弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一個(gè)富裕的家庭，曾有兩次遠赴越南的軍旅生涯。史密斯的快遞運輸業(yè)始于1971年。歷經(jīng)20多年的滄桑巨變，聯(lián)邦快遞已在這個(gè)行業(yè)中顯示出霸主地位。
主要業(yè)績(jì)
●史密斯經(jīng)過(guò)20多年的經(jīng)營(yíng)已把聯(lián)邦快遞變成高科技、集約化、全球化的國際超霸運輸集團。
管理精粹
●“員工、服務(wù)、利潤”史密斯擬定的公司理念口號?！拔覀兪菃T工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導者，不斷地發(fā)展，讓公司服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠還是第一?！笔访芩购退母呒壷鞴茏顝娬{的一句話(huà)。
“電腦時(shí)代的赫爾墨斯（西臘神話(huà)中眾神的信使）?！?/span>
商業(yè)周刊1996
聯(lián)邦快遞的福星
史密斯說(shuō)：“我們很早便發(fā)現，顧客的滿(mǎn)意度是從員工的滿(mǎn)意開(kāi)始的。在代表公司理念的口號——員工、服務(wù)、利潤——之中，就融有這種信念”。史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強調，他們是員工至上的工作團隊；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導者，不斷地發(fā)展，讓公司服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。
弗里德里克·史密斯，這位曾服役于海軍陸戰隊的聯(lián)邦快遞（Federal Express）現任總裁，最近戰勝了他所有的競爭對手——并且他還有一疊尚未出臺的措施。
現任聯(lián)邦快遞總裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?，行動(dòng)和聯(lián)絡(luò )?！笔访芩估斡涍@一忠告，這使他在戰場(chǎng)和事業(yè)兩方面受益匪淺。最近，史密斯用27億美元打響了兼并標準產(chǎn)業(yè)集團（Caliber System）的第一槍。被兼并的是標準集團屬下的RPS子公司，這家公司擁有僅次于聯(lián)合運輸公司（UnitedParcel Service）的載運量。史密斯在聯(lián)運（UPS）工人長(cháng)達半個(gè)月的罷工所導致的市場(chǎng)空白中四處游說(shuō)，把大批的客戶(hù)招至聯(lián)邦快遞的麾下。史密斯和公司職員之間的緊密聯(lián)系則使他在這場(chǎng)競爭中如虎添翼。老板與雇員的同心協(xié)力在華爾街的股市上也得到了大量回報——聯(lián)邦快遞單股價(jià)格在一年內提高了70％，高達每股76美元。
股市上的成功為聯(lián)邦快遞勾畫(huà)出一幅利用其遍布全球的飛機和貨車(chē)賺取滾滾財源的藍圖。然而，在過(guò)去的幾年中，聯(lián)邦快遞的業(yè)績(jì)并不驕人：股票價(jià)格徘徊不前，從來(lái)沒(méi)有突破3．2％的回報率簡(jiǎn)直不值一提。正因為如此，53歲的史密斯直言不諱地表示：聯(lián)邦快遞需要RPS的加盟。RPS加盟聯(lián)邦快遞之后會(huì )更名為FDX。顯而易見(jiàn)，擁有RPS的聯(lián)邦快遞有充足的理由發(fā)展壯大起來(lái)。RPS所擁有的13500輛貨車(chē)將大大增強聯(lián)邦快遞與聯(lián)運競爭的實(shí)力。兼并合約也保證了FDX取得更多的利潤，理由在于陸路運輸成本遠比把總部設在孟菲斯的聯(lián)邦快遞動(dòng)用其590架飛機和38500各種車(chē)輛的龐大系統更為便宜。華爾街最先對這次企業(yè)兼并表示了歡迎。一些分析家指出，聯(lián)邦快遞通過(guò)兼并一舉從全年115億的陸運利潤中掙取了3．61億美元，就這一點(diǎn)上講，聯(lián)邦快遞的股票快速攀升完全在情理之中。
