第一講 溝通與激勵的管理意義
溝通與激勵是管理實(shí)踐中經(jīng)常涉及的主題，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵。接下來(lái)，我們先分析溝通和激勵的管理意義。
對于管理者而言，在從事管理活動(dòng)的過(guò)程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導能力應該包括兩方面的內容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實(shí)際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒(méi)有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來(lái)實(shí)現管理目標。管理的本質(zhì)如圖1-1所示，主要分為兩個(gè)部分。
1.管理之道
這主要分為兩個(gè)部分：
決策過(guò)程：決定做什么，明確目標；
實(shí)現過(guò)程：如何去做，建立團隊，通過(guò)借力達成目標。
2.管理技能
對于管理者而言，要達成目標，還必須具備如下技能：
溝通技能。作為管理者，當你有了好的想法的時(shí)候，就需要同上級或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉化為行動(dòng)去實(shí)現它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實(shí)施。但是，在現實(shí)中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來(lái)自于組織的支持。所以說(shuō)，從管理的角度而言，溝通是管理者應具備的重要技能。
在管理學(xué)的研究中，一個(gè)好的管理者應當具備三種技能，如表1-1所示：
【分析】
對于管理者來(lái)說(shuō)，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所占比重越大；職位越低，如基層骨干，更強調的是專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應當具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應當具備良好的交流溝通能力。
激勵能力。一個(gè)好的思路和想法是否能夠實(shí)現，能否充分借力，除了溝通外，還要通過(guò)你的激勵藝術(shù)來(lái)促進(jìn)。應當注意的是，采取激勵措施應當是在完成本職工作的基礎上進(jìn)行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對員工進(jìn)行激勵的時(shí)候應當區分兩種情況：
①員工的工作積極性不高，沒(méi)有去完成他的職責，此時(shí)不是激勵的問(wèn)題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。
②員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時(shí)應當進(jìn)行激勵。
但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對于管理者來(lái)說(shuō)，當你有好的想法時(shí)，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。
考核能力
指導能力
授權能力
團隊建設的能力
在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來(lái)說(shuō)，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點(diǎn)。
作為管理者，在履行職責的過(guò)程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為。“作為”一詞源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說(shuō)明管理者所作的事情分為這兩大類(lèi)。
1.管理作為和關(guān)系作為的關(guān)系
在實(shí)際的管理過(guò)程中，管理者的工作都是體現在管理作為和關(guān)系作為兩個(gè)方面，這二者是無(wú)法截然分開(kāi)的。因為管理作為最終也是通過(guò)管理者的關(guān)系，即人際作為來(lái)實(shí)現的，人際作為的過(guò)程也體現了管理作為的結果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數事情是基于流程去完成的；而在中國，多數事情沒(méi)有流程可循，都摻雜在非常復雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖1-2所示。
2.管理作為
作為管理者，他的管理作為應該包括四個(gè)方面的內容：
搭班子。在中國的管理實(shí)踐中，非常強調管理者對其所在班子的領(lǐng)導。無(wú)論哪一級領(lǐng)導都會(huì )存在一個(gè)為他而設的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門(mén)經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門(mén)助理等；車(chē)間主任也會(huì )有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開(kāi)所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因為班子團結的問(wèn)題，往往會(huì )影響到管理的績(jì)效。常常會(huì )有這樣的事情：兩個(gè)很有才能的管理者，分別擔任一個(gè)部門(mén)的正職和副職，如果兩個(gè)人配合緊密地話(huà)，這個(gè)部門(mén)就發(fā)展的好，二人也會(huì )充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團結，那么他們的才能將會(huì )被內耗掉，反而會(huì )一加一小于二甚至為負數，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽誤了。
所以，如果班子不行的話(huà)，就會(huì )使得領(lǐng)導的管理績(jì)效下降；而一套好的班子，將會(huì )締造更為出色的績(jì)效。在聯(lián)想和方正集團的競爭中，方正的領(lǐng)導王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導班子十分羨慕，他說(shuō)：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個(gè)非常好的接班人，在權力的交接過(guò)程中，實(shí)現了平穩過(guò)渡。”柳傳志在進(jìn)行權力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀(guān)方正集團，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長(cháng)的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個(gè)和諧的領(lǐng)導班子對于企業(yè)的重要性。
在企業(yè)管理中，如何協(xié)調正職和副職的關(guān)系呢？要想協(xié)調正職和副職的關(guān)系，就要對二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負責人的工作，那么負責人就有權更換助手；而如果正職屢次更換助手時(shí)，決策層就會(huì )對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調離該部門(mén)。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會(huì )本著(zhù)一個(gè)良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩健的領(lǐng)導班子，大大提高管理績(jì)效。
定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應該對整個(gè)企業(yè)的戰略有充分的了解。高層了解戰略是為了更好地制定戰略；基層了解戰略是為了更好地執行戰略，所以戰略對每一個(gè)管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿毜膽鹇苑结?，執行起來(lái)才會(huì )胸有成竹，得心應手；如果不清楚企業(yè)的戰略，基層人員將會(huì )處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會(huì )陷入被動(dòng)的局面。方略的制定應當注意兩方面的內容：
①方略的制定對于不同的層級有不同的內容。高層管理者制定戰略，中層制定規劃，而基層制定計劃。戰略是通過(guò)規劃支撐的，而規劃又是通過(guò)計劃來(lái)實(shí)現的。也就是說(shuō)，從靜態(tài)的角度來(lái)看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰略就是通過(guò)中長(cháng)期規劃來(lái)實(shí)現的，但這些規劃都是通過(guò)短期的、每一件具體事項的計劃實(shí)現的?？梢?jiàn)，定方略是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程。
②這種層級推進(jìn)戰略的過(guò)程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓過(guò)程。只有熟悉基礎的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養出制定規劃和戰略的能力。從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，一個(gè)基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應該是從計劃到規劃再到戰略制定這樣一個(gè)不斷磨練、不斷積累經(jīng)驗的過(guò)程。也就是說(shuō)，每一級管理者都應當具備這種定方略的能力。
【自檢1-1】
不定項選擇題
在定方略的過(guò)程中，管理者的定位正確的是（ ）
A.這是高層管理者的事情。
B.能夠制定戰略方針的管理人員。
C.方略的制定對于不同的管理層級有不同的內容，高層管理者制定戰略，中層管理者制定規劃，基層管理者制定計劃。
D.這個(gè)過(guò)程，是對管理者的磨練、提高的過(guò)程。
見(jiàn)參考答案1-1
參考答案1-1
C、D
建機制。這主要包括以下幾方面的內容：
①對于部門(mén)的管理者而言，要管理好部門(mén)的事務(wù)，就必須要有一套運行機制做支撐。這主要包括：權力的分配、決策的執行等過(guò)程。
②整個(gè)公司或部門(mén)的激勵機制，也就是說(shuō)在現有的資源情況下，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。
③對于能夠勝任工作的員工應當有一套完善的發(fā)展機制。
帶隊伍。隊伍穩定了，部門(mén)或者公司的發(fā)展才會(huì )有持續性。松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來(lái)發(fā)展”。帶好隊伍主要包括兩個(gè)方面：
①整合好現有隊伍，利用好資源。
②注意培養隊伍，吸收新鮮血液。
【案例】
日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會(huì )插手企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)，他們主要做三件事情。
第一，倡導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，導入到每一級員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過(guò)對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有獨特的企業(yè)文化。
第二，強調人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門(mén)的經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮臋嗔?，遠遠超過(guò)其他職能部門(mén)。這是因為，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門(mén)不僅要更合理地調配人力資源，而且還要為企業(yè)培養人才。
第三，關(guān)系協(xié)調。日本企業(yè)很注重同各種機構和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會(huì )關(guān)系的維持。
3.關(guān)系作為
正如圖1-2所示，每個(gè)管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò )中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔一定的工作，就會(huì )形成一個(gè)以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶(hù)），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒(méi)有外部客戶(hù)，那也會(huì )有內部客戶(hù)，也就是你工作的對象，這也同樣構成你的下屬；同樣，也會(huì )有左右的同僚。在這個(gè)過(guò)程里，你的關(guān)系作為主要包括三個(gè)方面：
如何有效地輔佐你的上司；
在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系；
如何更有效地激勵你的下屬。
