“流程再造”之所以很難達到“戲劇性”的預期效果（生產(chǎn)周期縮短70%、成本降低40%、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%），最大的可能原因，是被企業(yè)組織里“責任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。
事實(shí)上，在企業(yè)組織的“業(yè)務(wù)流程”之外，企業(yè)組織里還隱藏著(zhù)另外一種流程，那就是“責任流程”。業(yè)務(wù)流程是發(fā)生在組織結構角度的崗位與崗位之間，而責任流程則是發(fā)生在人際關(guān)系角度的人與人關(guān)系之間。這里所說(shuō)的“人際關(guān)系”，并非社會(huì )生活意義上的通俗化理解，而是特指企業(yè)里人與人之間存在的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織里人與人之間，總是構成了“
管理者與被
管理者”的角色關(guān)系，而這種角色關(guān)系在本質(zhì)是上一種責任關(guān)系。
西方企業(yè)
管理之所以長(cháng)期以來(lái)“看不見(jiàn)”企業(yè)組織里隱藏的“責任流程”，是因為西方企業(yè)
管理總是從“組織”角度看待
管理、而不是從“人”的角度理解
管理。在早期的西方
管理理論的起始的源頭，無(wú)論是韋伯的組織設計、還是泰勒的科學(xué)
管理，都與“人”無(wú)關(guān)他們看見(jiàn)的是一系列組織層面的結構、制度和崗位，至于崗位上的人是“誰(shuí)”并不重要，因為崗位上的人隨時(shí)可以被替換掉，而崗位本身的設計工作變得基業(yè)常青。對于“人”的忽視成為了西方企業(yè)
管理最大的缺陷。
第一個(gè)問(wèn)題，職責清晰只解決個(gè)人崗位任務(wù)，只有責任流程才會(huì )帶來(lái)組織績(jì)效
一種經(jīng)常性的誤解是：只要解決了崗位職責的混亂不清問(wèn)題，企業(yè)組織的績(jì)效就會(huì )必然出現。但事實(shí)結果卻常常讓人大跌眼睛。
有一個(gè)常被用來(lái)說(shuō)明企業(yè)
管理混亂、責任互相推委的例子：在一家企業(yè)的季度會(huì )議上，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理A說(shuō)：最近
銷(xiāo)售做的不好，但主要是因為競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品；研發(fā)經(jīng)理B反駁說(shuō)：最近推出的新產(chǎn)品是少，是我們的
預算少的可憐；
財務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：削減了你的
預算，是因為公司的原料成本在上升；采購經(jīng)理D跳起來(lái)：采購成本是因為
俄羅斯一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價(jià)格上升。
人力資源經(jīng)理F面對此情此景，只有無(wú)可奈何的苦笑：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核
俄羅斯的礦山了！”。
顯然，這四個(gè)部門(mén)的經(jīng)理職責都是清晰的，但每個(gè)部門(mén)經(jīng)理“崗位職責清晰”的結果，卻并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)所期待的目標績(jì)效，反而是造成了相互間的責任推委因為部門(mén)與部門(mén)之間，并沒(méi)有構成“責任流程”他們都是只對自己獨立的部門(mén)負責，而不對企業(yè)利潤來(lái)源的客戶(hù)負責?，F代企業(yè)組織的
管理，所遵循的是這樣一個(gè)基本的
管理邏輯：企業(yè)組織擁有一個(gè)既定的目標，
