最近一期的美國《財富》雜志刊載了11位白手起家的百萬(wàn)富翁自述的發(fā)家史。他們分布在金融、IT、傳媒、零售、快遞、體育等各個(gè)行業(yè)，親身創(chuàng )下的企業(yè)如今都已成為世界上赫赫有名的大公司。細讀他們的故事發(fā)現，這些了不起的創(chuàng )業(yè)者有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即都是靠點(diǎn)子起家，憑著(zhù)自己的奇思妙想，敢想敢做別人認為不可能的事，并且執著(zhù)于自己的信念。他們創(chuàng )造了百萬(wàn)、億萬(wàn)的財富，甚至對某些行業(yè)和領(lǐng)域的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。從挖掘第一桶金的大膽決策到企業(yè)快速擴張過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)戰略，這些杰出的領(lǐng)袖式人物在創(chuàng )造財富過(guò)程中的表現也許會(huì )帶給人們更深層次的啟發(fā)。
不放棄偶發(fā)的靈感
當全球其他的電腦制造廠(chǎng)商正在經(jīng)歷著(zhù)銷(xiāo)售低迷的痛苦時(shí)，戴爾電腦繼續著(zhù)繁榮。當它遍及世界的出貨量在2002年第二季度增長(cháng)18%時(shí)，其他廠(chǎng)商的出貨量則下降了4%。37歲的邁克爾·戴爾至今已經(jīng)在其創(chuàng )立的戴爾計算機公司里擔任了將近20年的首席執行官。戴爾計算機在1984年成立時(shí)注冊資金只有1000美元，而到了2001年，它的銷(xiāo)售額達到310億美元，在全球擁有3.6萬(wàn)名員工。2002年《財富》雜志的全球500強中，戴爾公司排名第131位。
戴爾公司為何能夠保持如此快速的發(fā)展？直接面向顧客銷(xiāo)售的“直接模式”和對顧客進(jìn)行分類(lèi)的“市場(chǎng)細分”方式是其兩大法寶。但實(shí)際上，這都取自其創(chuàng )始人——邁克爾·戴爾少年時(shí)的偶發(fā)靈感。
當邁克爾·戴爾還是20世紀70年代的一個(gè)孩子的時(shí)候，他的父母在飯桌上談?wù)摰亩际峭ㄘ浥蛎?、石油危機一類(lèi)的話(huà)題，這使他從小就對生意場(chǎng)發(fā)生了興趣。在他12歲那年，進(jìn)行了人生的第一次生意冒險——為了省錢(qián)，他不想再從拍賣(mài)會(huì )上買(mǎi)郵票，而是通過(guò)說(shuō)服鄰居把郵票委托給他，然后在專(zhuān)業(yè)刊物上刊登賣(mài)郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元。這讓邁克爾 戴爾第一次感受到“直接接觸”的力量及收獲，即沒(méi)有中間人的好處。同時(shí)他體會(huì )到，如果有好的點(diǎn)子，絕對值得采取一些行動(dòng)。在嘗到少年時(shí)直接銷(xiāo)售的甜頭后，邁克爾 戴爾在稍大后的創(chuàng )業(yè)嘗試中，把這一“直接模式”發(fā)揮得淋漓盡致。
初中時(shí)，邁克爾·戴爾擁有了一臺蘋(píng)果電腦，并迅速將興趣轉移向電腦背后的商機。不久，他注意到了商業(yè)用途更多的IBM個(gè)人電腦。他熱切地學(xué)習一切有關(guān)電腦的知識，利用賣(mài)報紙所賺到的錢(qián)來(lái)購買(mǎi)電腦零部件，將電腦改裝后賣(mài)掉，獲取利益，接著(zhù)再改裝另一臺。這期間，他發(fā)現電腦的售價(jià)和利潤空間很沒(méi)有常規。一臺售價(jià)3000美元的IBM個(gè)人電腦，零部件可能只要六七百美元就能買(mǎi)到。而且，大部分經(jīng)營(yíng)電腦店的人不太懂電腦，并不能為顧客提供技術(shù)支持。而他當時(shí)已經(jīng)買(mǎi)進(jìn)了一模一樣的電腦零件，并把電腦升級后賣(mài)給認識的人。于是，邁克爾 戴爾涌現了一個(gè)想法：只要自己的銷(xiāo)售量再多一些，就能夠跟那些店去競爭，因為沒(méi)有中間商，所以自己改裝的電腦不但有價(jià)格上的優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，即能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。