在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來(lái)了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實(shí)際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗也可以應用到管理行為中來(lái)。在接下來(lái)的內容介紹中，我們會(huì )借用很多生活情景來(lái)演繹管理情境中的溝通事例。
好的溝通技巧及說(shuō)服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說(shuō)服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會(huì )與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時(shí)間，得到更多人的支持協(xié)助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時(shí)間也會(huì )大大地縮短。因此我們可以說(shuō)：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。
相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀(guān)念與點(diǎn)子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關(guān)系，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協(xié)助和資源，因而加倍延長(cháng)了成功的時(shí)間或增加了在此過(guò)程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。
在這里，生命的品質(zhì)可以劃分為兩個(gè)方面：
工作品質(zhì)，是指在工作過(guò)程中，有助于管理者完成管理任務(wù)的品質(zhì)。
生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事和朋友等和諧相處的品質(zhì)。
要達到較高的生命品質(zhì)，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環(huán)境就是一個(gè)孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒(méi)有辦法得到相關(guān)部門(mén)同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實(shí)現。如果沒(méi)有好的溝通能力，在生活中就不會(huì )扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質(zhì)自然會(huì )大打折扣。
在實(shí)際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)原因：
1.價(jià)值觀(guān)與立場(chǎng)的誤區
在日常生活工作當中，經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，即對于同樣的事情每個(gè)人的看法和處理方式都會(huì )有所不同。如圖2-1所示，該圖通過(guò)對于吃葡萄的不同設想形象地給出了因思維方式的不同帶來(lái)的對問(wèn)題的看法和處理方式的差異。
圖2-1 價(jià)值觀(guān)和立場(chǎng)誤區示意圖
【圖解】
有一百顆剛從樹(shù)上摘下來(lái)的葡萄，有大有小，有飽滿(mǎn)的，有不飽滿(mǎn)的。假如只有你一個(gè)人來(lái)吃這一百顆葡萄，可以在一小時(shí)之內吃完。一個(gè)有趣的現象是，對于不同的人而言，吃葡萄的方式會(huì )有不同。有的會(huì )從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著(zhù)吃。這四種吃葡萄的人，分別體現了不同的生活態(tài)度。從最好的葡萄吃起的人是樂(lè )觀(guān)主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀(guān)主義者；好壞搭配吃的人就是現實(shí)主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。
這里主要分析兩種人。一種是樂(lè )觀(guān)主義者，他會(huì )從一百個(gè)葡萄里面挑選最好的一顆葡萄來(lái)吃，然后再在剩下的九十九顆葡萄里面挑選最好的，依次類(lèi)推，一直吃到最后一顆時(shí)，他會(huì )覺(jué)得很開(kāi)心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀(guān)主義者，他會(huì )從一百個(gè)葡萄里面挑一個(gè)既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著(zhù)吃，同理，直到吃完最后一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不會(huì )好到哪里去，他會(huì )覺(jué)得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
從上圖及圖解中可知，其實(shí)葡萄沒(méi)有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會(huì )面對如此的境況，對于同一個(gè)想法，由于溝通的方式和思路不同，可能得到的結果也會(huì )大相徑庭。這就是溝通過(guò)程中管理者需要警惕的價(jià)值觀(guān)與立場(chǎng)的誤區。
【案例】
一位足球隊教練為了向隊員們說(shuō)明喝酒對身體的危害，就想在一次例會(huì )上向全體隊員做一個(gè)演示，來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。
演示是這樣的，有兩個(gè)透明的燒杯，分別在里面裝滿(mǎn)了清水和燒酒。此時(shí)教練夾起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神氣活現地扭動(dòng)起來(lái)。隊員們不明白教練的用意，都聚精會(huì )神地看著(zhù)。然后教練又將這只蚯蚓從清水里夾出來(lái)放到了盛滿(mǎn)燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動(dòng)了幾下后就癱軟了，不動(dòng)了。
此時(shí)隊員們都很驚異，詫異地看著(zhù)教練，這時(shí)教練就解釋道：我做這個(gè)演示的目的就是要告訴大家一個(gè)道理，有誰(shuí)知道可以告訴大家。沉默了一會(huì )兒后，一位運動(dòng)員舉手了，大聲地說(shuō)道：“教練的目的就是要告訴大家一個(gè)既深刻又簡(jiǎn)單的道理，蚯蚓在清水里神氣活現而在燒酒里就死掉，這說(shuō)明了燒酒能殺蟲(chóng)。所以呢，要多喝酒，這樣的話(huà)胃里就不會(huì )長(cháng)蟲(chóng)。”教練一聽(tīng)這話(huà)，真是哭笑不得。其實(shí)，從他的本意出發(fā)，他是想勸運動(dòng)員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會(huì )對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個(gè)啼笑皆非的結果。
其實(shí)，對同一個(gè)問(wèn)題的思考，結果的差異如此之大，是由于考慮的角度不同，根源就在于個(gè)人立場(chǎng)不同，都是從自身的角度去考慮的。
【自檢2-1】
結合自身管理實(shí)踐，總結一下長(cháng)期以來(lái)自己在管理溝通過(guò)程中的價(jià)值觀(guān)和立場(chǎng)誤區導致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由于這種價(jià)值觀(guān)和立場(chǎng)的不同，同樣的一個(gè)事情，不同人的看法是不一樣的。
【案例】
一位老太太有兩個(gè)兒子，大兒子賣(mài)傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣(mài)，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無(wú)論天晴下雨，老太太都沒(méi)有開(kāi)心的時(shí)候，這是因為她非常愛(ài)她的兩個(gè)兒子，希望他們兩個(gè)的生活都能好起來(lái)。每當下雨的時(shí)候，他就會(huì )替二兒子擔心：連下好幾天雨了，他肯定都沒(méi)法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔心大兒子的傘賣(mài)不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態(tài)中，心情一直都不好。
后來(lái)有人就告訴他，說(shuō)你不要這樣，應該換個(gè)角度想想。天晴的時(shí)候你應當為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會(huì )好；而當下雨的時(shí)候，大兒子的傘會(huì )賣(mài)得好，你應當替他高興。老太太試著(zhù)這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開(kāi)心了，心情越來(lái)越好，因為無(wú)論天晴還是下雨都有讓她開(kāi)心的事情。
所以說(shuō)，對于同一個(gè)問(wèn)題，考慮的角度不同，獲得的感受就會(huì )不同。
2.溝通理念模糊
溝通理念模糊是思想上的問(wèn)題。在溝通過(guò)程中，管理者都有自己的思想模式，并且總是自覺(jué)不自覺(jué)地以自己的思路去代替別人的思路。此時(shí)，就會(huì )不可避免地產(chǎn)生溝通的問(wèn)題。
3.溝通信息不對稱(chēng)
溝通信息不對稱(chēng)是另一個(gè)影響溝通的因素。溝通信息的不對稱(chēng)將會(huì )導致信息傳遞和反饋的不及時(shí)，這樣就可能導致信息的失真，就會(huì )出現信息傳遞量過(guò)大或過(guò)小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會(huì )出現溝通的問(wèn)題。
4.溝通技能缺乏
要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會(huì )成為溝通的障礙。
【案例】
下屬常常會(huì )聽(tīng)到上司對自己的指責。例如，上司會(huì )挑剔你的工作態(tài)度，但是作為管理者其實(shí)并不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤：
第一個(gè)錯誤就是在批評下屬的時(shí)候輕易下結論；
第二個(gè)錯誤是在教育和批評下屬時(shí)，應當是針對事情，而不是針對人。
其實(shí)管理者在犯這些錯誤的時(shí)候，大多數也是不自覺(jué)地，根源還是在于溝通技能的缺乏。
溝通技能的缺乏會(huì )導致不好的溝通效果，沒(méi)有良好的溝通效果就沒(méi)有良好的人際關(guān)系，管理的績(jì)效也就無(wú)從談起了。
【自檢2-2】
某部門(mén)管理者在與下屬就調換其工作部門(mén)進(jìn)行溝通，請問(wèn)：
①當下屬不愿去新部門(mén)的原因是對新部門(mén)工作環(huán)境不了解時(shí)應當采取什么措施？
②當下屬不愿去新部門(mén)是因為他對該部門(mén)的工作不熟悉時(shí)怎么處理？
③當下屬愿意去新部門(mén)，但是對新部門(mén)有意見(jiàn)時(shí)怎么辦？
第三講 有效溝通建議一
在溝通過(guò)程中，管理者應當掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉變觀(guān)念，接下來(lái)就是要培養溝通技能，再接下來(lái)的“如何有效溝通”的內容就是圍繞溝通的理念和技能展開(kāi)，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態(tài)、培養有效傾聽(tīng)技能、雙向互應交流溝通、語(yǔ)言體態(tài)有效配合、因人而異進(jìn)行溝通、上下前后左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態(tài)，是解決管理者的心態(tài)問(wèn)題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問(wèn)題。
誠信寬容的溝通心態(tài)
溝通過(guò)程中最大的問(wèn)題首先就是觀(guān)念問(wèn)題，表現在管理者的心態(tài)上，就是應當有一種誠信寬容的溝通心態(tài)。如圖所示：
【圖解】
溝通的過(guò)程是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，首先要解決兩個(gè)心態(tài)問(wèn)題，即誠信和寬容，誠信代表著(zhù)誠實(shí)、信用、誠懇、信任；寬容代表著(zhù)承認和理解。
1.誠信
誠信內容釋義
誠信所代表內容的釋義是指誠實(shí)是一種品質(zhì)、誠懇是一種態(tài)度、信用是一種關(guān)系，最終都落實(shí)到信任，信任才是整個(gè)溝通過(guò)程中最重要的平臺。如果離開(kāi)了信任，任何的溝通效能都不可能實(shí)現。例如，在下屬向領(lǐng)導匯報前一天的工作時(shí)，如果領(lǐng)導的心里存在不信任，那么他就會(huì )犯嘀咕，就不太會(huì )相信下屬所說(shuō)的話(huà)；而下屬如果不信任上司的話(huà)，他同樣也會(huì )有疑問(wèn)，如果告訴上司真實(shí)的想法，他會(huì )不會(huì )給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態(tài)如果持續下去，那么根本就沒(méi)法發(fā)揮出管理者的溝通效能、人際效能、關(guān)系效能和管理效能，溝通績(jì)效更無(wú)從談起。
建立信任平臺
要解決誠信的問(wèn)題，最關(guān)鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平臺，有了信任，再溝通。這個(gè)平臺不是單憑一兩個(gè)人構建的，應該是整個(gè)部門(mén)或者公司全體人員共同構建，大家都要有共同搭建信任平臺的觀(guān)念和意識，這樣才能慢慢地建立起信任平臺，在這個(gè)平臺上進(jìn)行溝通的技能培養、運用，才會(huì )產(chǎn)生溝通的效能和管理效能。