管理工作就是為了實(shí)現這個(gè)目標；實(shí)現企業(yè)組織既定目標，所依賴(lài)的是企業(yè)強大的績(jì)效能力；而企業(yè)組織的績(jì)效實(shí)現能力，即不是來(lái)自于傳統的命令與控制能力、也不是來(lái)自于單純的崗位職責清晰，而是來(lái)自于企業(yè)構筑一個(gè)組織的“責任流程”的能力。
但是，這個(gè)顯見(jiàn)的事實(shí)，并沒(méi)有得到足夠的重視。一些企業(yè)依舊認為組織效率不佳，原因在于崗位職責不清，所以“規范化
管理”成為了他們的口頭禪和工作方向；而當崗位職責清晰卻依舊無(wú)法獲得效率時(shí)，問(wèn)題又被轉向了“有規定而不遵守、有任務(wù)而不執行”上將原因歸咎于員工的責任心的不強，于是，大規模的教育工作開(kāi)始了，它有個(gè)好聽(tīng)的名字叫“企業(yè)文化”。很顯然，假如沒(méi)有組織責任流程的存在，那么，一個(gè)流水線(xiàn)上的工人，無(wú)論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務(wù)，他所制造的產(chǎn)品都可能是“增加庫存而工作”，事實(shí)上，1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積，并不能自動(dòng)實(shí)現企業(yè)組織目標績(jì)效。
實(shí)際上，當崗位與崗位、部門(mén)與部門(mén)之間進(jìn)行流程重組或再造的過(guò)程中，執行新的業(yè)務(wù)流程的并不是一個(gè)個(gè)冰冷的崗位、而是崗位上一個(gè)個(gè)活生生的人。每一個(gè)企業(yè)組織在誕生后的漫漫運營(yíng)過(guò)程中，總是會(huì )形成相對穩定的人與人的責任關(guān)系；一般意義來(lái)說(shuō)，傳統企業(yè)組織里的“被
管理者”，總是面向自己直接上一級“
管理者”承擔責任，而不是面向下一道工序或
市場(chǎng)客戶(hù)承擔責任顯然，這是向上的、單向的責任關(guān)系，而并不是向左或向右的、雙向的責任關(guān)系。事實(shí)上，單程責任的車(chē)票，并不支撐業(yè)務(wù)流程再造的流暢運行。
在每一個(gè)企業(yè)組織里，都隱藏著(zhù)自己的“責任流程”，沒(méi)有例外。發(fā)現企業(yè)組織里隱藏的責任流程，可以使用這樣的顯見(jiàn)提問(wèn)方式：一個(gè)崗位上的員工，究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任？一個(gè)具體的部門(mén)，究竟是對部門(mén)任務(wù)指標承擔責任、還是對企業(yè)組織目標承擔責任？一個(gè)企業(yè)的最高
管理者，究竟是面向內部個(gè)人任務(wù)承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任？雖然這些問(wèn)題在企業(yè)里常?；祀s交叉，但它實(shí)際中總是存在著(zhù)一種事實(shí)責任指向“事實(shí)責任指向”構成了企業(yè)里的“事實(shí)責任流程”；而責任的混雜交叉，正是企業(yè)組織責任流程斷裂或混亂的表現。
第二個(gè)問(wèn)題，對內部“上級”負責是權力流程，對外部“客戶(hù)”負責才是責任流程
一個(gè)
管理者通常會(huì )說(shuō)：權利對于
管理是非常重要的。這話(huà)本身沒(méi)有錯誤，但它需要一個(gè)前提，即權利必須承擔責任。不承擔責任的崗位或權利，往往是企業(yè)組織里績(jì)效流失的罪魁禍首。
“對上級負責”所產(chǎn)生的并不是我們所需要的責任流程、而是一種“權力流程”。事實(shí)上，傳統企業(yè)組織是典型的權力型組織，它的典型工作方法是由金字塔的頂端下達任務(wù)和命令，沿著(zhù)組織結構的層層等級傳遞并執行；同時(shí)，從金字塔的最底端開(kāi)始，沿著(zhù)反方向層層面向上級負責這是典型的從上至下的“權力流程”，因為一切皆來(lái)源于最頂端的最高權利、而不是組織之外的客戶(hù)責任。雖然“責權對等”是基本的組織
管理原則，但這只是理論的設計，而事實(shí)上責權常常分離當“責權分離”的事實(shí)發(fā)生后，對權力負責就成為了為個(gè)人或部門(mén)的私利負責。