聯(lián)邦快遞兼并RPS，對于以亞特蘭大為中心的聯(lián)運（UPS）是一個(gè)結結實(shí)實(shí)的打擊。聯(lián)運的總裁是擁有巨額資產(chǎn)的比格·布朗。此時(shí)的布朗正被迫向客戶(hù)保證1996年夏天的罷工不再發(fā)生。聯(lián)運董事會(huì )也正焦頭爛額地忙于平息客戶(hù)的投訴，否則這一大批客戶(hù)將隨時(shí)改投到能夠提供范圍更廣更安全的聯(lián)邦快遞門(mén)下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩爾菲指出：聯(lián)邦快遞實(shí)際上已經(jīng)從聯(lián)運手中奪走了2％的市場(chǎng)份額，將其在快運市場(chǎng)的占有率擴大到了43％。
然而對于聯(lián)運來(lái)說(shuō)，更糟的是它的勞資糾紛并未最終平息。形成鮮明對比的是：史密斯的雇員們對他們的待遇感到滿(mǎn)意，因而能夠緊密團結，一致對外；而聯(lián)運的工人們則完全相反：他們與董事會(huì )的談判由于分歧過(guò)大而破裂，一場(chǎng)新的罷工正在醞釀之中。擔任駐俄勒岡州波特蘭市的航空運輸公司副總經(jīng)理的邁克爾·埃里克森指出：“罷工之前，顧客通常選擇價(jià)格低廉的運輸公司，聯(lián)運通常以較低的價(jià)格取勝。但是現在許多顧客由于擔心再次發(fā)生罷工，把業(yè)務(wù)投向了他處?！?/span>
和許多企業(yè)家不同，史密斯是一位頗具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各項策略顯得有條不紊。但是不管怎樣看來(lái)，生活中的史密斯仍然是個(gè)極為平凡、不茍言笑的普通人。他說(shuō)話(huà)的腔調有點(diǎn)近乎于南方人的拖泥帶水而缺少變化。對于自己的私人生活，史密斯更是避而不提。對史密斯，人們所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一個(gè)富裕的家庭；經(jīng)歷過(guò)兩次婚姻并養了10個(gè)孩子；此外，他的財產(chǎn)估計已超過(guò)7億美元。盡管如此，在最近一期《財富》雜志中出現的躊躇滿(mǎn)志的史密斯對未來(lái)事業(yè)的野心還是露出了端倪。
◇新興企業(yè)始作俑者
史密斯作為一項新興企業(yè)的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快遞運輸事業(yè)始于1971年。20多年之后，他開(kāi)始在這個(gè)行業(yè)中顯示出霸主地位，聯(lián)邦快遞的發(fā)展迅速破滅了許多新的競爭者來(lái)分一杯羹的夢(mèng)想。然而，在人們已經(jīng)司空見(jiàn)慣各種貨物在全球各地快捷而安全地運送的今天，有誰(shuí)會(huì )想象得到最早的聯(lián)邦快遞只能運送小型包裹和文件呢？而此時(shí)此刻，聯(lián)邦快遞麾下一長(cháng)串的麥道－11和A300型飛機中正裝滿(mǎn)了各色各樣的貨物：緬因州的龍蝦，日本櫻桃，夏威夷的鮮花，各種藥品，心臟起搏器，隱形眼鏡，新鮮血漿，發(fā)動(dòng)機，減震器，還有歐洲香水和瑞士鐘表等等。史密斯對此的自豪也常常溢于言表：“我們就是電腦時(shí)代的赫爾墨斯（西臘神話(huà)中眾神的信使）?！?/span>
史密斯在20年前就預見(jiàn)到了聯(lián)邦快遞將面臨信息時(shí)代的沖擊。他一直把對額定載貨量、實(shí)際載貨量、目的地、預計到達時(shí)間、價(jià)格、裝卸費用等等信息的準確把握，放在與貨物安全運送同等重要的地位。因此在他的要求下，聯(lián)邦快遞的海陸空運輸系統中始終伴隨著(zhù)一個(gè)能夠提供市場(chǎng)行情的信息網(wǎng)絡(luò )。這個(gè)網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)由鐳射掃描儀、柱狀圖和各種軟件、電子通訊設備組成的復雜系統。
當然，所有的同業(yè)競爭者都會(huì )在嘴邊夸夸其談高新技術(shù)的作用。但是根據《財富》雜志波士頓顧問(wèn)邁克爾·特雷西提供的信息可見(jiàn)聯(lián)邦快遞在技術(shù)的領(lǐng)先程度，是聯(lián)運和其他公司在一年內不可望其項背的。聯(lián)邦快遞為10萬(wàn)家客戶(hù)安裝了電腦終端，向65萬(wàn)家客戶(hù)提供了其專(zhuān)利軟件，這樣，公司只需要接收電子訊息，就可以及時(shí)辦理裝運了。公司首席市場(chǎng)信息負責人登尼斯·瓊斯說(shuō)：“我們已經(jīng)不再需要用電話(huà)或通信來(lái)處理業(yè)務(wù)了，而且所需人力也不多?！?/span>