2.寬容
寬容的釋義
寬容的釋義應當從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明：承認和理解。每一個(gè)人在生活和成長(cháng)的過(guò)程中，都會(huì )形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過(guò)程中，對于原則性的問(wèn)題，每個(gè)人都是進(jìn)入自己心中的心智模式來(lái)解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會(huì )有問(wèn)題。而在管理者的溝通實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì )帶著(zhù)非常強烈的、主觀(guān)的自我印象去解決問(wèn)題，總覺(jué)得溝通中的問(wèn)題通過(guò)自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。此時(shí)對于原則性的問(wèn)題他就會(huì )抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問(wèn)題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學(xué)會(huì )理解對方的立場(chǎng)和處境，勇于承認對方正確的見(jiàn)解和自己的過(guò)失。
一致性形成的過(guò)程就是差異性降低的過(guò)程
對于溝通過(guò)程中原則性的問(wèn)題，如果管理者仍以自己的心智模式來(lái)代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來(lái)代替你的方式，就會(huì )產(chǎn)生溝通的問(wèn)題，難以疏解。此時(shí)，管理者所犯的錯誤就在于對于溝通的本質(zhì)不甚了解。其實(shí)，溝通的本質(zhì)就是：達成一致性，降低差異性。無(wú)論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀(guān)的，每個(gè)人都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的溝通差異是無(wú)法抹掉的。對于原則性的問(wèn)題，溝通的前提就是要承認這種差異性，在此基礎上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發(fā)揮溝通的效能。
在溝通過(guò)程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒(méi)有寬容的心態(tài)，對于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現實(shí)的。那么又如何形成一致性呢？其實(shí)，無(wú)論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長(cháng)的，如果管理者很注重溝通，那么，你與溝通另一方的一致性就會(huì )慢慢形成，從而降低差異性。
【案例】
我以前做過(guò)一段時(shí)間的電臺節目主持人，由于學(xué)的是心理學(xué)專(zhuān)業(yè)，所以領(lǐng)導想讓我去主持婚戀心理學(xué)方面的內容。其實(shí)我在研究生階段所學(xué)的是市場(chǎng)心理學(xué)，這兩個(gè)完全是兩碼事，但是領(lǐng)導認為你既然是學(xué)心理學(xué)的，這方面的內容應該都懂。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時(shí)間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的主持，對很多問(wèn)題有了我自己的思考。其實(shí)生活里面，很多問(wèn)題就是一個(gè)溝通的過(guò)程。就婚戀而言，無(wú)論是媒妁之言，還是自由戀愛(ài)，在走入婚姻的殿堂前，都要經(jīng)過(guò)一個(gè)相識、相戀、相知、相愛(ài)和結婚的過(guò)程。其實(shí)，這種軌跡就是一條曲線(xiàn)，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線(xiàn)的頂峰，而后就走下坡路了。所以在節目中我一般建議聽(tīng)眾，等到熱戀的時(shí)候就去結婚，否則，等到熱戀的勁頭過(guò)去也就沒(méi)有結婚的激情了。
一個(gè)有趣的現象是，在雙方認識以后，男女雙方都會(huì )有意無(wú)意間將自己美好的一面展現給對方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開(kāi)屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面積，很難看，孔雀開(kāi)屏給觀(guān)眾展現的都是前面最漂亮的部分。而在兩個(gè)人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài)卻起了變化。男士會(huì )把精力更多的移到事業(yè)方面，而且結婚后，也不會(huì )像婚前那樣考慮感情的事情，對待妻子也不像婚前那樣關(guān)心。而女士在婚后的心態(tài)也會(huì )發(fā)生變化，結婚以后也不會(huì )像婚前那樣有太多想法，行為也會(huì )發(fā)生變化，戀愛(ài)的時(shí)候，每次約會(huì )都精心打扮一番，婚后整天相處，也就不會(huì )太注意穿著(zhù)打扮。這種變化都是在心態(tài)變化了以后出現的。這種矛盾雙方很快就會(huì )發(fā)現，以前的有意無(wú)意表現的優(yōu)點(diǎn)都已使雙方習慣，突然表現出的差異性會(huì )給雙方帶來(lái)很大的心理落差，如果不好好解決就會(huì )造成更大的矛盾。
造成這種現象的另一個(gè)原因是戀愛(ài)中雙方都是浪漫為主，現實(shí)為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚后卻是現實(shí)為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時(shí)轉換心態(tài)同樣也會(huì )導致這樣的矛盾。
這種變化帶來(lái)的不滿(mǎn)意會(huì )使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。但是一個(gè)人的生活習慣和思維習慣是成年累月積累下來(lái)的，在漫長(cháng)的改造歲月里，將會(huì )出現如下幾種結果：
第一種結果，將會(huì )使很多雞毛蒜皮的小事嚴重化，導致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來(lái)越深，則會(huì )落到勞燕分飛的境地。
第二種結果，雙方在改造的過(guò)程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開(kāi)始睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過(guò)程中，消除差異，達成一致。
第三種結果，在改造的過(guò)程中，改造方反而為被改造者同化，最后反而發(fā)現雙方越來(lái)越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說(shuō)的夫妻有夫妻相，就是因為在天長(cháng)日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來(lái)越相近而形成的，即一致性形成的過(guò)程是差異性逐漸降低的過(guò)程。其實(shí)，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓?zhuān)@樣，婚姻帶來(lái)的才是美滿(mǎn)幸福。
一致性形成過(guò)程就是差異性降低的過(guò)程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當中，只有不斷地求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統一。
3.正確理解溝通內涵
要能達到誠信寬容的溝通心態(tài)，形成一致性并降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內涵，將其應用到溝通的實(shí)踐當中，圖3-2有助于管理者理解溝通的內涵。
【圖解】
圖中，同情心和同理心是溝通過(guò)程中形成一致性、降低差異性的關(guān)鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問(wèn)題的時(shí)候，要在認知層面和情感層面對問(wèn)題的看法趨向于一致。在擁有這兩心以后就可以運用不同的思考方式來(lái)達到溝通的目的。
達成一致的思考方式
因為每個(gè)人所處的環(huán)境、自身所具備的知識經(jīng)驗和所處的層級不同，因此獲取信息的量和考慮問(wèn)題的角度不同，考慮問(wèn)題的層次也會(huì )不一樣，因此管理者在溝通過(guò)程中應當學(xué)會(huì )不同的思考方式。
①作為下屬，要學(xué)會(huì )升位思考，能夠站在上級的角度去思考問(wèn)題。例如：在軍隊里，軍長(cháng)和團長(cháng)考慮問(wèn)題的層次肯定就不一樣，如果在戰略轉移中，軍長(cháng)命令團長(cháng)帶領(lǐng)本團士兵斷后，負責抵抗圍追的敵人，直到大部隊撤離為止。團長(cháng)可能就會(huì )從本團士兵的生死角度去考慮，去向軍長(cháng)請求，保住本團的部分兵力，也能留下幾個(gè)種子；然后軍長(cháng)的考慮可能是，為了保障其他十個(gè)團的兵力和總部的安全轉移，必須要犧牲這個(gè)團來(lái)斷后堵住敵人。對于團長(cháng)而言，軍長(cháng)從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難于接受的。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執行。
②對于上司，應當能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問(wèn)題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什么不能夠順暢執行，從而才有助于解決問(wèn)題。
③溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過(guò)程中，更多的會(huì )用到這種思考方式。
【案例】
一天，一家三口中，爸爸正忙著(zhù)趕一個(gè)方案，此時(shí)四歲的小兒子手中拿個(gè)風(fēng)箏趕過(guò)來(lái)說(shuō)到：“爸爸，風(fēng)箏壞了，幫我修一下吧！”爸爸就頭也不抬地說(shuō)道：“去，找你媽媽?zhuān)艺δ亍?#8221;在這位爸爸的觀(guān)念里，修風(fēng)箏只是一件再小不過(guò)的事情，不能因為這件事耽誤了寫(xiě)方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續發(fā)生幾次以后，可想而知，這對父子的親情就會(huì )越來(lái)越淡。因為在兒童的世界里，把那個(gè)風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續發(fā)生幾次后，對兒子幼小的心靈就會(huì )造成傷害，以后再有什么事情他就不會(huì )去找爸爸解決了，有什么想法也不會(huì )去找爸爸溝通了，父子關(guān)系也就慢慢疏遠了。
這個(gè)案例告訴管理者，溝通過(guò)程的換位思考是何等重要，當下屬有事情同你溝通時(shí)，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求。否則，你會(huì )發(fā)現，在單位里，你會(huì )越來(lái)越被孤立和疏遠，沒(méi)辦法與人溝通了。
其實(shí)在溝通的過(guò)程中，很多問(wèn)題就源于你的思考模式。不同層級的管理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒(méi)辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會(huì )大打折扣，溝通的效能降低了，生活績(jì)效和管理績(jì)效也會(huì )隨之降低。
【自檢3-1】
不定項選擇題
處在公司中層的人力資源部培訓主管張某，他經(jīng)常要向部門(mén)經(jīng)理匯報工作，同績(jì)效考核和招聘部門(mén)打交道，請問(wèn)在他的日常溝通管理中，應當采取怎樣的思考方式：（）
A.升位思考
B.降位思考
C.換位思考
D.以上三種都要使用
見(jiàn)參考答案3-1
參考答案3-1
D
第四講 有效溝通建議二
培養有效傾聽(tīng)技能
溝通的目的就是要達成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過(guò)程中，管理者就一定要弄清楚對方的真實(shí)意思，將對方的想法和自己的想法比較，看看差異在哪里，然后再進(jìn)行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽(tīng)技能。
1.傾聽(tīng)技能的層次性
傾聽(tīng)技能包括三個(gè)層次，分別是：
第一層次是指單純的聽(tīng)，做一個(gè)聽(tīng)眾。
第二層次是包括傾聽(tīng)在內的一個(gè)綜合感覺(jué)，就是調動(dòng)全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽(tīng)，這又包含兩層意思：
①聽(tīng)明白大概的意思。
②獲得綜合的感官性的感受。