假如研發(fā)部門(mén)是為了對上級負責、而不是面向客戶(hù)承擔責任，那么它完全可能開(kāi)發(fā)不受消費者歡迎的新產(chǎn)品；假如生產(chǎn)部門(mén)僅僅是為了完成上級交代的計劃任務(wù)，那么，它完全可能生產(chǎn)出多余的、積壓在倉庫里的產(chǎn)品；假如
銷(xiāo)售部門(mén)是為完成上級任務(wù)而工作，那么，你就無(wú)法避免夸大產(chǎn)品性能胡說(shuō)八道、損害企業(yè)聲譽(yù)的行為出現當這些企業(yè)
管理者不愿見(jiàn)到的種種現象出現后，請不要責怪具體的部門(mén)或人員，因為他們沒(méi)有錯、而是組織本身的錯錯誤是發(fā)生在企業(yè)組織流程設計本身：假如一個(gè)部門(mén)或崗位是為權力而工作，那么，你就無(wú)法避免它不是為“部門(mén)（個(gè)人）私利”服務(wù)。
不可否認的是，“權力”曾經(jīng)是組織績(jì)效的重要來(lái)源，因為“權力”產(chǎn)生的是控制力，而控制力對于“計劃”是至關(guān)重要的。但現在，計劃已經(jīng)不再重要，重要的是目標/流程/激勵。雖然
管理者已經(jīng)意識到了傳統權利/控制/命令的局限，并為此做了大量的修正工作，譬如組織扁平化、結構重組、流程再造等等，但并不足以改變傳統組織本質(zhì)上的權力性質(zhì)。對于傳統權利組織所進(jìn)行的是“修修補補”的工作、而不是徹底的推翻它，是因為在一個(gè)原始的重大問(wèn)題上所出現的認識偏差，即：企業(yè)組織生命存在的根本性原因是什么？長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)與顧客的關(guān)系一直被次序顛倒，企業(yè)老大，顧客老二；不是顧客養活了企業(yè)，而是企業(yè)創(chuàng )造了顧客的幸福生活。
事實(shí)上，企業(yè)
管理者最常犯的一個(gè)錯誤，就是認為“責任”來(lái)自于組織內部，更準確的說(shuō)，他們認為責任來(lái)自于上級權利的分配他們并沒(méi)有質(zhì)疑“權利指揮責任”這個(gè)錯誤，更沒(méi)有意識到這將對“被
管理者”產(chǎn)生何種惡劣的影響：如果一個(gè)企業(yè)員工的“任務(wù)是上級派，
獎金是領(lǐng)導發(fā)”，自然就會(huì )被引導成向上級領(lǐng)導負責，而不是向外部客戶(hù)負責，因為他別無(wú)選擇。這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是：面向權利負責未必產(chǎn)生利潤，只有對客戶(hù)負責才能產(chǎn)生效益，而利益或利潤對于企業(yè)組織的重要性，是不言而喻的?，F在，企業(yè)
管理者需要停止面向組織內部的權力思考流程構建，而是需要抬起頭來(lái)或是走到組織之外，去發(fā)現企業(yè)組織的責任是什么。
只有面向“責任”的流程，才會(huì )構成企業(yè)組織里的“責任流程”；而責任來(lái)自于企業(yè)組織之外，因此，構建企業(yè)組織的責任流程，依據著(zhù)這樣基本的
管理邏輯：企業(yè)的利潤來(lái)自于滿(mǎn)足客戶(hù)，所以企業(yè)組織里每一個(gè)崗位、每一個(gè)人，都是因承擔組織外部的客戶(hù)責任而存在，否則，它就沒(méi)有存在于組織里的意義和價(jià)值。這意味著(zhù)企業(yè)必須知道組織里基本的“崗位”，是如何產(chǎn)生和出現的，因為“崗位”是企業(yè)組織最基本的“責任單位”假如崗位是因權力而出現、而不是因責任而出現，那么，你就無(wú)法期待著(zhù)組織里會(huì )出現一個(gè)有效的“責任流程”，因為僅僅面向權力承擔責任的崗位，是危險的、多余的崗位，它對責任流程毫無(wú)價(jià)值。
第三個(gè)問(wèn)題，崗位是企業(yè)里基本“責任單位”，責任流程的源頭來(lái)自于組織之外
雖然一些
管理者已經(jīng)意識到了組織績(jì)效來(lái)自責任流程、而不是來(lái)自職能劃分，但他們常常不知道如何構建責任流程，尤其是不知道崗位與崗位之間是如何進(jìn)行“邊界銜接”的。