對史密斯而言，也許只有如何維持這套花費巨大的信息系統才是比較頭痛的問(wèn)題。聯(lián)邦快遞每年為此投入20億至25億美元。有時(shí)在這套系統上的高額投資所造成的盈虧已足以影響公司全盤(pán)的效益。從1993年至今，聯(lián)邦快遞的利潤率從不足1％增加到3％。但是這顯然比史密斯的預期值低得多：他的目標是把這些低得可憐的利潤率增加到6％。然而即使史密斯如愿以?xún)?，?lián)邦快遞的利潤率也只能比聯(lián)運的利潤率5％高一點(diǎn)點(diǎn)。當然，如果聯(lián)邦快遞保持正常運行，6％這個(gè)數字是非?，F實(shí)的，因為貨運業(yè)利潤，即平均每件貨物所能賺取的利潤，在1991—1995年這5年中從17．33美元驟降至14．62美元。利潤下降的原因是美國日平均載運量翻了整整兩番，達到每日270萬(wàn)噸。在如此龐大的數字的瓜分下，貨運的利潤當然只能像蝸牛一樣慢慢爬行了。不過(guò)意想不到的是，1996年貨運業(yè)突然開(kāi)始轉運。到1996年5月，利潤達到15．11美元，上升了49美分。
聯(lián)邦快遞在轉機中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系統中發(fā)現了一座巨大的金礦：公司擁有從每位客戶(hù)可能獲取的利潤數據——哪些業(yè)務(wù)可以盈利，哪些則只能虧本，對該公司來(lái)說(shuō)是一目了然的。這樣，各地的營(yíng)銷(xiāo)人員開(kāi)始出面與客戶(hù)交涉、擺脫不能盈利的業(yè)務(wù)，爭取提高運費。聯(lián)邦快遞用這種方法停止了日載運量達15萬(wàn)包裝件的業(yè)務(wù)。另外，1996年夏季，聯(lián)邦快遞出臺了一套以貨物運送距離為計算基礎的新的價(jià)格制度。公司最高財務(wù)負責人阿蘭·格拉夫表示：“我認為這套按運送距離收費的制度將對公司利潤大有裨益，雖然由于聯(lián)運罷工造成撲朔迷離的市場(chǎng)情形，最后的結果還很難說(shuō)?！?/span>
和大多數成功的企業(yè)家一樣，史密斯對華爾街的金融股市抱著(zhù)迷惑不解的態(tài)度。他似乎從不為自己無(wú)法控制的事情擔憂(yōu)。史密斯承認：“我并不怎么關(guān)注股市上的行情?！比欢H具喜劇效果的是：盡管史密斯對股市漠不關(guān)心，他正是從股票中獲得了很大的收益。
◇駕馭員工的情感，立于不敗之地
任何人都不能否認或準確衡量聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠。倘若參觀(guān)一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，既使你滿(mǎn)腦子都是合作信義精神已消亡殆盡的觀(guān)點(diǎn)，也必定會(huì )為那里熱情誠懇的雇員們所感動(dòng)。像聯(lián)邦快遞這樣的服務(wù)業(yè)運作系統，不像制造系統般顯然可見(jiàn)，但能力和嚴密性，一點(diǎn)也不輸給制造業(yè)系統的輸送帶、機器和電腦。例如在孟菲斯的聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現場(chǎng)，有多得數不清的箱子和包裹、錯綜復雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車(chē)與員工，卻沒(méi)有發(fā)生絲毫差錯。一面是壓迫得令人喘不過(guò)氣的運作系統，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞是如何使這二者取得平衡？答案是：?jiǎn)T工至上——首先是員工，然后才有顧客。的確，史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：“這種精神能夠使硬邦邦的商業(yè)活動(dòng)變得溫情脈脈?！?/span>
也許有很多人不明白，聯(lián)邦快遞為何能有效地服務(wù)顧客。一位主管說(shuō)：“我們相信：如果公司愿為員工多關(guān)心一點(diǎn)，員工所提供的服務(wù)將會(huì )使公司獲得更大的效益?！彪m然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們仍不忘用時(shí)間來(lái)妥善照顧員工。史密斯說(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷，便會(huì )得到全球一流的服務(wù)態(tài)度?！奔词构净ù罅库n票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿(mǎn)意自己的職務(wù)和工作場(chǎng)所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現代趨勢。