第三個(gè)層次就是一定要用體驗的方式去聽(tīng)，用心去體驗對方的真實(shí)想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽(tīng)技能。所謂體驗就是用自己的內心感受到對方的意思。言為心聲，一般人說(shuō)出來(lái)的話(huà)能夠代表他的心理反應，但是在很多情況下，由于人是處在一定的社會(huì )規范里，所以往往說(shuō)出來(lái)的話(huà)，就會(huì )是內在心聲再加上社會(huì )規范的制約后，綜合產(chǎn)生的，并不真實(shí)代表他的心理活動(dòng)和想法，這就必須要靠?jì)A聽(tīng)者用心去體驗。
【案例】
在現實(shí)的生活中，由于環(huán)境的差異常常會(huì )造成習慣用語(yǔ)上的差異。中國人的話(huà)和西方人的話(huà)相比就含糊的多，同樣的問(wèn)題，回答卻是大相徑庭。比方說(shuō)，在外國的環(huán)境里，你夸獎一個(gè)人時(shí)他會(huì )回答“謝謝”；在中國人的環(huán)境里面，當你夸獎一個(gè)人時(shí)，他會(huì )回答說(shuō)“哪里哪里”。如果在中國的環(huán)境里，你夸獎一個(gè)中國人的時(shí)候，他如果連續回答幾個(gè)“謝謝”，你可能就會(huì )認為這個(gè)人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。
其實(shí)，在外國人說(shuō)“謝謝”的過(guò)程中，他們確實(shí)是真心接受的；而中國人說(shuō)“哪里哪里”是一種謙虛的表現，其實(shí)心里是很滋潤的，此時(shí)他的所言并非是心聲。在與中國員工交往時(shí)，常常會(huì )有這種情況，這就需要管理者去體驗，透過(guò)現象認識本質(zhì)，體驗對方真實(shí)的心意。如果不能夠體會(huì )對方的真實(shí)想法，那你做出來(lái)的行為反應就會(huì )有差錯，溝通的效能就有問(wèn)題。
但是對于管理者而言，經(jīng)常不能夠做到分層次的去傾聽(tīng)，很難達到用心去體驗。這是因為，在溝通的過(guò)程中，可能隨時(shí)有事情干擾，這種干擾可能你并沒(méi)有意識到，而且有些就是管理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去代替所聽(tīng)到的內容，犯了這樣的錯誤就很難達到正確傾聽(tīng)了。
2.有效傾聽(tīng)的技能
有效傾聽(tīng)的技能包含很多方面，不同的技能應用在不同的環(huán)境和不同的溝通對象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個(gè)方面：
理解對方想說(shuō)什么，要想清楚對方真實(shí)的想法，就應當透過(guò)語(yǔ)言深究其內在的深意。
①弄清楚對方說(shuō)話(huà)的本意。
②要思考對方講述內容的內在意義，因為中國人的思維習慣不像西方人那樣直來(lái)直去，應當深入了解對方所述內容的深意。
站在對方的立場(chǎng)去傾聽(tīng)。這就要求管理者站在對方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，進(jìn)入談話(huà)的情境中去進(jìn)行，就是當對方在說(shuō)這個(gè)話(huà)的時(shí)候，要考慮他所處的情境和立場(chǎng)。所謂情境，不完全是所在的地點(diǎn)，還有溝通的氛圍，以及談話(huà)者的職務(wù)背景等。當管理者站在這個(gè)角度去傾聽(tīng)時(shí)，你就會(huì )發(fā)現，在不同的地方對方說(shuō)出來(lái)的話(huà)的含義是不太一樣的。只有站在對方的立場(chǎng)去傾聽(tīng)，才能弄清楚對方的深意。
最好是聽(tīng)完后再發(fā)表意見(jiàn)。中國人都喜歡由表及里，由淺入深地表述自己的想法，此時(shí)就要求管理者在傾聽(tīng)的時(shí)候，不能在對方剛開(kāi)始說(shuō)話(huà)時(shí)就發(fā)表自己的意見(jiàn)，其實(shí)，這時(shí)對方的表述重點(diǎn)還沒(méi)有談到。否則的話(huà)，對方的意思你可能只是一知半解，你所發(fā)表的意見(jiàn)也就可能以偏概全，容易左右下屬后面的談話(huà)思路，本來(lái)一個(gè)很好的建議可能就被扼殺了。所以說(shuō)，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯誤，更多的時(shí)候應當是多聽(tīng)少說(shuō)，當對方表達完自己的見(jiàn)解后，再表明你的意見(jiàn)。
使用目光接觸。心理學(xué)認為，當人們表達自己的意見(jiàn)時(shí)，是綜合各種體態(tài)語(yǔ)言來(lái)表達的，而人們在接受信息時(shí)，語(yǔ)言信息可能只占到12％~20％，大量的信息都包含在講話(huà)者的體態(tài)、動(dòng)作和表情里，而體態(tài)里面最重要的就是眼睛，管理者應當嫻熟使用目光接觸來(lái)體會(huì )對方講話(huà)的意思。溝通是一個(gè)雙向互動(dòng)的過(guò)程，不完全是單向的語(yǔ)言表達，要想充分理解對方語(yǔ)言的深意還應當學(xué)會(huì )同對方的眼神交流。
在眼神交流的過(guò)程中，管理者應當注意，一般情況下，眼神應當聚焦在對方的大小三角區域。所謂大三角區域是指由額頭和雙肩構成的三角區域，而小三角區域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區域。在用眼神交流過(guò)程中，如果超出這一區域，就會(huì )使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會(huì )覺(jué)得頭上是否有什么東西；而如果超過(guò)兩肩以外的區域，對方可能又會(huì )覺(jué)得后面有人；太向下會(huì )讓對方覺(jué)得自己的領(lǐng)帶是否沒(méi)打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角區域，一般應當集中在小三角區域。但是，也不能老是盯著(zhù)看，而應當用眼神相碰即可，接觸時(shí)間一般為0.3到0.5秒為佳。根據美國的心理學(xué)家研究表明，如果兩個(gè)人的眼神相碰超過(guò)二十秒，將可能會(huì )迸發(fā)火花，異性之間就是愛(ài)情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會(huì )是憤怒的火花。當然異性之間，如果是陌生人的話(huà)，可能不到二十秒女方就會(huì )迸發(fā)出憤怒的火花。
在傾聽(tīng)的過(guò)程中，除了眼神的交流外，還應當在適當的時(shí)候點(diǎn)頭默許，這表示你能讀懂對方的真實(shí)意思，在同他消除差異，形成一致性，這會(huì )給對方很大的鼓勵。
同樣，恰當的面部表情也能給對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。
當然，不要在對方談話(huà)的過(guò)程中不斷做動(dòng)作，你的任何舉手投足的動(dòng)作都會(huì )使對方分心。并且給對方的情緒以相應的配合，如果對方很悲痛，你就應當是莊重的表情；如果對方很熱烈、高興的時(shí)候，你也應當表現出喜悅的表情，這樣才能有利于降低雙方的差異性。
最后，在溝通的過(guò)程中，還應當通過(guò)提問(wèn)、復述或者做筆記等方式來(lái)增加記憶量。
①對于不清楚的地方應當提問(wèn)，提問(wèn)有兩種方式，一個(gè)是開(kāi)放式提問(wèn)，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問(wèn)，讓對方選擇性地回答問(wèn)題，便于明確內容。具體方式的選擇取決于你想獲得怎樣的信息。
②復述是一個(gè)好習慣，特別是當你向上級匯報工作的時(shí)候，對于一些核心內容應當簡(jiǎn)要歸納，向對方復述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。
③做筆記的習慣有助于管理者延長(cháng)記憶時(shí)間和擴大記憶量，特別是對于重要會(huì )議的內容，做好筆記可以在任何時(shí)候幫助你回憶當時(shí)的會(huì )議內容。
其實(shí)，這幾種方式歸納起來(lái)就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過(guò)這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出
第五講 有效溝通建議三和建議四
雙向互應交流溝通
1.溝通語(yǔ)言模式
雙向互應的交流溝通模式主要指的是溝通過(guò)程中的語(yǔ)言模式，管理者工作當中的語(yǔ)言，從語(yǔ)言模式上來(lái)說(shuō)包含了三種模式和五種類(lèi)型，分別是：
P(Parent)模式，又稱(chēng)父母模式，就是用父母式的交談?wù)Z(yǔ)言進(jìn)行溝通，對應兩種溝通類(lèi)型：
①第一種類(lèi)型是指家長(cháng)式作風(fēng)的權威式的語(yǔ)言，語(yǔ)言都是控制命令的口吻，這種稱(chēng)為家長(cháng)式溝通類(lèi)型。
②第二種類(lèi)型是長(cháng)輩對孩子的教誨和關(guān)懷式的語(yǔ)言，稱(chēng)為關(guān)懷教誨式溝通類(lèi)型。
A(Adult)模式，又稱(chēng)成人模式，就是在對話(huà)的過(guò)程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語(yǔ)言，這種語(yǔ)言體現的是平等和更具邏輯性。對應于此模式，就是邏輯化的溝通類(lèi)型。
C(Child)模式，又稱(chēng)兒童模式，就是用兒童式的交流語(yǔ)言進(jìn)行溝通。對應于此模式，有兩種溝通類(lèi)型：
①由于小孩的特性就是弱小，所以語(yǔ)言中表現的更多是需要關(guān)懷和寵愛(ài)的語(yǔ)氣，表現的比較天真可愛(ài)，這就是需要關(guān)懷的類(lèi)型。
②小孩的另一特性就是比較任性和易于沖動(dòng)，語(yǔ)言中表現的更多是情緒化的情感，這就是任性、沖動(dòng)的溝通類(lèi)型。
2.語(yǔ)言模式的匹配
對應于語(yǔ)言的三種模式和五種類(lèi)型，在溝通的過(guò)程中，管理者就應當注意各種語(yǔ)言溝通類(lèi)型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進(jìn)行。如果語(yǔ)言模式不匹配，則會(huì )出現話(huà)不投機半句多的情況，導致話(huà)題中斷。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應的語(yǔ)言類(lèi)型。
互應性溝通模式
該模式的溝通過(guò)程如圖4－2所示。
【圖解】
在圖4－2的左邊，是一個(gè)用A模式語(yǔ)言進(jìn)行溝通的過(guò)程，對應的語(yǔ)言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話(huà)都是A對A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯，則溝通可以順利進(jìn)入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類(lèi)型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對應以P模式，即下屬是一種需要關(guān)懷的口氣，而主管對應以關(guān)懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現的是一種長(cháng)幼關(guān)系，也是一種能使溝通進(jìn)入下一輪的模式。
這種互應性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應于上下級關(guān)系或者長(cháng)幼輩關(guān)系的溝通過(guò)程，有利于溝通的順利進(jìn)行。
交叉性溝通模式
在溝通的過(guò)程中，常常出現的問(wèn)題就是交叉式的語(yǔ)言模式過(guò)多，這種交叉模式的溝通過(guò)程如圖4－3所示。
【圖解】
在圖4－3中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢(xún)問(wèn)主管這個(gè)月是否有他的獎金，如果主管以A模式的語(yǔ)言應答，例如：“我到財務(wù)部看過(guò)了，這個(gè)月有你的獎金，沒(méi)問(wèn)題，好好干。”那么就是一個(gè)模式匹配的回答，但是主管卻以P模式直接訓了回來(lái)：“這個(gè)月任務(wù)都沒(méi)完成，還談什么獎金。”此時(shí)，溝通就會(huì )中斷，下屬要么和主管爭吵起來(lái)，要么就會(huì )在私下里嘀咕，心里既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源于主管的語(yǔ)言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管采取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無(wú)論能否加班，如果以A模式的語(yǔ)言加以應對，也會(huì )是一個(gè)愉快的溝通，例如：“行，沒(méi)問(wèn)題。”或者“經(jīng)理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著(zhù)，要不您找小李看看他有空沒(méi)，如果不行，我們再說(shuō)，好不好？”，而下屬卻采用了C模式加以應對，帶著(zhù)明顯的沖動(dòng)和情緒化的語(yǔ)氣，“我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。”雙方的心里都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心里也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問(wèn)題，在合作過(guò)程中，由于出了問(wèn)題，于是雙方開(kāi)始埋怨，教訓對方，甲說(shuō)：“這事你怎么這么不負責任，你得重新做！”乙就回應道：“你少來(lái)指手畫(huà)腳！你把你自己的事管好就是了！”這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時(shí)采用A模式進(jìn)行溝通。
【自檢4-1】
不定項選擇題
如果生產(chǎn)部經(jīng)理要求老王帶領(lǐng)班組成員晚上加班，他與老王的溝通內容如下。