他們費勁心思的尋找一種“粘合劑”，試圖讓?shí)徫慌c崗位有機的銜接起來(lái)，由此，他們再次回到了“職責清晰”的老路上事實(shí)上，責任流程構建的源頭在組織之外，而構建責任流程需要從源頭開(kāi)始往回走。這就象是修建橋梁，你需要知道對岸的方向和距離，并以此來(lái)確定修建橋墩的數量，而不是獨立埋頭設想橋墩的數量和構造，因為缺失了“對岸”這個(gè)目標，那么，即使是由此設計出了“完美的流程”，也是沒(méi)有效率的流程，而流程的目的正是為了效率而存在。
“橋墩”的比喻對于企業(yè)
管理來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)組織里的“崗位”。上至總經(jīng)理、下至普通員工，對于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)個(gè)的“責任崗位”
管理者需要質(zhì)問(wèn)一個(gè)根本性的原則問(wèn)題：“崗位”如何出現的？崗位是企業(yè)組織里基本的責任單位，它出現的原因只有一個(gè)，那就是承擔了企業(yè)組織的責任。企業(yè)組織是一個(gè)責任實(shí)體，它承擔著(zhù)來(lái)自組織外部的各種重大責任，其中最重要的責任就是顧客責任。如果一個(gè)企業(yè)想要承擔起顧客責任，那么，它就首先需要知道顧客的需求是什么，而顧客的需求對于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是責任；承擔起顧客責任的方法，就是轉身面向組織內部設計環(huán)環(huán)相扣的“崗位”。
正是從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，“崗位”出現的本質(zhì)，并不是來(lái)自
管理者的主觀(guān)愿望設計、更不是來(lái)自
管理者揮舞權力的任意性設置，而是來(lái)自于組織外部的顧客責任賦予。事實(shí)上，當一個(gè)企業(yè)準備生產(chǎn)“時(shí)裝”時(shí)，事實(shí)上，相隔千山萬(wàn)水、毫無(wú)聯(lián)系的潛在客戶(hù)就已經(jīng)在對企業(yè)說(shuō)：“我需要與眾不同的時(shí)裝”。企業(yè)必須“聽(tīng)到”毫無(wú)相識的客戶(hù)的要求，因為客戶(hù)所要求的“與眾不同”，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須承擔起來(lái)的責任企業(yè)必須由此知道“與眾不同”不再是流水線(xiàn)式的生產(chǎn)，而只有以小批量、個(gè)性化的組織運營(yíng)方式才會(huì )承擔起這個(gè)責任。因此，企業(yè)
管理者不要再埋頭獨自設計崗位、職責和結構，而是必須走出去傾聽(tīng)客戶(hù)要求你做什么。
并沒(méi)有什么硬性的規章制度說(shuō)，你必須為總經(jīng)理配置兩個(gè)副總經(jīng)理不要糊哩糊涂的模仿別家企業(yè)的組織結構，副總經(jīng)理究竟是設置一個(gè)、還是三個(gè)？其標準只有一個(gè)，那就是它是因為承擔企業(yè)組織的責任而出現。不要讓企業(yè)組織里出現不承擔責任的崗位，因為那將產(chǎn)生出“多余的崗位”；同時(shí)，也不讓?shí)徫灰驗闄嗔Φ囊蛩囟霈F，因為那完全產(chǎn)生出“責任的空白”。無(wú)論為“因人設崗”找出多少條充足的理由，它都意味著(zhù)一種危險即你無(wú)法肯定它不會(huì )成為“為個(gè)人權利或利益而服務(wù)”的幫手，假如出現這種狀況，那么，你所期待的責任流程和責任績(jì)效就會(huì )落空，因為這不僅僅是一個(gè)“多余的崗位”，它所導致最直接的后果，就是整個(gè)企業(yè)組織的責任錯位和責任銜接斷裂。