在他開(kāi)著(zhù)用賣(mài)報紙的錢(qián)賺來(lái)的白色寶馬車(chē)，后座載著(zhù)三部電腦，成為得克薩斯大學(xué)一名另類(lèi)的大一學(xué)生后不久，他認識到電腦將成為20世紀最重要的工具，自己正在面臨一個(gè)很大的機會(huì )。當時(shí)，電腦界包括蘋(píng)果電腦和IBM等所有的大廠(chǎng)家都選擇通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)銷(xiāo)售電腦，但邁克爾 戴爾則想憑借直接銷(xiāo)售這種更有效率的方式為顧客提供更好的價(jià)值及服務(wù)，并希望借此成為這一行的佼佼者。1984年，邁克爾·戴爾從學(xué)校退學(xué)，在奧斯汀一個(gè)約93平方米的辦公室開(kāi)設了自己的公司，命名為“戴爾計算機公司”。
支撐學(xué)生時(shí)代的邁克爾·戴爾鼓搗計算機的資金，來(lái)自于他從16歲開(kāi)始的一份賣(mài)報紙的業(yè)余工作。那年夏天，他負責為《休斯敦郵報》爭取訂戶(hù)。報社交給他一個(gè)厚厚的電話(huà)號碼本，讓他打電話(huà)去向顧客推銷(xiāo)。但邁克爾 戴爾不久就在推銷(xiāo)中發(fā)現，有兩種人幾乎一定會(huì )愿意訂閱報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進(jìn)新房子的。接著(zhù)，他調查后發(fā)現，情侶在結婚時(shí)一定會(huì )在法院登記地址，另外有些公司會(huì )按照住房貸款額度整理出貸款申請者的名單。于是，他想辦法搞到了周?chē)貐^這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閱報紙的資料。通過(guò)這種方式，邁克爾 戴爾當年掙到了1.8萬(wàn)美元，這不但使他有能力購買(mǎi)更多的計算機，也啟迪他日后創(chuàng )造了“比顧客更了解顧客”的市場(chǎng)細分戰略。
創(chuàng )造強有力的團隊
正如邁克爾·戴爾在解釋公司緣何能以史無(wú)前例的速度成長(cháng)時(shí)所說(shuō)的那樣，對于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，最重要的資產(chǎn)和最大的威脅都來(lái)自員工。在挖掘了第一桶金后，團隊精神的強弱成為影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素。同樣，弗雷德·史密斯(Fred Smith)也是通過(guò)對“人”的管理，來(lái)經(jīng)營(yíng)著(zhù)聯(lián)邦快遞(FedEX)的品牌。
1971年，出身于美國海軍陸戰隊的弗雷德·史密斯(Fred Smith)退役后開(kāi)始了他的快遞運輸事業(yè)，盡管這一事業(yè)起初并不被人們看好。但是如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球首屈一指的快速交付網(wǎng)絡(luò )，業(yè)務(wù)遍及全球211個(gè)國家，擁有超過(guò)660架貨機及約9.5萬(wàn)輛貨車(chē)，并且在全球聘用超過(guò)21.5萬(wàn)名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬(wàn)件貨件。弗雷德 史密斯創(chuàng )造性的舉動(dòng)是開(kāi)創(chuàng )了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽(yù)為是“創(chuàng )造了一個(gè)新行業(yè)的人”。聯(lián)邦快遞公司創(chuàng )建以來(lái)，許多航空公司、電信公司、金融企業(yè)也紛紛效仿。
在弗雷德·史密斯看來(lái)，聯(lián)邦快遞的品牌管理秘訣是萬(wàn)事以“人”為主。在聯(lián)邦快遞內部，無(wú)論是新來(lái)的速遞業(yè)務(wù)員還是高級的管理階層，都一律稱(chēng)呼他們的董事長(cháng)為弗雷德，在聯(lián)邦快遞中國公司，這一稱(chēng)呼是充滿(mǎn)了中國味道的“施偉德”。 弗雷德 史密斯認為，一名成功的企業(yè)家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說(shuō)：“我可不想讓員工整天盤(pán)算著(zhù)怎樣做最少的工作而又不被解雇。我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關(guān)鍵是溝通和反饋。員工們想知道公司對自己的期望和自己應該怎樣去做。