經(jīng)理：老王，今天有批關(guān)鍵配件要在晚上十點(diǎn)前交貨，估計要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。
老王：沒(méi)問(wèn)題，這個(gè)月效益好，大家多干活都是有勁兒的。
請問(wèn)，經(jīng)理與老王的溝通屬于哪種溝通模式：（）
A.PC模式
B.PA模式
C.AA模式
D.PP模式
見(jiàn)參考答案4-1
參考答案4-1
C
3.語(yǔ)言模式的調整
修正語(yǔ)言模式
在我們的日常工作和生活中，你會(huì )發(fā)現，很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒(méi)有辦法進(jìn)行下去，下屬聽(tīng)不進(jìn)去，上司也不痛快。其實(shí)，主要的問(wèn)題就在于雙方在溝通過(guò)程中所采用的語(yǔ)言模式出了問(wèn)題，使用了不恰當的類(lèi)型，可能當事人都沒(méi)有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來(lái)修正自己的語(yǔ)言模式，通過(guò)溝通來(lái)不斷調試自己的語(yǔ)言風(fēng)格。
綜合運用語(yǔ)言模式
在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關(guān)懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當合理的方式去教訓下屬以威服人，這就需要在溝通的過(guò)程中學(xué)會(huì )綜合運用各種語(yǔ)言模式。在管理實(shí)踐中，更多的時(shí)候應當是以互應式的語(yǔ)言模式為主，交叉式的語(yǔ)言為輔，千萬(wàn)不能以交叉式的語(yǔ)言模式為主。因為，當主管教訓下屬時(shí)，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓的環(huán)境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分壓抑的。
其實(shí)，在溝通的過(guò)程中，人們首先不會(huì )理會(huì )你溝通的內容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態(tài)度，他才會(huì )接受你講述的內容；如果溝通方式不被接受，那么，即使內容再有道理，再有說(shuō)服力，也不會(huì )引起他的興趣。如果管理者一味采取教訓批評的方式對待下屬，教訓完后，你的心里可能舒服些了，但是下屬可能并沒(méi)有接受你的說(shuō)辭，因為你的這種方式讓他無(wú)法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒(méi)有理會(huì )你說(shuō)的話(huà)。這樣的話(huà)，就不會(huì )有任何的溝通績(jì)效。
【案例】
一位美國的心理學(xué)家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進(jìn)行半年教育模式的試驗。在試驗中，對一個(gè)小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者干了任何能力范圍內的事都進(jìn)行表?yè)P，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來(lái)鼓勵他；對另一個(gè)小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會(huì )到大人的情緒。半年的試驗下來(lái)，這位心理學(xué)家發(fā)現，兩個(gè)小孩在人面前的表現方式大不一樣，那個(gè)以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個(gè)小孩，見(jiàn)了人都耷拉下腦袋，一點(diǎn)信心都沒(méi)有?？梢?jiàn)，雖然批評和鼓勵從內容上都是對的，但是如果采用不同的方式，就會(huì )產(chǎn)生不同的效果。
在實(shí)際管理工作中，如果管理者使下屬一直處于高壓的情況下，那么，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長(cháng)日久，他也就不當回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作為管理者，應當善于將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來(lái)指導自己的日常溝通和管理工作。
語(yǔ)言體態(tài)有效配合
1.合理運用體態(tài)
第四個(gè)建議就是在前面提到的語(yǔ)言和體態(tài)的有效配合。在溝通的互動(dòng)過(guò)程中，要想更好地傳遞你想要表達的信息，管理者就應當將口頭語(yǔ)言和體態(tài)相互配合，因為口頭語(yǔ)言?xún)H僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過(guò)你的體態(tài)語(yǔ)言來(lái)實(shí)現的，這主要表現在你的表情、姿態(tài)、服飾和溝通的距離等方面。
【案例】
握手是常用禮節。標準的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處于自然狀態(tài)，既不是特意繃直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放松。不同的人握手方式會(huì )有不同，握手就是你潛在心理的真實(shí)體現。一般情況下，主動(dòng)伸手，繃直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會(huì )太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時(shí)不太用力的人，說(shuō)明他比較怯，社交經(jīng)驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實(shí)，其實(shí)是一種謙虛的表現，這往往是德高望重的人，很精于握手之道。
以此就可以看出來(lái)，在溝通過(guò)程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來(lái)讀懂你的想法的。
2.恰當的溝通距離
與人溝通時(shí)，恰當的溝通距離有助于你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖5－1所示。
【圖解】
上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。
其實(shí)，在一般的正常社會(huì )交往里，你在與人交談時(shí)，一般的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理范圍。在社交過(guò)程中，如果你不注意空間上的距離，往往會(huì )給對方帶來(lái)不愉快，而你可能還不自知，這就會(huì )給溝通帶來(lái)麻煩。當然，距離的范圍是有彈性的，會(huì )隨著(zhù)周?chē)榫暗淖兓淖?。例如在公交?chē)上，當車(chē)上人很少的時(shí)候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認為你是小偷或者是色狼；而如果車(chē)上人很多時(shí)，這個(gè)距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術(shù)的，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。
【案例】
在管理者的日常工作中，經(jīng)常會(huì )有批評下屬的情景發(fā)生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進(jìn)辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌后的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會(huì )給下屬帶來(lái)壓力，利于管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點(diǎn)。其實(shí)這就充分體現了心理功效學(xué)理論，就像法官應該威嚴一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評后，下屬就已經(jīng)汗流浹背了，此時(shí)，管理者就會(huì )從座椅站起來(lái)，走向辦公室里的沙發(fā)，然后招呼下屬也坐過(guò)來(lái)，這時(shí)，空間距離帶來(lái)的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那么緊張了，再給下屬說(shuō)一些鼓勵的話(huà)，他就會(huì )感覺(jué)特別親切。這就是該批評的時(shí)候就批評，該溫暖的時(shí)候就和藹些，通過(guò)距離的調整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會(huì )很好。
第六講 有效溝通建議五和建議六
因人而異進(jìn)行溝通
1.因人而異溝通圖
由于在溝通過(guò)程中，每一個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進(jìn)行溝通，這是很關(guān)鍵的。對于不同類(lèi)型的人應當采用不同的溝通方式，具體如圖5－2所示：
【圖解】
圖5－2中通過(guò)二維坐標將人的溝通風(fēng)格和思維方式分別進(jìn)行劃分，溝通風(fēng)格可劃分為四種類(lèi)型：
第一種類(lèi)型的風(fēng)格是主動(dòng)式風(fēng)格，我們稱(chēng)之為攻擊型的溝通風(fēng)格，這種風(fēng)格的溝通者在處理人際關(guān)系的時(shí)候喜歡采取主動(dòng)和外顯型方式，來(lái)表明自己的控制地位。
第二種類(lèi)型叫做被動(dòng)型風(fēng)格，這種類(lèi)型的溝通風(fēng)格更多是屬于依從狀態(tài)，在任何時(shí)候都不喜歡做領(lǐng)導者，表現出一種依賴(lài)性，性格比較慎重，自己的想法不太愿意公開(kāi)出來(lái)。
第三種類(lèi)型的人是主動(dòng)和被動(dòng)連續代理的一種性質(zhì)，但是他是以被動(dòng)為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時(shí)又會(huì )表現出主動(dòng)攻擊的狀態(tài)。例如，平常情況下，對待下屬很溫和，但有時(shí)也會(huì )有橫眉怒目的表情。
第四種類(lèi)型叫做富于表達式，這種風(fēng)格相對而言更懂得怎么去溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時(shí)主動(dòng)，何時(shí)依從，這種風(fēng)格的溝通者很容易相處和共事。
思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì )具體到目標。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實(shí)到某個(gè)具體目標上去。
在溝通的過(guò)程中，人們的思維方式會(huì )有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。
【案例】
抽象思維和具體思維的人的語(yǔ)言表達方式有很大的區別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點(diǎn)左右，不知道外面的天氣怎樣。這時(shí)另一位同事從外面回來(lái)，其中一位就問(wèn)他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會(huì )兒到午飯時(shí)間了，要出去的話(huà)不知道是否需要帶傘，就問(wèn)這位同事一下?？梢钥闯鰜?lái)這是個(gè)具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個(gè)簡(jiǎn)單的答案。而剛進(jìn)來(lái)的這位同事是一位抽象思維的人，本來(lái)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，他卻答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上來(lái)上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎么就突然天晴了，太陽(yáng)還出來(lái)了，一片晴空萬(wàn)里，這么藍的天，在北京好久沒(méi)見(jiàn)了，去年我到夏威夷時(shí)的天氣就是這樣的。”接下來(lái)就把去夏威夷的事情說(shuō)了一通，最后又問(wèn)道：“你去過(guò)夏威夷嗎？”還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實(shí)已經(jīng)知道了答案，所以就簡(jiǎn)單的一句話(huà)應付了：“沒(méi)有。”就準備往外走，剛進(jìn)來(lái)的這位同事又說(shuō)道：“夏威夷挺好的，你應該去一下。”他就這樣喋喋不休，那位要出門(mén)的同事只是“Yes”、“No”的簡(jiǎn)單應付，這個(gè)人一看沒(méi)趣就懶得問(wèn)了，而那位急著(zhù)出門(mén)的同事也會(huì )覺(jué)得這人太啰嗦。其實(shí)這只是二人的思維方式不同而已。
2.溝通者的四種類(lèi)型
在上圖中，根據不同的思維方式和溝通風(fēng)格，可以把人劃分為四種類(lèi)型：
控制者，這種溝通者在工作中非常強調目標的實(shí)現，工作上積極進(jìn)取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。
表現者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過(guò)目標實(shí)現來(lái)達到自我心理滿(mǎn)足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過(guò)不斷努力去贏(yíng)得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現型的人親近能力比較弱。