史密斯采取的措施之一是讓每個(gè)員工都受到公平待遇，為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過(guò)嚴格的訓練并受到密切的監督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評估。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低于一個(gè)預定的數值，那么等待他的只能是解雇。
聯(lián)邦快遞員工在每年都會(huì )收到包含29個(gè)問(wèn)題的調查問(wèn)卷。前10題是與個(gè)人有關(guān)的工作團隊氣氛，如“主管尊重我嗎？”接下來(lái)的問(wèn)題包括調查直屬上司的管理態(tài)度，以及關(guān)于公司的一般情況。最后一題則問(wèn)公司去年的表現。將調查結果按不同團隊作成一覽表，并列出各主管成績(jì)。前10題的綜合得分則形成領(lǐng)導指標，該指標關(guān)系到300位高級主管的紅利，而紅利通常為資深主管底薪的40％。但若領(lǐng)導指標沒(méi)有達到預定目標，則拿不到紅利。
所以，這項規定對主管而言，意味著(zhù)他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著(zhù)他們可以影響公司。
聯(lián)邦快遞的主管收到自己以及其他部門(mén)主管的成績(jì)一覽表后，便召開(kāi)部門(mén)會(huì )議。其目的在于讓團隊（主管和部屬）探究問(wèn)題并提出改進(jìn)設想，作為下年度的主要工作計劃和目標。
聯(lián)邦快遞位于孟菲斯的收款部門(mén)，在5年前的調查結果中，領(lǐng)導指標只得了70分，遠比預期低，卻一直沒(méi)有改善行動(dòng)，員工抱怨年年情況一樣，而且沒(méi)有人聆聽(tīng)他們說(shuō)話(huà)。直到3年前部門(mén)經(jīng)理漢森注意到，比她低兩級的員工被問(wèn)到：“我的上司供應我們所需的支援嗎？”一項中，她只得了14分。
漢森立刻召開(kāi)會(huì )議，深入探討。她回憶說(shuō)：“他們直諫我過(guò)去兩年的不當行為。老實(shí)說(shuō)，我怕得要死，因為他們現在要打我的分數。我足足聽(tīng)訓7個(gè)小時(shí)”。
漢森發(fā)誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開(kāi)始常在部門(mén)內走動(dòng)，聽(tīng)取員工心聲。在她之下的各級中層干部也和自己的團隊開(kāi)會(huì )，并且草擬早上5點(diǎn)到晚上10點(diǎn)之間的彈性工作時(shí)間實(shí)施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時(shí)不能上班的員工，能在日后彌補意外的曠工時(shí)間。這些辦法實(shí)施后，不僅提高士氣，也提高了生產(chǎn)力。聯(lián)邦快遞估計，由于實(shí)行彈性上班時(shí)間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內為公司省下200萬(wàn)美元。此外，收款部門(mén)員工還發(fā)展出一套統計評比系統，以更科學(xué)與精確的方法，公平評價(jià)員工的表現。
總之，事情有了戲劇性的發(fā)展。收款部門(mén)的領(lǐng)導指標在3年內增加至90分！
聯(lián)邦快遞每年都會(huì )訂出新的目標，如果某部門(mén)的領(lǐng)導指標遠低于目標，那么主管就會(huì )嘗到“留校察看”的命運，該部門(mén)將會(huì )在6個(gè)月內再經(jīng)歷一次“調查一回饋一行動(dòng)”的過(guò)程。