顯然，一個(gè)有效而正確的組織“責任流程”，它的設計源頭不是來(lái)自組織內部頂端的最高權利，而是來(lái)自組織外部的客戶(hù)責任。企業(yè)必須以責任而不是權利來(lái)設計企業(yè)的組織，權力只因責任的需要而出現，責任不能依附于權力。企業(yè)組織之所以有部門(mén)、崗位和職務(wù)的存在，只是因為企業(yè)組織的責任使命使然，而不是由權力來(lái)分配的結果。企業(yè)組織的責任，需要通過(guò)組織系統的責任體系來(lái)完成，而崗位或職務(wù)就是最基本的責任單位崗位或職務(wù)只因責任而存在，或者說(shuō)，一個(gè)個(gè)的崗位或職務(wù)，就是一個(gè)個(gè)矗立在組織里的責任，它們以環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了企業(yè)組織的責任鏈。
第四個(gè)問(wèn)題，早期企業(yè)組織是為權利等級而設計，并不支撐企業(yè)的責任流程
對于早期的企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，機器設備轟鳴起來(lái)，就意味著(zhù)利潤源源不斷的自動(dòng)產(chǎn)生，所以他們總是誤以為“
管理就是計劃”，而不去追問(wèn)“利潤來(lái)自哪里”這個(gè)更深層次的問(wèn)題。
“計劃”是早期企業(yè)組織
管理目標的始祖，因為那時(shí)
市場(chǎng)競爭并不激烈，只要制訂完善的“計劃”，并且以命令的方式完成它，就意味著(zhù)企業(yè)組織的利潤必然會(huì )出現。早期企業(yè)組織目標是為了實(shí)現“計劃”，所以在組織結構的設計上，刻意的強調命令、服從與控制，所支撐的是顯見(jiàn)的權力等級結構。組織的控制能力越強，越是意味著(zhù)實(shí)現計劃的能力越強；而組織命令的力量越是強大，越是意味著(zhù)企業(yè)組織效率的強大。至于創(chuàng )新、變革和滿(mǎn)足客戶(hù)一類(lèi)的說(shuō)法，對于當時(shí)的企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)好的建議、而是意味著(zhù)破壞。
雖然“組織
管理之父”韋伯為他的行政組織結構體系，設計了一項重要的
管理原則，即“權責對等”原則，但事實(shí)上，他低估了人類(lèi)自身對于權利的深度迷戀，所以，現實(shí)中出現的情況，就常常成了責任被下放給了被
管理者，而權利卻依然留在了
管理者的手中。這不能不說(shuō)是一個(gè)諷刺，因為韋伯設計行政
管理體系的初衷，本意是為了限制傳統權力不加約束的濫用，而事實(shí)上卻再次構建了一個(gè)典型的現代權力組織。就今天看來(lái)，“權責對等”原則更象是一種宣教，因為傳統組織結構被設計成了金字塔形狀本身，就意味它所支撐的是權利、而不是責任。
在這種傳統的計劃權力型組織系統下，一個(gè)怪誕的現象產(chǎn)生了企業(yè)組織里離客戶(hù)或消費者最近的并不是企業(yè)高管，而是企業(yè)組織的“責任終端”即底層一線(xiàn)員工，按道理說(shuō)，誰(shuí)離客戶(hù)距離最近，誰(shuí)就越能感受到客戶(hù)的需求，那么，誰(shuí)就應該被賦予更大的責/權/利，但事實(shí)上的結果卻恰恰相反，中高層以絕對的權力控制了企業(yè)里絕大多數的資源，但承擔企業(yè)責任卻依賴(lài)于企業(yè)組織的責任終端，而責任終端的擁有和支配各種資源，所依賴(lài)的是上級的恩賜來(lái)獲得，假如上級是個(gè)喜歡權利欲望的人，那么，所謂的授權就成為了責任終端者永遠也撈不到的水中之月。
顯然，如果“權責對等”的組織原則所依賴(lài)的是權利者的恩賜、而不是依賴(lài)于組織結構本身的設置，那么，其危險性是可想而知的。事實(shí)上，企業(yè)組織生命存在的原因來(lái)自于組織之外。事實(shí)上，企業(yè)組織非常的“不幸”，從它誕生后就被賦予了來(lái)自于組織以外的責任：資本或股東要求它盈利；
法律要求它遵紀守法；社會(huì )要求它與環(huán)境和平共處；客戶(hù)要求它信守承諾；
市場(chǎng)要求它遵守規則所有這些來(lái)自企業(yè)組織自身以外的、對于企業(yè)組織的要求，都是企業(yè)必須承擔起來(lái)的“責任”。但是，企業(yè)誕生之初這些與生俱來(lái)的、必須承擔起來(lái)的“責任”，顯然被忽視了。