愛(ài)心者，這種人在單位中更注重關(guān)系的和諧，是和事老型的人物。
規則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風(fēng)格都比較被動(dòng)，在單位里做事踏踏實(shí)實(shí)，會(huì )按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創(chuàng )意性的工作。
在公司里面，管理者應當根據每個(gè)人的不同特點(diǎn)分配工作，例如，規則者就比較適合做那些內部管理類(lèi)的工作。
【自檢5-1】
試根據自己的個(gè)性特點(diǎn)，在圖5-2中選擇自己的溝通類(lèi)型，并對自身的溝通特點(diǎn)作簡(jiǎn)要歸納。
上下左右前后溝通
上下左右前后的溝通是一個(gè)全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關(guān)部門(mén)或者相關(guān)崗位的溝通，前后指的是前道工序或者前面的崗位和后面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部里面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經(jīng)理，你的下屬就是部門(mén)員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績(jì)效主管，前后指的是招聘主管的工作會(huì )影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會(huì )影響到績(jì)效考核主管。其實(shí)，企業(yè)里的大部分員工都會(huì )有自己對應的上下前后左右的崗位。那么，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個(gè)方面。
1.上行溝通
上行溝通主要講述的是如何與領(lǐng)導溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進(jìn)行，因為在中國的社會(huì )環(huán)境下，與領(lǐng)導溝通最根本的問(wèn)題在于對信息的思考環(huán)節，這個(gè)環(huán)節更強調對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風(fēng)格進(jìn)行溝通，而不是國外的那種規范的操作模式。應當遵循以下四個(gè)原則：
了解上司意圖。應當了解領(lǐng)導對企業(yè)的發(fā)展意圖和對管理者所在部門(mén)的戰略要求，只有這樣，才能在溝通的時(shí)候和領(lǐng)導達成最廣泛的一致。
能夠承擔你的職責。在管理實(shí)踐中，很多管理者執行力不到位，不能夠將領(lǐng)導的決策執行到位，根源就在于管理者缺乏責任心，責任不到位。
尋求領(lǐng)導反饋。作為中層管理者，一個(gè)重要的責任就是將下面的實(shí)際情況反饋給領(lǐng)導，支持領(lǐng)導的決策，同時(shí)將領(lǐng)導的決策落實(shí)到具體的執行過(guò)程中，要能夠流程化、可操作化。
同領(lǐng)導風(fēng)格相匹配。其實(shí)管理者很多的失敗，都是由于跟領(lǐng)導的風(fēng)格不匹配導致的。
2.下行溝通
在下行溝通的過(guò)程中，管理者應當注意以下六大綱領(lǐng)：
先聽(tīng)為主，不急表態(tài)；
多說(shuō)小話(huà)，少說(shuō)大話(huà)；
不說(shuō)長(cháng)短，免傷士氣；
部屬有錯，私下勸導；
態(tài)度和藹，語(yǔ)氣親切；
若有過(guò)火，事后滅火。
3.平行溝通
在平行溝通中，管理者應當遵循七大要訣：
彼此尊重，從己做起；
易地而處，換位思考；
平等互惠，禮讓對方；
知己知彼，塑好形象；
把握時(shí)機，調適方式；
體現圓通，不要圓滑；
部門(mén)溝通，層級遞進(jìn)。
在平行溝通中，管理者應當特別注意彼此尊重，經(jīng)常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時(shí)，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見(jiàn)。在溝通過(guò)程中把握好時(shí)機，相互協(xié)作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關(guān)部門(mén)才能做到同步和高效地完成工作。
第七講 探尋管理激勵源頭
探詢(xún)管理激勵源頭
管理激勵對于管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的技能，管理的激勵源于科學(xué)的理論，但最終要實(shí)現的話(huà)，它又是一門(mén)藝術(shù)，這種藝術(shù)是源于管理者對于自身實(shí)踐的知識、理論升華以后，經(jīng)過(guò)體驗變成自己的東西。管理中的理論都是通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理實(shí)踐體現出來(lái)的。
【案例】
我剛上小學(xué)的時(shí)候，非常調皮搗蛋，上課老愛(ài)說(shuō)話(huà)，經(jīng)常被老師罰站，到后來(lái)，還是不斷說(shuō)話(huà)，老師就改用體罰來(lái)處罰我，剛開(kāi)始用夾報紙的木板子打我，但是，打過(guò)以后我還是沒(méi)有改變，最后就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過(guò)后，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說(shuō)話(huà)和搗蛋，還是常常被老師拉出來(lái)罰站。到了三年級下學(xué)期的時(shí)候，我們班新?lián)Q了班主任，他任命我一個(gè)職位--記名長(cháng)，就是誰(shuí)在班上說(shuō)話(huà)就把他的名字記下來(lái)。自從當了記名長(cháng)后我就再也不在課堂上說(shuō)話(huà)了。
其實(shí)，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導，因為，對于三年級的孩子來(lái)說(shuō)，已經(jīng)能夠懂得一些道理了。給我一個(gè)職位就讓我覺(jué)得：第一，我感覺(jué)到我是一個(gè)官了，就有了責任意識；第二，做了記名長(cháng)以后，我就知道，如果我在課堂上說(shuō)話(huà)就不能夠服眾，沒(méi)辦法去說(shuō)別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由于以前調皮搗蛋慣了，在班上有點(diǎn)小霸王的感覺(jué)，現在，只要我把眼睛一瞪就沒(méi)有人敢說(shuō)話(huà)了，再加上我也改正了錯誤，整個(gè)班級的秩序大好，我的成績(jì)也是急劇上升。為什么呢？因為老師給了我一個(gè)期望，我覺(jué)得我應該對得起老師，首先我就不能再說(shuō)話(huà)，其次還要幫助老師管好班級，最后，對于老師這么大的期望，我應該表現得像個(gè)好孩子。于是，成績(jì)不斷上升。
這個(gè)案例告訴我們，對于一個(gè)沒(méi)有學(xué)過(guò)管理的小學(xué)老師，也可以通過(guò)實(shí)踐總結出一套行之有效的管理學(xué)生的辦法。其實(shí)，這個(gè)記名長(cháng)壓根就不是什么職位，沒(méi)級別也沒(méi)有什么權力，但是，就這么一個(gè)方法，不僅解決了我的問(wèn)題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說(shuō)，管理激勵是科學(xué)，但是實(shí)際的應用卻是藝術(shù)。
激勵的內驅力源頭
我們先通過(guò)以下的案例來(lái)探尋管理激勵的源頭。
【案例】
兩姐妹走進(jìn)廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，她們應該怎么辦？可能你會(huì )給出很多不同的答案，例如，兩個(gè)人分著(zhù)吃；誰(shuí)先到誰(shuí)吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒(méi)有考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題，這兩個(gè)小女孩找桔子到底要干什么？如果在這個(gè)問(wèn)題上思考一下，大家就會(huì )發(fā)現，在考慮方案的時(shí)候人們就排除了上面這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)，兩個(gè)小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個(gè)桔子后，兩人之間也不發(fā)生沖突，可能一個(gè)想要桔子皮做裝飾用，而另一個(gè)想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，并且所有的方案都是基于一個(gè)假設，就是她們兩個(gè)都想吃桔子。
作為管理者，應當思考一下，在連問(wèn)題都沒(méi)有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過(guò)程中，常常會(huì )犯這樣的錯誤，拿到問(wèn)題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往并不能解決問(wèn)題，原因是我們的假設沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗證。
所以，管理者在激勵下屬的過(guò)程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問(wèn)題的解決方案。提供問(wèn)題的解決方案之前，首先要澄清問(wèn)題是什么。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設，就可以避免不必要的沖突，而且很可能雙方的需要都會(huì )得到滿(mǎn)足。要事先了解人們的需求，一定要反復地詢(xún)問(wèn)、聆聽(tīng)、引導和確認對方的真實(shí)意思或真實(shí)情況，才能做出正確決策和激勵。
【案例】
A獲某著(zhù)名醫學(xué)院腫瘤免疫學(xué)博士學(xué)位，攻讀博士學(xué)位期間，便有創(chuàng )造性科研成果，技術(shù)居國內領(lǐng)先水平。南方某生物制藥公司得到這一信息，不惜派專(zhuān)人多次同A接觸，許諾了房子、車(chē)子、票子等待遇，終于在眾多競爭對手中將A請到了本公司開(kāi)發(fā)研究室做研究員。
面對豐厚的待遇、較好的實(shí)驗工作條件，加上領(lǐng)導的關(guān)心，初來(lái)乍到的A心里暗暗發(fā)誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產(chǎn)品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開(kāi)發(fā)研究室主任是一位留美歸來(lái)的教授，主攻神經(jīng)生物學(xué)，現在正承擔本公司一項神經(jīng)科學(xué)基因工程新藥的開(kāi)發(fā)研究工作。不知是出于本專(zhuān)業(yè)的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開(kāi)展腫瘤方面的研究，而協(xié)助研究室主任加快神經(jīng)科學(xué)的研究。這一方案竟也被主管開(kāi)發(fā)的副總批準。一半出于無(wú)奈，一半出于尊重領(lǐng)導，A便成了主任的助手。
半年過(guò)去了，一年過(guò)去了，A自己的科研遲遲不能開(kāi)展，他為此很傷心。有時(shí)夜深人靜，待妻兒入睡以后，他常常獨坐陽(yáng)臺，手捧酒杯，邀清風(fēng)月影，矛盾至極。走吧，好像說(shuō)不過(guò)去，這么好的待遇，領(lǐng)導待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業(yè)就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關(guān)領(lǐng)導反應了問(wèn)題，但未能引起公司領(lǐng)導的足夠重視。
終于有一天，A的一位同學(xué)從國外回來(lái)，見(jiàn)此情景便痛陳厲害關(guān)系，讓他立即離開(kāi)?；炭值腁第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經(jīng)理十分吃驚，直接將這一問(wèn)題反映給總裁?？偛糜H自著(zhù)手調查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即調整科研計劃。A留下來(lái)專(zhuān)心從事自己的研究工作，經(jīng)過(guò)一年半時(shí)間的努力，成果正式上報，即將成為藥品?？偛脼锳慶功，同時(shí)將A送到國外深造一年，以備將來(lái)承擔更重要的工作。
這種因為才能不能得到發(fā)揮而辭職的現象在企業(yè)里普遍存在，這種現象說(shuō)明，無(wú)論哪種類(lèi)型的企業(yè)，人才的引進(jìn)和挽留都是一個(gè)激勵問(wèn)題。應當針對員工不同層次的需求選用不同類(lèi)別的激勵方式。
事業(yè)的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實(shí)現）的需要。一個(gè)有抱負的人，希望能為社會(huì )做貢獻，并通過(guò)自己的才華成就獲得別人的尊重、贊美，進(jìn)而承認他的存在價(jià)值，最終獲得成功，實(shí)現自我。
A先生的工作經(jīng)歷生動(dòng)地說(shuō)明了這一點(diǎn)。A先生獲得的待遇非常優(yōu)厚，同領(lǐng)導的感情也不錯，但正是因為在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)能充分發(fā)揮能力而悶悶不樂(lè )，以至于最后要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經(jīng)濟效益的損失是不可估量的?，F在有些領(lǐng)導忽視下屬專(zhuān)業(yè)發(fā)展的要求，更忽視對人才的動(dòng)態(tài)激勵，以至于在事業(yè)方面不能發(fā)揮人才的能力而導致人才外流，這是十分值得管理者反思的。