他們必須擁有鑒定表，而且他們希望知道那里面記載了什么，以及那對自己意味著(zhù)什么。因此我們制定了許多獎勵計劃、許多利潤分成，以及許多的內部提升。 這些事情都很簡(jiǎn)單，只是為了告訴員工他們干得不錯。 同時(shí)你也必須與你的員工溝通，并且保證他們理解他們正做的事情的意義?！∥覀兛偸歉嬖V我們的雇員：你所從事的是歷史上最重要的商業(yè)，你每天在不停遞送著(zhù)的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個(gè)心臟病患者的起搏器、治療癌癥的藥品、F-18飛機的零部件，或者是決定一件案子審判結果的法律證據。” 他認為完善的企業(yè)制度正幫助他成為一名成功的企業(yè)家。
“我相信雇員的奉獻精神，是來(lái)自機構的管理層對其下屬承擔義務(wù)的言傳身教。”弗雷德 史密斯身體力行，用四分之一的時(shí)間解決人事問(wèn)題。他主要的目標是盡可能授權雇員處理及決定一切事宜。他說(shuō)：“當雇員知道自己被公司寄予厚望、成績(jì)突出者會(huì )受到獎勵、相信公司會(huì )接納他的建議并允許將自己的想法實(shí)施于工作中的話(huà)，我相信雇員的工作成果一定會(huì )是不同凡響的。”為了讓雇員知道公司對他們的期望，弗雷·史密斯倡導公司為全體員工提供培訓課程，每時(shí)每刻，聯(lián)邦快遞都有百分之三到五的員工在接受培訓，它在員工培訓方面的花費每年約有1.55億美元，成為美國在培訓方面投入最大的企業(yè)之一。
此外，弗雷德·史密斯非常重視從內部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為杰出的經(jīng)理。在聯(lián)邦快遞內部，原來(lái)從事卸貨員、機械維護員、貨件分發(fā)員、速遞業(yè)務(wù)員、司機以及檢查員工作，由于表現出色被提拔為管理層的員工比比皆是。1976年以兼職形式加入公司的戴維·羅伯特，由于熱情肯干、全心投入的精神而不斷被提升，至今已是美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬(wàn)員工所做的工作范圍。他說(shuō)：“我一直設身處地，這使我在做決定時(shí)能顧及員工們的感受。”
除了平等而廣泛的提升機會(huì )，聯(lián)邦快遞還設立了一系列的獎勵制度。每個(gè)員工都明白，只要努力工作，就有得到獎勵的機會(huì )。此外，弗雷德 史密斯還發(fā)明了一個(gè)最受員工歡迎的節目，就是聯(lián)邦快遞所有的飛機都以員工的孩子來(lái)命名。員工們?yōu)榱藢⑺麄儗氊悆鹤踊蚺畠旱拿謬娡吭陲w機上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時(shí)就會(huì )抽簽決定以哪個(gè)寶寶命名飛機。
弗雷德 史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來(lái)壯大和發(fā)展公司，并且，他成功地在聯(lián)邦快遞內部營(yíng)造出了一個(gè)大家庭的溫暖和凝聚力。2002年，聯(lián)邦快遞公司以上年營(yíng)業(yè)額196億美元的成績(jì)，在《財富》雜志2002年全球500強中排名第246位。曾經(jīng)擔任美國田納西州參議員的HOWARD H。BAKER JR。評價(jià)道：“聯(lián)邦快遞的空前成功有賴(lài)于多種因素，但最重要的是所有員工所表現出來(lái)的群策群力的精神和態(tài)度。”
執著(zhù)于與眾不同的觀(guān)點(diǎn)
成為超級富翁的另一個(gè)必備要素是不但要有與眾不同的觀(guān)點(diǎn)和目光，更要有堅持己見(jiàn)的執著(zhù)精神?？鞓?lè )羅蘭(Pleasant Rowland)所創(chuàng )立的快樂(lè )公司(Pleasant Company)是第一家認為7到12歲的女孩市場(chǎng)存在服務(wù)空白的公司，同時(shí)，它也制造了讓各種膚色兒童都喜歡的黑色和西班牙娃娃。 快樂(lè )公司對世界的貢獻在于，它清楚地證明了知識與顧客口味之間的聯(lián)系，并通過(guò)捆綁銷(xiāo)售娃娃與相關(guān)系列叢書(shū)使學(xué)與玩的結合變得時(shí)髦。隨著(zhù)羅蘭的業(yè)務(wù)增長(cháng)，在20世紀90年代，你可以看到12歲之前的女孩子們不但成為書(shū)和娃娃的中堅消費者，而且廣泛涉獵音樂(lè )和娛樂(lè )業(yè)。
