，包容失敗，大量實(shí)驗才能確保創(chuàng )新，而包容失敗的前提是要控制好失敗成本；
第四是基于長(cháng)遠，大膽投資。亞馬遜在向董事會(huì )提出想做AWS的時(shí)候曾經(jīng)遭受過(guò)質(zhì)疑，但是貝佐斯說(shuō)服董事會(huì )的理由是，我們決定做或者不做一項新業(yè)務(wù)核心的理念不是自身有什么樣的能力，而是有沒(méi)有巨大的市場(chǎng)空間，能力早晚會(huì )變成昨日黃花，關(guān)注大賽道建設自己不具備的能力，才能不斷突破。
其次，亞馬遜的創(chuàng )新機制類(lèi)似風(fēng)投。
背后邏輯是，創(chuàng )新符合冪律分布，即一千個(gè)idea只有一百個(gè)值得試一下，最后只有兩三個(gè)跑出來(lái)，所以需要一套創(chuàng )新流程支持有紀律的實(shí)驗和風(fēng)投化資源投放，讓最靠譜的脫穎而出。
在創(chuàng )新漏斗機制中，第一階段是商業(yè)計劃（PRFAQ評審），這是一個(gè)六頁(yè)紙的商業(yè)計劃，PR=Press Release，相當于開(kāi)一個(gè)虛擬新聞發(fā)布會(huì )，用一兩句話(huà)來(lái)向用戶(hù)傳遞你想開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的核心價(jià)值是什么，比如AWS的核心價(jià)值是要“”讓大學(xué)生在宿舍里創(chuàng )業(yè)也能享受到和世界最大公司同等的基礎設施”。
FAQ=Frequently Asked Question，就是自問(wèn)自答。這個(gè)環(huán)節不是為了證明你的想法有多牛，而是確保能落地。例如，你想做AWS，如果谷歌或微軟做了這塊業(yè)務(wù)怎么辦？在西雅圖找不到工程師怎么辦？……如果你自問(wèn)自答了15個(gè)問(wèn)題，在評審會(huì )上高層問(wèn)不出第16個(gè)個(gè)問(wèn)題，You are good。
高層的評審標準和風(fēng)投的問(wèn)題高度相似，他們關(guān)心：1. 這是不是真的客戶(hù)問(wèn)題？2. 這是不是量足夠大的客戶(hù)問(wèn)題？3. 是否有可持續性，即可以通過(guò)技術(shù)實(shí)現？4. 有沒(méi)有護城河，可以比對手做到better、cheaper、faster、simpler？
第二階段是驗證階段，此時(shí)可以成立一個(gè)two pizza team。核心思想是人數要少，功能閉環(huán)，盡可能地減少跨部門(mén)的協(xié)作。Two pizza team成立后，有半年的風(fēng)投期，需要3個(gè)月做出原型，6個(gè)月完成用戶(hù)數據測試，才能進(jìn)入下一次評審，要更多資源。
第三、四階段是發(fā)布產(chǎn)品與變成生意。評審成功后，公司將投入資源支持新產(chǎn)品上市，上市后市場(chǎng)檢驗成功后，才能成為業(yè)務(wù)線(xiàn)。
騰訊：溫和又堅定的組織進(jìn)化
成功的組織變革切忌過(guò)剛，情緒是行為背后的隱形動(dòng)力，組織進(jìn)化要思考如何帶著(zhù)員工走出損失感和焦慮感，避免出現“殺敵一千，自損八百”。
騰訊走過(guò)21年，有三次組織進(jìn)化的經(jīng)驗：
第一次是2005年的BU變革，戰略上由單一的社交平臺變?yōu)橐徽臼缴钇脚_，組織從職能式轉變?yōu)锽U制；
第二次是2012年的518變革，戰略上從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)升級，并建立開(kāi)放的生態(tài)，組織從BU制變成了BG制；
第三次是2018年的930變革，戰略上從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級，組織上成立CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）和PCG（平臺與內容事業(yè)群）。
騰訊的三次轉型，邏輯上是戰略推動(dòng)，背后是人心推動(dòng)，根源是創(chuàng )始人的成長(cháng)思維。如何帶領(lǐng)整個(gè)組織，圍繞新的戰略，帶領(lǐng)組織完成情緒和心理的轉變，實(shí)現真正的進(jìn)化？騰訊有3個(gè)Tips：
1.借助外力：例如3Q大戰之后，騰訊總辦邀請了外部專(zhuān)家，召開(kāi)10場(chǎng)座談，題目是診斷騰訊，所有高管必須參加其中一場(chǎng)，推動(dòng)了開(kāi)放戰略的共識和落地。930變革也抓住了媒體對騰訊的質(zhì)疑，變危為機，推動(dòng)了內部的變革；
2.逐級共識：例如930變革，從總辦-CVP-中干-員工，逐級邀請大家診斷騰訊，暴露真問(wèn)題，挖掘問(wèn)題背后的原因，群策群力提解決方案。這種逐級吐槽的機制，幫助大家理解為什么要變化，如何變化，完成進(jìn)化的閉環(huán)；
3.溫和、堅定：騰訊總辦是轉型和升級背后的核心驅動(dòng)力，它的特點(diǎn)是溫和、包容、敏感，危機意識強，善于反思，冷靜，堅毅，謹慎，這也造就了騰訊組織變革溫和又堅定的風(fēng)格。
戰略和組織能力的核心抓手是高層
有句話(huà)叫“所有的業(yè)務(wù)問(wèn)題背后都是管理問(wèn)題，所有的管理問(wèn)題背后都是人的問(wèn)題”，李曉紅說(shuō)，“我想再加上一句，所有的戰略和組織能力問(wèn)題背后都是高層問(wèn)題”。
CEO和高管團隊最重要的三項能力是產(chǎn)品洞察力、戰略洞察力和組織洞察力。為培養這三種能力，一種方法是自我認知，把自己的長(cháng)板發(fā)揮好。如果CEO的優(yōu)勢在產(chǎn)品和戰略，但組織不擅長(cháng)，可以找COO來(lái)補。
另一種方法是成長(cháng)思維，視挫折為成長(cháng)的機會(huì )，保持開(kāi)放心態(tài)，反思復盤(pán)才能持續成長(cháng)。
例如Google、Facebook和亞馬遜三個(gè)公司的創(chuàng )始人在早期都曾被投資人質(zhì)疑不適合做CEO，他們通過(guò)自我認知，找到了COO或CEO補齊短板，又在這個(gè)過(guò)程中不斷學(xué)習，最后都進(jìn)化成了卓越的CEO。
最后，李曉紅用兩句話(huà)勉勵合作伙伴，第一，做正確而不是容易的事情；第二，當你足夠渴望的時(shí)候，運氣就來(lái)了。
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