傳統組織設計原則最糟糕的事情，就是造就了一個(gè)強大而穩定的權利企業(yè)組織。當企業(yè)組織成為一個(gè)事實(shí)上的“權力系統”一切都圍繞著(zhù)“權力”展開(kāi)時(shí)，情況將變得十分的糟糕、可怕和惡心。爭權奪利、爾虞我詐等等丑惡現象的出現，是因為職務(wù)或崗位首先意味著(zhù)“權力和利益”，而不是“責任”！人類(lèi)有著(zhù)趨利避害的天生的本性權力意味著(zhù)欲望和支配，人類(lèi)天性會(huì )趨之若騖；而責任意味著(zhù)承擔和風(fēng)險，人類(lèi)天生會(huì )推卸逃避。問(wèn)題出在了企業(yè)組織系統本身。當企業(yè)組織成為事實(shí)上的權力系統、而不是責任系統時(shí)，企業(yè)組織的使命，就會(huì )受到沉重打擊、甚至是由此毀滅。
第五個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的“利己性”走到了盡頭，而“利他性”才剛剛開(kāi)始
百年企業(yè)
管理的歷史，是一部“利己惠人”史。長(cháng)期以來(lái)“他者的缺席”，使得企業(yè)組織一直處在以自我為中心的
管理狀態(tài)中、而不是為他人承擔責任的狀態(tài)中。
需要承認的是，亞當。斯密的“利己惠人”說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)偉大的發(fā)現，因為中國傳統上一直堅信的是“只有人人都獻出一點(diǎn)愛(ài)”，才會(huì )出現一個(gè)“美好的人間”；但亞當。斯密卻說(shuō)，不！人人為自己，也可以實(shí)現這樣的結果，因為有一只“無(wú)形的手”在暗中調節。對于企業(yè)組織
管理來(lái)說(shuō)，問(wèn)題出在了經(jīng)濟學(xué)與
管理學(xué)的混淆上，事實(shí)上，無(wú)論是“利己惠人”說(shuō)、還是“利潤最大化”的說(shuō)法，都是經(jīng)濟學(xué)家嚴格的學(xué)術(shù)學(xué)說(shuō)。經(jīng)濟學(xué)是解釋經(jīng)濟現象，而
管理學(xué)是尋找實(shí)現目標的方法；經(jīng)濟學(xué)是“知”，而
管理學(xué)是“行”。然而，“利己主義”和“利潤最大化”的說(shuō)法，卻一直被
管理學(xué)想當然的當作了尚方寶劍。
這種狀況終結于“
管理大師中的大師”德魯克事實(shí)上，當
管理大師德魯克在上個(gè)世紀中期大聲質(zhì)問(wèn)企業(yè)：“你的客戶(hù)是誰(shuí)？”時(shí)，才如一聲驚雷般把企業(yè)組織這個(gè)狂妄自大的“井底之蛙”，從狹隘的井底趕到了廣闊的大地上。當企業(yè)
管理者開(kāi)始眼光向外，而不再是僅僅關(guān)注自己和關(guān)注內部時(shí)，視野的開(kāi)闊和胸懷的博大，至少是讓企業(yè)開(kāi)始關(guān)注以前“看不見(jiàn)”的客戶(hù)和客戶(hù)的價(jià)值。企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系，開(kāi)始變得趨向于平等，企業(yè)不再是居高臨下的俯視客戶(hù)了，他們開(kāi)始懂得小心翼翼的對待客戶(hù)。
企業(yè)不再高喊利潤是企業(yè)的唯一了，而是開(kāi)始強調客戶(hù)價(jià)值或股東價(jià)值一類(lèi)的東西毫無(wú)疑問(wèn)，這是一次企業(yè)
管理本質(zhì)的飛躍，應運而生的是一系列
管理方法的改變：業(yè)績(jì)考核不再面向企業(yè)內部的計劃或
預算，而是面向了滿(mǎn)足和服務(wù)客戶(hù)的能力；流程再造的本質(zhì)是減少內部作業(yè)環(huán)節，目的是為了縮短產(chǎn)品與客戶(hù)之間的距離。但問(wèn)題并沒(méi)有由此得到徹底性的解決，尷尬在于：企業(yè)轉變的僅僅是觀(guān)念和一些方法，就企業(yè)組織性質(zhì)和結構層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)依舊停留在了傳統權力組織的性質(zhì)上；承擔客戶(hù)責任能力與傳統權利組織之間的相互沖突，依舊在大量的