“保證公平對待辦法”其實(shí)是讓每位聯(lián)邦快遞員工都能向高層主管申訴的制度。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問(wèn)題，如果不滿(mǎn)意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問(wèn)題，他們必須在7天之內回答。如果對第二次申訴結果仍然不滿(mǎn)意，就由申訴委員會(huì )來(lái)解決問(wèn)題。委員會(huì )的成員包括總裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級人事主管和兩名資深副總。
“調查一回饋一行動(dòng)”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)員工至上理念。從理念的建立與實(shí)現的系統里，再度顯現出員工與組織之間的緊密關(guān)系，以及策略?xún)?yōu)勢。
史密斯似乎已經(jīng)通過(guò)駕馭員工們的情感掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在聯(lián)運罷工中得到了報償。公司曾一度擠滿(mǎn)了每天80萬(wàn)的額外包裝件，數千名雇員們自愿在午夜之前來(lái)到公司貨倉——在每周正常的工作時(shí)間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說(shuō)是超過(guò)任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。罷工風(fēng)波平息之后，史密斯在報紙上用了整整10頁(yè)的版面來(lái)對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來(lái)結束這份感謝詞。史密斯的行動(dòng)是對工人們的最高嘉獎：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業(yè)具有高度的責任感，并且超出你們的責任為公司付出了辛勤的勞動(dòng)！”當然，除此之外，史密斯還分發(fā)了特別津貼。
◇未來(lái)策略
為了在運輸業(yè)中再創(chuàng )佳績(jì)，史密斯必須更進(jìn)一步激勵公司的員工；聯(lián)邦快遞必須在不斷的探索中尋找更多更好的契機。在公司未來(lái)發(fā)展的策略中有三個(gè)重要的突破口：業(yè)務(wù)的全球化，降低盤(pán)存和后勤費用，以及使用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)。史密斯非常清晰地意識到，自己多年積累起來(lái)寶貴經(jīng)驗在未來(lái)競爭中的巨大潛力，他非常果斷地指出：“我們所居住的星球已經(jīng)建立起不可分割的聯(lián)系，因此用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行經(jīng)營(yíng)勢在必行?！?/span>
讓我們繼續去窺探一下聯(lián)邦快遞的未來(lái)策略：
·全球化 在未來(lái)10年之內，全世界的快速運輸業(yè)市場(chǎng)將從今天的120億美元膨脹至1500億美元。各個(gè)公司都在積極謀求與海外同業(yè)進(jìn)行合作，力圖從日益增長(cháng)的世界經(jīng)濟中有所斬獲。目前，絕大多數運輸業(yè)主采取了及時(shí)清點(diǎn)盤(pán)存的措施，因此運載工具（飛機、貨車(chē)、貨輪）隨時(shí)都預備在世界各地裝卸貨物。同時(shí)，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和豐田（Toya ta）汽車(chē)公司在美國建立新的子公司，這意味著(zhù)運輸業(yè)的市場(chǎng)又會(huì )有新的拓展。
聯(lián)邦快遞在亞洲擁有眾多運輸線(xiàn)路的專(zhuān)有使用權，其中包括進(jìn)出中國境內的唯一線(xiàn)路，這些優(yōu)勢使聯(lián)邦快遞在跨地域業(yè)務(wù)中獨占鰲頭。公司在菲律賓的蘇比克海灣新建了一座中轉站，在臺灣聯(lián)邦快遞的辦事處也剛剛成立。事實(shí)上，海外業(yè)務(wù)對史密斯來(lái)說(shuō)更為有利可圖。CFO機構的格拉夫預測：聯(lián)邦快遞快速增長(cháng)的國際運輸利潤將在5年之內超過(guò)其國內利潤。
