一、員工個(gè)人，——干不干，關(guān)鍵在于個(gè)人能力的提升
1.Why:為什么要提升呢？
恐懼在公眾場(chǎng)合展現自己。面對著(zhù)各種眼光的注視，特別是陌生的群體注視，會(huì )感覺(jué)心里發(fā)慌。說(shuō)話(huà)吞吞吐吐沒(méi)有底氣，渾身不自在，沒(méi)有安全感。
2.What:那提升什么能力最好呢？
據《麥肯錫用人標準》闡述了社會(huì )人的三種能力和十二個(gè)能力要素，包括前進(jìn)動(dòng)力、思考力和團隊，附上十二個(gè)能力要素給你參考。
3.How:如何提升呢？
重復，重復，再重復。個(gè)人花大量時(shí)間重復訓練技能，是提升能力的唯一途徑。
二、部門(mén)經(jīng)理，——好不好，避免管理工作言行的三個(gè)誤區
1.“放著(zhù)我來(lái)！”
每個(gè)經(jīng)理都會(huì )默認員工不如自己，在交給員工做的工作結果不滿(mǎn)意時(shí)，都恨不得自己馬上動(dòng)手。這是拿著(zhù)經(jīng)理的工資，搶員工的工作，搶員工的活，你就會(huì )越來(lái)越忙，甚至成為瓶頸，而員工沒(méi)有成長(cháng)，沒(méi)有感到工作的價(jià)值意義，也就沒(méi)有成就感。如何做到讓員工自發(fā)主動(dòng)工作呢？一，明確分工。你得把具體工作安排給員工，同時(shí)，你要承擔可控的失誤成本和風(fēng)險。二、絕不代干。該員工干的工作一定要求他自己完成，不會(huì )時(shí)你可以指導、提出建議。三、區分方法和習慣。要明確區分，哪些是值得學(xué)習的好方法，哪些只是你的好習慣。比如，項目中與客戶(hù)交流溝通，重點(diǎn)信息要傳達精確，你可以要求員工提前做好記錄要點(diǎn)，這是工作的好方法，至于和客戶(hù)交流是通過(guò)微信的文字還是語(yǔ)音，那只是你個(gè)人的習慣而已，沒(méi)有必要對員工做強制要求。
2.“我是領(lǐng)導，我就有權力！”
權力本質(zhì)是一種影響力，不是職位本身給你的，是你周?chē)耐陆o的。你如何從領(lǐng)導、同仁、員工中獲得權力呢？
一是個(gè)人魅力。包括別人向你咨詢(xún)時(shí)你給出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)的專(zhuān)家形象，你自身獨特的氣質(zhì)、興趣愛(ài)好，別人愿意親近你，欽佩你，也愿意模仿你、服從你。
二是職位權力。你在經(jīng)理崗位就需要維護員工利益、承擔員工出錯風(fēng)險，自然員工就會(huì )服從你。
三、蘿卜大棒。員工工作出色，你要公開(kāi)表?yè)P和彰顯；他有差錯，你要批評指正?！皳P善于公庭，歸過(guò)于私室”。（曾國藩）一個(gè)有經(jīng)驗的部門(mén)經(jīng)理常會(huì )和高層CEO談條件：“我做這個(gè)位置可以，但是我要自主分配獎金，獨立選用、任免員工?！边@就是索取更多的胡蘿卜和更粗的大棒。
3.大目標肢解為小目標
目標是面向結果的，而員工需要接受到的是任務(wù)，也就是過(guò)程，經(jīng)理需要把目標分解、轉化成任務(wù)，根據目標的描述不同，有選擇地從時(shí)間、空間、產(chǎn)品、客戶(hù)等維度進(jìn)行動(dòng)作分解。例如“銷(xiāo)售部將提升潛在客戶(hù)數，從150個(gè)到200個(gè)”的目標可以分解為收集信息、符合標準、有效接觸、獲得認可和有效登記5個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，匹配7名員工，把目標分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中。（《管理的邏輯》）
三、高層CEO，——該不該，平衡取舍。
高層管理常常需要在各種要素之間，如在結果與過(guò)程、股東、員工和客戶(hù)、長(cháng)期目標與短期目標之間判斷、取舍、選擇。管理，沒(méi)有完美的決定，甚至都沒(méi)有最好的決定，只有彼時(shí)彼刻自認為最恰當的決定。
1.短期與長(cháng)期利益
很多企業(yè)高層不知道怎么處理長(cháng)期利益和短期利益，生意好了，就可能胡亂投放廣告，不管收益；員工團建活動(dòng)搞得豪華大氣，費用很高；生意不好了，就消減培訓費用。這些日常的決策都會(huì )體現企業(yè)的戰略目標，戰略方向，平衡的原則就是如果不涉及企業(yè)的生死存亡，即破產(chǎn)、被兼并、被收購等情況下，高層CEO就應該多做為明天打基礎的事情。
2.股東、員工和客戶(hù)
股東和員工屬于企業(yè)內部利益，與客戶(hù)利益發(fā)生沖突時(shí)，要把客戶(hù)利益放在前面。企業(yè)和客戶(hù)是市場(chǎng)經(jīng)濟主體，在市場(chǎng)中是平等地位，雙方在經(jīng)濟行為中獨立承擔自己的風(fēng)險，而兩者相沖突時(shí)，企業(yè)為了生存和壯大應優(yōu)先考慮客戶(hù)利益?！按蛞粯寭Q個(gè)地方”，“做一錘子買(mǎi)賣(mài)”等嚴重影響口碑的行為后果遲早由企業(yè)背負。
而企業(yè)內部，員工和股東利益沖突時(shí)，比如，如果員工要求漲工資時(shí)，碰巧股東要求分紅，高層CEO應該把員工利益排在股東利益前面，因為即使當業(yè)務(wù)下降、利潤受影響時(shí)，企業(yè)也不應該輕易裁員來(lái)滿(mǎn)足股東利益，因為業(yè)務(wù)好轉時(shí)，訓練有素的員工不可能馬上就補充進(jìn)來(lái)。雖然短期犧牲股東利益，但是保持員工的穩定，長(cháng)遠來(lái)看也是符合企業(yè)利益的，高層CEO需要此刻保持定力。
3.結果與過(guò)程
“以結果為導向”是很多企業(yè)高層CEO的信條，通往結果的，可能是正確的行為，也可能是扭曲的行為。很多管理者通過(guò)“語(yǔ)文式”管理把結果闡述得很清楚了，但是沒(méi)有“數學(xué)式”管理來(lái)管控過(guò)程。管理的價(jià)值就是通過(guò)有效的過(guò)程管控，讓較少的投入能夠產(chǎn)出更大的成果，管理產(chǎn)出的成果不能簡(jiǎn)單用財務(wù)指標衡量，還可以考慮用經(jīng)濟學(xué)機會(huì )成本角度衡量。每個(gè)高層CEO都是孤獨的舞者，旁邊總有一幫喧囂的看客。
——“君子務(wù)本，本立而道生”，從員工個(gè)人、部門(mén)經(jīng)理和高層CEO都需要破除心中的執念，撥正角色的錯位，做到堅守本分、各司其職、涇渭分明，承擔責任，才能一路同行！
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