也許有人會(huì )認為，如果玩布娃娃的話(huà)，45歲已經(jīng)太老了。但是這對于快樂(lè )羅蘭卻是一個(gè)歷史性的開(kāi)始。羅蘭中年發(fā)起的向兒童玩具業(yè)的進(jìn)軍，不但使她成為全美小女孩心中的英雄，更讓她變成了一位玩具業(yè)的巨人。每個(gè)人都認為，小女孩在超過(guò)6歲后就會(huì )拋棄洋娃娃。但是羅蘭不這么想，她認為7到12歲之間的女孩是一個(gè)被玩具商忽視的消費群，而這里面蘊藏著(zhù)數十億美元的巨大商機。在推出面向這一年齡段女孩的娃娃和書(shū)的配套系列——“美國女孩”后，“美國女孩”以8200萬(wàn)個(gè)娃娃和700萬(wàn)本書(shū)的銷(xiāo)量成為美國市場(chǎng)上僅次于芭比娃娃的第二大暢銷(xiāo)玩具?？鞓?lè )公司2001年銷(xiāo)售額：3.5億美元。
但是羅蘭堅持認為是這些書(shū)開(kāi)啟了“美國女孩”的成功之門(mén)。8個(gè)“美國女孩”娃娃中的每一個(gè)都有配套的6本書(shū)來(lái)講述她的故事。在殖民地美國的幸福生活的細節、在經(jīng)濟蕭條時(shí)期教授女孩怎樣長(cháng)大……這些書(shū)和娃娃的絕妙搭配，給女孩們帶去了另一個(gè)世界。在熱銷(xiāo)的同時(shí)，羅蘭創(chuàng )辦的“美國女孩”雜志也擁有了超過(guò)65萬(wàn)的訂戶(hù)。“一塊富含維生素的巧克力蛋糕”——羅蘭這樣形容這段雜志、歷史和利潤的奇妙組合。她深諳母親們正在期望這樣一種產(chǎn)品，既能吸引女孩作為孩子的興趣，又能容許女孩將小女孩的時(shí)光稍微延長(cháng)一些。
羅蘭在她45歲創(chuàng )辦快樂(lè )公司之前，曾經(jīng)做過(guò)小學(xué)教師、電視臺記者、教科書(shū)的撰稿人以及一本小雜志的出版商。她這樣描述這一后來(lái)影響了一代美國女孩的事業(yè)的開(kāi)始：“1984年，我和丈夫參加在殖民地威廉斯堡舉行的一個(gè)傳統活動(dòng)。本來(lái)我以為這只會(huì )是一個(gè)小小的愉快的假期，但事實(shí)上，它成了我生命中一段最寶貴的經(jīng)歷之一。我喜歡坐在教堂的高背長(cháng)凳上，回想喬治·華盛頓曾經(jīng)到過(guò)這里，派瑞克 亨利也在這里發(fā)表過(guò)演講。我喜歡那里的服裝、家庭、每一天的生活——所有這些都深深地吸引著(zhù)我。我記得自己坐在樹(shù)蔭下的長(cháng)椅上，情不自禁地想到，學(xué)校給孩子們上的歷史課是多么的乏味，不能讓更多的孩子來(lái)參觀(guān)這里活生生的歷史教室，該是一件多么悲哀的事情。我問(wèn)自己能為這件事做些什么。在接下來(lái)的圣誕節，我想給自己兩個(gè)8歲和10歲的侄女買(mǎi)個(gè)娃娃。但讓我震驚的是，洋白菜補丁娃娃充斥了整個(gè)圣誕節市場(chǎng)。我覺(jué)得它們很丑，但芭比娃娃又不是我想要的那種。我相信在那個(gè)圣誕節我不是唯一感到沮喪的美國婦女。我的威廉斯堡經(jīng)歷與此時(shí)的沮喪結合在一起，一個(gè)念頭突然在腦海里誕生了。我立刻給我最親密的朋友寫(xiě)了一張明信片——它至今仍保存在快樂(lè )公司的檔案室。我寫(xiě)道：你覺(jué)得怎么樣，為9歲的女孩制作一套講述不同歷史時(shí)期的書(shū)，同時(shí)配備穿著(zhù)不同時(shí)代服裝的娃娃，以及一些可以讓孩子們演出的附屬玩意兒？我并不做新的玩具，只是把殖民地威廉斯堡的美好回憶微縮到讓孩子一直喜歡的書(shū)和娃娃身上。”
在羅蘭這個(gè)想法成型后，她立刻用一周的時(shí)間制作了一份包括系列圖書(shū)、娃娃服裝樣式、生產(chǎn)線(xiàn)等規劃的內容詳盡的商業(yè)計劃書(shū)。之后，雖然羅蘭的想法如此的與眾不同，但她的這一商業(yè)創(chuàng )意取得了巨大的成功。在之后的4年里，只憑借郵寄廣告目錄和口口相傳，“美國女孩”的品牌價(jià)值就上升到了7700萬(wàn)美元。為了擴大品牌，羅蘭和她的快樂(lè )公司又推出面向更年輕的女孩的嬰兒娃娃和配套圖書(shū)，應孩子們的要求創(chuàng )造了更時(shí)髦的娃娃、《美國女孩雜志》，以及講述怎樣進(jìn)行人際交往等知識的書(shū)籍。在隨后的5年里，“美國女孩”的營(yíng)業(yè)額以每年5000萬(wàn)美元的速度增長(cháng)，最終達到了3億美元。
在目睹自己的商業(yè)計劃一步步得到成功實(shí)施后，羅蘭在1998年以7億美元的價(jià)格將快樂(lè )公司賣(mài)給了MATTEL?，F在，功成名就的快樂(lè )羅蘭正在家里享受著(zhù)她當初大膽的嘗試和果斷的決定所帶來(lái)的安逸的退休生活。