管理現實(shí)中發(fā)生。
如果你問(wèn)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)：你的目的是什么？他會(huì )毫不含糊的告訴你：只為獲得利潤！至于客戶(hù)或消費者的責任，或是企業(yè)長(cháng)期的
健康的生命存在，則與他們毫無(wú)關(guān)系。凡是有一點(diǎn)點(diǎn)
財務(wù)常識的人都會(huì )知道：實(shí)現“利潤”并不是一件難事，只要產(chǎn)品由自己的左手交到自己的右手里，
銷(xiāo)售額就實(shí)現了，而稍微動(dòng)動(dòng)手腳，利潤就出現在
財務(wù)報表上了。假如企業(yè)不計長(cháng)遠利益，那么，管理其實(shí)可以變得相當的“簡(jiǎn)單”：企業(yè)只需拼命的消耗各種資源和不計成本，就可能帶來(lái)客觀(guān)的利潤；而一個(gè)頭腦靈光的
銷(xiāo)售員，其目的如果就是純粹的賣(mài)出產(chǎn)品，那么，只要憑三寸不爛之舌任意的胡吹海侃，就很容易讓客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品，至于含有欺詐性的
銷(xiāo)售帶給企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的惡果，則與這位
銷(xiāo)售員無(wú)關(guān)。
事實(shí)上，
管理目的是“為利潤而工作”的偽問(wèn)題，其實(shí)已經(jīng)演化為了社會(huì )問(wèn)題。事實(shí)上，迄今為止，來(lái)自企業(yè)組織之外的評價(jià)聲音譬如傳媒記者、
股票分析師和社會(huì )公眾，依舊習慣的以數字化的指標來(lái)判斷與評價(jià)企業(yè)的
管理，而不是以企業(yè)
管理持續性的承擔責任來(lái)評價(jià)企業(yè)。他們常常無(wú)法容忍企業(yè)
股票的大跌、利潤的縮水、回報的緩慢，他們不太關(guān)心企業(yè)的成長(cháng)
健康和基業(yè)長(cháng)青，雖然就常識的角度來(lái)說(shuō)，他們也知道企業(yè)的成長(cháng)不會(huì )一帆風(fēng)順、常常需要以主動(dòng)減速和犧牲利潤為代價(jià)，但他們依舊缺少起碼的包容、體諒和鼓勵，依舊是以利潤率、
銷(xiāo)售額和
市場(chǎng)份額等等數字化指標，作為一個(gè)“好企業(yè)”的評價(jià)標準。
傳統企業(yè)組織在“利己主義”的道路上，已經(jīng)走到了及至和盡頭。中國古代圣賢老子在《道德經(jīng)》中說(shuō)“天長(cháng)地久，天地所以能長(cháng)且久者，以其不自生，故能長(cháng)生”，這段話(huà)的大概意思是說(shuō)：天地之所以能夠長(cháng)久永遠，就是因為天地并不是為自己而生、而是為他人而生，所以，天地才獲得了生生不息的長(cháng)生。這并不是要求企業(yè)道德上的無(wú)私，而是要求企業(yè)把“注意力”從關(guān)注自己、關(guān)注內部，轉向關(guān)注組織的外部，需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動(dòng)力，轉化為現代的、利他的、源源不斷的驅動(dòng)力；需要把企業(yè)組織原始的、利己的原動(dòng)力，轉化為現代的、利他的、源源不斷的驅動(dòng)力。這是一次“缺席的他者”的全面回歸，所有的企業(yè)組織
管理有一個(gè)共同的目標，它的名字叫“責任”。
第六個(gè)問(wèn)題，責任流程來(lái)自責任型組織建立，而責任型組織建立來(lái)自系統性的建設
企業(yè)
管理者多半有著(zhù)急功近利的心情他們渴望一個(gè)秘方就可以獲得立竿見(jiàn)影的利潤，然而，
管理就是這么殘酷，偷懶的做法最后總是會(huì )被某種惡果報復。