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛需求層次理論是一個(gè)影響很大的激勵理論。在該理論出現以前，企業(yè)里是人適應機器，后來(lái)馬斯洛提出，人的潛能應當得到重視，應當重視員工的價(jià)值實(shí)現，由此引發(fā)了人本主義的思潮。
馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個(gè)層級：
第一個(gè)層級就是基本的生理需要；
第二個(gè)層級就是安全需要；
第三個(gè)層級叫做歸屬與愛(ài)的需要，或者叫做社會(huì )交往的需要；
第四個(gè)層級的需要是尊重與審美的需要；
第五個(gè)層級是自我實(shí)現的需要。
具體需求特點(diǎn)如圖6－1所示：
【圖解】
在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿(mǎn)足了衣食住行等方面的需求，人才能進(jìn)一步發(fā)展其他需求；安全需求也屬于底層的基本需求；歸屬與愛(ài)的需求是人的歸屬于某一社會(huì )群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認可；自我發(fā)展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進(jìn)步的動(dòng)力。
馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當基本的生理需求得到滿(mǎn)足后，他的安全需求就會(huì )上升為主導需求，而當安全需求被滿(mǎn)足后又會(huì )有歸屬和愛(ài)的需要，依此類(lèi)推。當前一種需求得到滿(mǎn)足時(shí)，后一種需求就會(huì )浮現出來(lái)，占據主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創(chuàng )新之處，是一種將管理學(xué)和心理學(xué)完美結合的產(chǎn)物。因為這種需求的層次涉及到社會(huì )的每一個(gè)人，任何一個(gè)人的需求都不外乎這幾個(gè)層次，以及在這幾個(gè)層次上的動(dòng)態(tài)調整。
這種馬斯洛的需求層次理論在現實(shí)中的體現是，對于某個(gè)人而言，可能在某一時(shí)刻同時(shí)有幾種需求存在，但是一個(gè)普遍的規律是，需求層次越低的人需要得到的滿(mǎn)足就越多，需求層次越高的人得到的滿(mǎn)足越少。
圖6-1表明，當一種需求得到基本滿(mǎn)足后，這種需求就成為次要的了。其實(shí)，在圖中的任一點(diǎn)，都會(huì )是五種需求的一種集合，但是占主導地位的需求只有一種。對于同一個(gè)人而言，在不同的時(shí)期，占主導地位的需求可能不同，這就意味著(zhù)，人的需求是不斷動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。
在應用馬斯洛需求層次理論的時(shí)候，一個(gè)應當注意的問(wèn)題是，人在不同的時(shí)段需求會(huì )不同；在同一時(shí)段每個(gè)人的需求可能也會(huì )有所不同。
【案例】
小李由于工作表現出色，獲得了一個(gè)省部級的獎項。這天，集團公司領(lǐng)導要請他吃飯，“小李，今天晚上六點(diǎn)半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚(yú)。”一頓飯下來(lái)，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個(gè)領(lǐng)導又打電話(huà)，“小李，有事嗎？”“沒(méi)有。”“那八點(diǎn)鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚(yú)。”小李只能勉強答應。應付完這位領(lǐng)導的時(shí)候，已經(jīng)快九點(diǎn)了。小李心想這回終于可以回家了，沒(méi)成想部門(mén)經(jīng)理又打電話(huà)要請他吃鮑魚(yú)，并且已經(jīng)定好位子，在等他。小李只有硬著(zhù)頭皮前往，席間禁不住經(jīng)理的熱情夾菜，一頓飯下來(lái)，小李已經(jīng)受不了了，見(jiàn)了鮑魚(yú)就想吐。吃完飯已近十點(diǎn)，這時(shí)公司的領(lǐng)導急忙給他打來(lái)電話(huà)，一位給他頒獎的省級領(lǐng)導在公司督察工作，直到現在才吃飯，點(diǎn)名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚(yú)。這下小李是徹底不行了，告知了領(lǐng)導他今晚的遭遇，求領(lǐng)導饒了他，不要讓他再去吃飯了。
可見(jiàn)，在同一時(shí)段，如果只是一味強化人的某項需求，到最后就會(huì )由激勵變成一種懲罰。
人的需求滿(mǎn)足是一個(gè)彈性的過(guò)程，在不同的時(shí)間段，會(huì )有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說(shuō)明了隨著(zhù)時(shí)間的推移人的主導需求發(fā)生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進(jìn)，不考慮它的進(jìn)一步發(fā)展，那么，當這種人才需求發(fā)生變化的時(shí)候，他就有可能另謀高就。所以企業(yè)在激勵和挽留人才的時(shí)候，應當做到及時(shí)跟蹤，注意他們需求的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)調整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
綜上所述，歸納起來(lái)有以下兩點(diǎn)：
第一，在進(jìn)行管理和激勵的時(shí)候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什么，才能從具體的需求出發(fā)進(jìn)行激勵。
第二，激勵的管理方式是一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程，而不是局限于一點(diǎn)或者靜態(tài)的。
以上兩點(diǎn)將成為隨后的“激勵的機理分析和綜合運用激勵模式”的基礎。
【自檢6-1】
不定項選擇題
下面的描述中哪一個(gè)是關(guān)于自我實(shí)現需求的：（）
A.員工試圖將自己所學(xué)展現出來(lái)，贏(yíng)得別人尊重
B.申請入黨
C.利用公司條件，將自己的專(zhuān)業(yè)知識學(xué)以致用
D.終于出去旅游了一趟
見(jiàn)參考答案6-1
參考答案6-1
C
第八講 管理激勵的機理分析（一）
在本講的學(xué)習中，我們來(lái)分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎么發(fā)生作用的？是通過(guò)哪些途徑發(fā)生作用的？主要包括六個(gè)問(wèn)題：管理的人性假設、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。
管理人性假設
在管理學(xué)的理論中，進(jìn)行激勵的過(guò)程是離不開(kāi)基本的人性假設的。在實(shí)踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴格控制的方式進(jìn)行管理，這是與最基本的人性假設有緊密關(guān)系的。著(zhù)名管理心理學(xué)家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經(jīng)濟人、社會(huì )人和自我復雜的人和自我實(shí)現的人幾種類(lèi)型。在西方管理學(xué)界，最膾炙人口的人性假設理論就是美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。如圖7-1所示：
而在中國，在傳統的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設。
1.X理論
該理論的人性假設包括：
一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會(huì )規避工作。
由于人類(lèi)具有不喜歡工作的本性，故大多數人必須予以強制、控制、監督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著(zhù)達成組織目標的方向努力。
一般人大都寧愿受人監督，喜規避責任，志向不大，但求生活安全。
麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時(shí)也有相當的保留態(tài)度，這是一種平凡大眾的基本假定。
2.Y理論
該理論的人性假定包括：
人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都愿意勤奮向上。
外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標，會(huì )自覺(jué)進(jìn)行“自我督導”和“自我控制”。
人對于目標的承諾，就是由于達成目標后產(chǎn)生一定的報酬。
只要情況適當，一般人不但能學(xué)會(huì )承擔責任，而且能學(xué)會(huì )爭取責任。
以高度的想像力、智力和創(chuàng )造力來(lái)解決組織上各項問(wèn)題的能力，乃是大多數人均擁有的能力，而非少數人所獨具的能力。
在現代產(chǎn)業(yè)生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。
這些假定都是動(dòng)態(tài)的，指出了人有成長(cháng)和發(fā)展的可能。
【自檢7-1】
不定項選擇題
Y理論與X理論最根本的區別是：（）
A.人性本善和人性本惡的區別
B.是否愿意工作
C.人是勇于承擔責任的
D.常人智慧潛能只是在工作中展現了一部分
見(jiàn)參考答案7-1
3.中國的傳統理論
在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定。“人之初，性本善，性相近，習相遠”，由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，認為之所以有圣人和庸人之分，就在于社會(huì )的教化，在教育和社會(huì )的熏陶下使得每個(gè)人成長(cháng)的軌跡有所不同。所以在儒家學(xué)派里，非常強調教育，認為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。
荀子認為，人之初，性本惡，要經(jīng)過(guò)嚴格的控制制度來(lái)管理。韓非子也認為應當講究嚴格的法制，通過(guò)制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過(guò)制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現出來(lái)。
西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著(zhù)人的不斷成長(cháng)，這兩端也會(huì )同時(shí)發(fā)展，所以說(shuō)人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現出來(lái)的不一樣而已，應當象順水推舟一樣，抑惡揚善，讓人的善性表現出來(lái)。
4.管理方式的選擇
其實(shí)，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無(wú)論是性善論、性惡論還是善惡各執一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒(méi)有形成一個(gè)人性假設的定論。但是，這并不影響我們管理過(guò)程中對管理方法的運用。無(wú)論是治國還是管理企業(yè)最常用的都是胡蘿卜加大棒的簡(jiǎn)單方法。因為根據Y理論，人性本善，所以用胡蘿卜加以引導即可；而X理論又認為，人性本惡，所以還需要采取大棒的方式加強管理。但是為什么有的領(lǐng)導者領(lǐng)導方式很高明，而有的領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式又一塌糊涂呢，根本區別就在于在把握使用胡蘿卜或者大棒的時(shí)機上有差別。高明的領(lǐng)導者會(huì )在適當的時(shí)間、適當的地點(diǎn)、對適合的對象采取合適的方法，而領(lǐng)導無(wú)方的管理者就不能選擇合適的時(shí)機和地點(diǎn)。
管理方式的選擇很大程度上依賴(lài)于人性假設，不同的人性假設會(huì )影響最終的管理措施。
【案例】
一家大型IT企業(yè)招聘研發(fā)部門(mén)主管，經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)的調研發(fā)現，這種研發(fā)團隊里的員工和一般的生產(chǎn)企業(yè)不一樣，團隊領(lǐng)導在其中更多起到的是溝通協(xié)調的作用，不像傳統生產(chǎn)型企業(yè)里那種高高在上的領(lǐng)導，所以應當選取更符合Y理論管理風(fēng)格的領(lǐng)導。因為假如選擇的領(lǐng)導內心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過(guò)制度和懲罰來(lái)管理研發(fā)團隊，那么可能就會(huì )適得其反。因為這種IT研發(fā)團隊更多的時(shí)候需要的是一種寬松和隨和的工作環(huán)境，研發(fā)人員的工作不像生產(chǎn)線(xiàn)上的工人那樣刻板和流程化，更多的時(shí)候需要的創(chuàng )意和創(chuàng )新，嚴格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利于員工的積極性發(fā)揮，也不會(huì )有好的管理績(jì)效。所以說(shuō)，在這種類(lèi)型的研發(fā)團隊的管理中，應當更多考慮選擇符合Y理論管理風(fēng)格的管理者。
雙因素理論
理論內容
雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激勵因素和保健因素理論的簡(jiǎn)稱(chēng)。該理論認為，激發(fā)人動(dòng)機的因素有兩類(lèi)：一類(lèi)為保健因素，另一類(lèi)為激勵因素。