·降低成本 許多公司都在試圖大幅度削減由于大量庫存而造成成本提高的費用，然而這項工作絕非一朝一夕的事，它要求公司進(jìn)行基本制度上的改革。這樣幫助其他公司進(jìn)行改革對聯(lián)邦快遞也成了一件有利可圖的事情。為了吸引更多公司的注意，聯(lián)邦快遞正在訓練能夠提供各種測試和參考意向的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。聯(lián)邦快遞已經(jīng)和以加利福利亞為中心的得米克半導體公司成功地達成了伙伴關(guān)系。這家公司是擁有資產(chǎn)10億美元，隸屬于梅賽德斯——奔馳公司的子公司之一。幾年前，得米克公司與聯(lián)邦快遞達成協(xié)議：關(guān)閉自己的8個(gè)車(chē)間以修建在蘇比克灣的全球性辦事機構。因此，現在任何一位客戶(hù)要向得米克公司定貨，30秒鐘之內就能得到該公司的答復。一線(xiàn)生產(chǎn)廠(chǎng)家將直接得到電子訊息，通知他們把產(chǎn)品運到蘇比克灣，然后聯(lián)邦快遞將直接裝船把貨物運至客戶(hù)手中。亞洲的客戶(hù)需要8個(gè)小時(shí)就能得到。所訂購的產(chǎn)品，美國和歐洲的顧客也只需48小時(shí)便能得到產(chǎn)品。對得米克而言，這項合作的成果是令人欣慰的：該公司為此每年節約了550萬(wàn)美元。
·互聯(lián)網(wǎng)絡(luò ) 經(jīng)營(yíng)和海底通訊電纜、洲際航班等等現代技術(shù)成果相比，史密斯更熱衷于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )。他解釋說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )讓人們可以在世界的任何角落購買(mǎi)或營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品?！焙驮S多人相仿，史密斯并不能確切地預見(jiàn)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)將在某個(gè)時(shí)間內飛黃騰達，但是他力圖使聯(lián)邦快遞在未來(lái)的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)營(yíng)中能夠雄踞一席之地。目前，聯(lián)邦快遞正與經(jīng)營(yíng)電腦及零部件的“太陽(yáng)數據”公司（Sun Data）進(jìn)行合作?！?/span>Sun”的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理馬克·梅茲在半年以前用聯(lián)邦快遞的專(zhuān)利軟件在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)辟了一個(gè)目錄。他表示：聯(lián)邦快遞所得到的反饋會(huì )讓人大吃一驚。結果不出所料，史密斯所預期的目標全部超額實(shí)現了：這個(gè)目標的花費非常便宜；網(wǎng)上銷(xiāo)售以每月10％的速度猛增；開(kāi)辟這個(gè)目錄的投資一眨眼便轉變?yōu)槔麧櫍?/span>1997年該公司的實(shí)際收益超出預算1倍。聯(lián)邦快遞90％的網(wǎng)上客戶(hù)是新近建立聯(lián)絡(luò )的，其中許多是在大西洋另一端：烏克蘭，委內瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已經(jīng)把自己的夢(mèng)想變?yōu)榱爽F實(shí)。雖然他承認，目前的時(shí)代潮流將對自己的公司在今后5年之內的影響暫時(shí)還看不出頭緒，但是，可以確信的是：“我們已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò )中投入了大量的資金，目前開(kāi)拓時(shí)的困難我們已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了?！笔访芩归_(kāi)玩笑似地說(shuō)，“我認為聯(lián)邦快遞有足夠的理由在自己耕耘的麥田里獲得豐收?！憋@而易見(jiàn)，只要弗里德里克·史密斯繼續牢記其教官的訓誡：射擊，行動(dòng)和聯(lián)絡(luò )。那么聯(lián)邦快遞的豐收一定會(huì )成為令人艷羨的現實(shí)。
（1996年度最佳管理者）
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