責任流程來(lái)自責任型組織建立，而責任型組織建立來(lái)自系統性的建設這是一個(gè)長(cháng)期的、持續不斷的過(guò)程。企業(yè)是一個(gè)以責任為核心的、獨立的責任系統，只有當責任的承擔需要配置相應的權力和利益才能完成時(shí)，權力和利益才會(huì )應聲而出這也是一種新型的企業(yè)組織的價(jià)值觀(guān)：推動(dòng)企業(yè)組織前進(jìn)的動(dòng)力，不是來(lái)自于企業(yè)組織的權威和權力，而是來(lái)自于企業(yè)組織的責任鏈，是環(huán)環(huán)相扣的責任鏈在推動(dòng)著(zhù)企業(yè)組織的使命、效率和前進(jìn)。
企業(yè)組織僅僅具有責任價(jià)值觀(guān)，是不夠的。企業(yè)必須從組織的設計、功能和
管理上全面落實(shí)責任，才可能實(shí)現和成為以責任為中心的企業(yè)組織。“責任”與“責任”之間的關(guān)聯(lián)，形成了企業(yè)組織的“責任鏈”責任鏈才是企業(yè)組織真正的推動(dòng)力和績(jì)效實(shí)現的利器。崗位是企業(yè)組織最基本的責任單位，所以，企業(yè)必須以責任為中心，從“崗位”這個(gè)基本的責任單位開(kāi)始工作。以責任為崗位存在的唯一理由、以責任配置其所需要的權力和利益，才可能實(shí)現責、權、利的對等和一致。
企業(yè)的一切
薪酬制度、激勵利益，都應該圍繞著(zhù)“責任權重”來(lái)設計、而不是以“行政權重”來(lái)進(jìn)行。責任權重是以責任的輕重、大小、類(lèi)別等等，所產(chǎn)生出來(lái)的責任綜合指數或指標，企業(yè)的一切考核與獎罰，都應該圍繞著(zhù)責任權重。但遺憾的是，在權力型企業(yè)組織里，一切都圍繞著(zhù)權利進(jìn)行，企業(yè)
薪酬制度是以行政權力為主設計，企業(yè)激勵措施是因權力考核和分配，久而久之，崗位人員的價(jià)值觀(guān)開(kāi)始面向了權力，而不是責任。我們以“責任權重”設計
薪酬制度，就是要喚醒《永不消失的責任》這本書(shū)中所描述的那位安全
管理員，早已沉睡和麻木的重大崗位責任的“責任感”。
我們永遠也無(wú)法把責任猶如切西瓜一樣的、不多不少的分配到每一個(gè)人的手上，所以，我們需要的是一套責任的組織協(xié)調系統。責任無(wú)法窮盡，在責任與責任之間，存在著(zhù)大量的共同責任、交叉責任和空白責任，我們必須要設法協(xié)調和彌補，而不是放任自流或是試圖窮盡責任。我們可以嘗試著(zhù)在企業(yè)組織里設立“企業(yè)責任委員會(huì )制度”或“自由責任協(xié)調人制度”，以解決責任之間的脫節和扯皮現象；當然，我們希望有更好的制度性方法，來(lái)解決“責任缺失”和“責任空白”的問(wèn)題。
責任的本質(zhì)是為他人“服務(wù)”每一個(gè)為他人承擔責任的責任，相互以責任環(huán)環(huán)相扣的方式，形成了猶如多米諾骨牌一樣的責任鏈，并以“服務(wù)的宗旨”推動(dòng)企業(yè)組織的進(jìn)步和效率。然而，一些長(cháng)期處在權力中心下的企業(yè)組織，以權威式的權力方式指揮組織的運營(yíng)，他們不是在提供
管理“服務(wù)”，而是在行使權力的“驅趕”；他們總是在惡狠狠的說(shuō)：“你必須去完成你的這些任務(wù)，否則。。。”，而不是一臉微笑的說(shuō)：“為了你的完成任務(wù)，需要我做些什么。。。”顯然，權力
管理者從未意識到
管理的責任，是在為他人的責任承擔服務(wù)。
最后，責任型企業(yè)組織從性質(zhì)上說(shuō)是“責任組織”，從理念上說(shuō)是“服務(wù)組織”，從行為上說(shuō)是“承諾組織”企業(yè)組織是一個(gè)“承擔責任、信守承諾、提供
管理服務(wù)”的責任平臺。責任從來(lái)就不是權力，責任只意味著(zhù)承擔和必須承擔起來(lái)；每個(gè)人無(wú)論職務(wù)高底、崗位大小，都是以承擔責任為他人服務(wù)。“服務(wù)”是責任型企業(yè)組織本質(zhì)：這意味著(zhù)企業(yè)組織本質(zhì)是由管理轉向服務(wù)。員工以崗位或職務(wù)責任對企業(yè)組織責任使命承擔責任、企業(yè)組織以組織責任對員工承擔義務(wù)責任、員工和員工間以責任鏈相互承擔責任，形成了一個(gè)大的組織責任服務(wù)系統。