保健因素又稱(chēng)為維持因素，這些因素沒(méi)有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極性、維持工作現狀的作用。這就像給果樹(shù)噴灑農藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹(shù)和水果的成長(cháng)；也像保健品，它只能起到強身健體的作用，而不能治病。企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、福利和安全等，皆屬于此類(lèi)因素。該因素可以防止員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意的狀態(tài)，但是不會(huì )提供動(dòng)力去激勵員工。
【案例】
有家企業(yè)，員工的工資單上有獎金一項，每個(gè)人都是四十五元，這本來(lái)是一項激勵因素，但是由于給每個(gè)人的都是一樣，沒(méi)有任何級別和職位差別，所以根本就起不到激勵作用，只是一個(gè)保健因素而已，只能讓大家沒(méi)有不滿(mǎn)意而已。如果有一天，其中一位員工的這個(gè)獎金突然沒(méi)有了的話(huà)，那么將會(huì )帶來(lái)問(wèn)題，這時(shí)他就會(huì )心理不痛快，為什么大家都有，而我沒(méi)有？他就會(huì )將這種不滿(mǎn)意表達出來(lái)。在這里，這個(gè)獎金就只起到了保健因素的作用而已。
激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內容，以此提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現。
保健因素和激勵因素對于調動(dòng)人的積極性來(lái)說(shuō)都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。
第九講 管理激勵的機理分析（二）
保健因素和激勵因素的相互關(guān)系
如上所述，保健因素和激勵因素都有其各自的作用，在管理激勵的過(guò)程中應當注意以下問(wèn)題：
防止激勵因素向保健因素的轉移。
【案例】
在中國企業(yè)改革的進(jìn)程中，一個(gè)很重要的過(guò)程就是減輕企業(yè)包袱，由于以前的國企多是企業(yè)辦社會(huì )，都有自己的子弟學(xué)校和幼兒園等機構，在企業(yè)改制過(guò)程中，就要將這部分包袱從企業(yè)剝離，由政府管理。在這些企業(yè)里，幼兒園也就是保健因素。而在國外，像日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是這卻是激勵因素，這是由于在日本，人們對企業(yè)的定位就是賺錢(qián)，企業(yè)沒(méi)有為職工提供幼兒園的義務(wù)。
可見(jiàn)同樣是幼兒園，在不同的情景下就會(huì )由激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩?，失去激勵的作用，這應當引起管理者的深思。
在維持保健因素的基礎上，應當盡可能促進(jìn)其轉化為激勵因素。
【案例】
一家1999年新創(chuàng )業(yè)的公司，選擇了一個(gè)很不錯的行業(yè)進(jìn)入，由于進(jìn)入時(shí)機和發(fā)展策略恰當，連續數年發(fā)展很好，從1999年50人發(fā)展到了2003年的200人。1999年員工年底就領(lǐng)到了3000元獎金，到了2002年的時(shí)候，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元的獎金，平均每年增長(cháng)1000元。
但是到了2003年的時(shí)候，公司遇到了發(fā)展的問(wèn)題，受大環(huán)境影響，國家緊縮銀根，公司陷入經(jīng)營(yíng)困境，眼看到了年底，財務(wù)科的賬上還沒(méi)有準備好給員工發(fā)獎金的錢(qián)。后來(lái)，湊的錢(qián)也只夠每人發(fā)3000元獎金，公司領(lǐng)導覺(jué)得直接這樣將3000元發(fā)到員工手上，不僅不會(huì )起到激勵作用，可能還會(huì )招致一片罵聲。該怎么辦呢？
根據心理學(xué)家的研究，每一百人里面就會(huì )有一兩個(gè)擅長(cháng)打聽(tīng)和傳播小道消息的人，這種人以能傳播小道消息為榮。想到這點(diǎn)，老總就想到了一個(gè)辦法。距離年關(guān)放假還有十天了，老總就找了一位這樣的人到他的辦公室談心，聊了幾分鐘，副總進(jìn)來(lái)了，老總就交待這人先坐一會(huì )兒，等一下再聊。老總跟副總進(jìn)里間，虛掩上門(mén)，這人就在外面豎起耳朵偷聽(tīng)，聽(tīng)到副總說(shuō)銀行答應的流動(dòng)貸款不給了，本來(lái)要拿這筆錢(qián)發(fā)獎金的，這下就困難了，沒(méi)錢(qián)發(fā)年終獎了，副總就提議要不就不發(fā)年終獎了，而老總也沒(méi)有給出答復，只說(shuō)再商量商量。然后老總就出來(lái)又和這人聊了一會(huì )天，關(guān)心他的近況，鼓勵鼓勵他。這次談話(huà)不久，到中午的時(shí)候全公司就傳遍了不發(fā)年終獎了，大家都在那里發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認，因為這畢竟還是傳聞。
又過(guò)了五天，公司里的士氣已經(jīng)很低落了，大家都不愿干工作了。這時(shí)老總又找了另一位愛(ài)打聽(tīng)小道消息的人，如法炮制，將準備要裁員三分之一渡過(guò)難關(guān)的消息刻意地透漏給他。這下可好了，本來(lái)死氣沉沉的公司又鬧哄哄的了，雖然說(shuō)不發(fā)年終獎很不痛快，但是誰(shuí)都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打聽(tīng)看誰(shuí)最有可能被裁員。
等到放假前一天，公司召開(kāi)了全體職工會(huì )議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會(huì )裁員。散會(huì )后，又要求部門(mén)副經(jīng)理以上人員留下。大家一聽(tīng)不裁員了，終于都心安了，也沒(méi)有心思留意這些事情了。不一會(huì )兒，這些經(jīng)理、副經(jīng)理們興沖沖地跑過(guò)來(lái)說(shuō)到，大家快到財務(wù)處領(lǐng)獎金，不過(guò)不太多，每人三千元?？上攵?，大家有多高興，這三千元充分發(fā)揮了年終獎的作用。老總的妙計終于將本來(lái)只是保健因素的三千元獎金，成功地轉變?yōu)榧钜蛩亍?/span>
先不論本案例的真實(shí)性，從激勵因素轉換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉變?yōu)榧钜蛩氐淖饔眠€是很大的。
第十講 管理激勵的機理分析（三）
期望理論
1.理論內容
期望理論是一種過(guò)程型的激勵理論，它是由佛?。?span style="LINE-HEIGHT: 1.3em; FONT-FAMILY: Times">V·H·Vroom）提出的，該理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。
期望理論可以用下列公式表示：
效價(jià)是指個(gè)人對他所從事的工作和所要達到的目標的估價(jià)。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個(gè)人往往根據過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)判斷一定行為能夠導致某種結果或者滿(mǎn)足某種需要的可能性。一個(gè)人對某個(gè)目標，如果他的估計完全可能實(shí)現，這時(shí)概率為最大（值為1）；反之，如果他估計完全不可能實(shí)現時(shí)，那么這時(shí)的概率為最?。ㄖ禐?span style="LINE-HEIGHT: 1.3em; FONT-FAMILY: Times">0）。
激勵的效果的大小取決于受激勵者心目中的效價(jià)，就是他對目標價(jià)值的評估值，和他認為實(shí)現目標的概率值的乘積。
【案例】
一家汽車(chē)銷(xiāo)售公司出臺了一個(gè)措施，就是在2004年如果有人的銷(xiāo)售額超過(guò)了500萬(wàn)元，那么就獎勵一輛吉利豪情，價(jià)值4萬(wàn)元。但是在一年多的實(shí)踐中，公司發(fā)現這個(gè)激勵措施好像并沒(méi)有什么效果。原來(lái)對于員工而言，這樣的措施沒(méi)有人感興趣，因為從2000年以來(lái)就沒(méi)有哪個(gè)員工的銷(xiāo)售額突破過(guò)400萬(wàn)元，達到目標的概率太小了。另一個(gè)原因就是，有車(chē)的員工基本都開(kāi)的是尼桑檔次的小車(chē)，與此相比，一輛吉利豪情的效價(jià)太低了。正因為目標實(shí)現的概率太小，效價(jià)也不大，所以，公司的這個(gè)措施的激勵的效果自然很低。
針對此種情況，公司高層調整了今年的獎勵措施，新措施是：任意員工的銷(xiāo)售額突破400萬(wàn)元，那么年終就獎勵一輛寶馬車(chē)；銷(xiāo)售額在350萬(wàn)元到400萬(wàn)元之間的獎勵帕薩特一部；銷(xiāo)售額在300萬(wàn)元到350萬(wàn)元之間的獎勵桑塔納3000一部；而如果達到200萬(wàn)元，就可以得到吉利豪情一部。這一新政策，立馬引起員工的興趣，首先去年的前十名都覺(jué)得自己有機會(huì )一搏，因為他們去年的銷(xiāo)售額基本都在350萬(wàn)元到380萬(wàn)元之間，大家都是有機會(huì )達到400萬(wàn)元的，目標可行。另一個(gè)就是寶馬的誘惑力還是蠻大的，也就是效價(jià)很大。所以這樣的激勵措施明顯調動(dòng)了大家的積極性。況且這種分層激勵的方式使得獲益面更寬，大家覺(jué)得只要努力多少都能有點(diǎn)利益，于是就形成了一種全員參與的盛況，大家都覺(jué)得這樣的激勵措施真正做到了和員工的需求掛鉤。
所以，在激勵的過(guò)程中，無(wú)論是獎勵還是懲罰，都要清楚你的激勵措施在員工心目中的效價(jià)有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實(shí)際情況，激勵的效果才可能最好。
公平理論
公平理論是由美國的管理心理學(xué)家亞當斯(J·S·Adams)提出的,亞當斯的這一理論主要是為了解決報酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：第一種情況是縱向比較，自己同自己的過(guò)去進(jìn)行比較，看看現在的狀況和以前相比是否有進(jìn)步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當的人比較，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話(huà)就會(huì )產(chǎn)生不公平感，感覺(jué)到內疚。而在大多數的情況下，人們更多的是進(jìn)行橫向比較，由于每個(gè)人都有自己的心智模式，會(huì )按照自己的思路考慮問(wèn)題，總覺(jué)得自己是對的，自己是應該的，如果發(fā)現自己的投入和收益與對方相比有差距的話(huà)，立刻會(huì )產(chǎn)生不公平感。
【案例】
一公司招聘大學(xué)本科畢業(yè)生，基本待遇是月薪6000元，外帶一居室的房子。進(jìn)入公司的這些名校的畢業(yè)生們個(gè)個(gè)都很高興，因為與其他的同學(xué)相比，這樣的待遇是打著(zhù)燈籠都難找，所以他們在工作中也是兢兢業(yè)業(yè)，不敢出任何差錯。到了第二年，公司又招人了，這次開(kāi)的底薪更高，達到7000元，還能分到兩居室的房子。這個(gè)消息一傳開(kāi)，這伙人就立馬炸開(kāi)了鍋，心里是極度的不平衡，這些新來(lái)的人憑什么比我們多得這么多利益，房子比我大、錢(qián)比我拿得多，并且學(xué)校名氣還不太大。于是就去找老總訴苦，自己辛辛苦苦干了一年，工資到現在還是6000元，而今年剛來(lái)的就有7000元，這也太不公平了。如果加薪順利，他可能還會(huì )平穩情緒，如果沒(méi)能加薪的話(huà)，這伙人的工作熱情就會(huì )大受影響，不會(huì )再像以前那樣辛勤和認真了。
在企業(yè)里面，經(jīng)常會(huì )涉及到這樣不公平的問(wèn)題，這種現象是沒(méi)有辦法消除的，因為每個(gè)人都是渴望自己能處在公平的狀態(tài)。其實(shí)，在現實(shí)的工作生活中，不公平才是一種常態(tài)，每個(gè)人都想要爭取自己的公平，這樣的話(huà)，根本就不可能做到完完全全的公平。
但是，對于管理者而言，在管理工作中，可以通過(guò)公正的態(tài)度和處事方式，做到程序公正和結果公正，最大限度降低不公平的因素。
目標和情景
在管理的過(guò)程中，目標和情景是非常重要的。人的動(dòng)力很大程度上源于目標，如果沒(méi)有目標的話(huà)就會(huì )像無(wú)頭蒼蠅，無(wú)法辨明方向，沒(méi)有動(dòng)力。當然，只有目標是不夠的，管理者在對下屬進(jìn)行激勵的過(guò)程中，還應當為其設定一定的情景，讓他知道如何去實(shí)現目標，這樣的話(huà)就會(huì )給下屬很大的激勵。也就是說(shuō)，管理者在對人的管理中，應當首先為其設定目標；其次，要將這些目標細化，一步一步來(lái)實(shí)現。如果下屬清楚地了解了目標所處的情景，他就會(huì )發(fā)現自己處在一種主動(dòng)狀態(tài)，更利于工作的進(jìn)行。
【案例】
司機在開(kāi)車(chē)的時(shí)候不會(huì )暈車(chē)，但是，很多司機在坐車(chē)的時(shí)候卻會(huì )暈車(chē)，原因何在呢？這主要是因為，在開(kāi)車(chē)的過(guò)程中，他是處于一種主動(dòng)狀態(tài)，能夠隨時(shí)把握路面的情況，處在一種積極的狀態(tài)；而坐車(chē)的過(guò)程中，他處于一種被動(dòng)狀態(tài)，所以就容易暈車(chē)。同樣道理，坐在車(chē)前排和后排的感覺(jué)也不一樣，坐在前排的就很少暈車(chē)，一個(gè)主要的原因就是，它能夠看到路面的情況，知道哪里有坑，何時(shí)拐彎，在心理都有一個(gè)準備的提前量；而坐在后排的就處于一種被動(dòng)的狀態(tài)，只能是隨著(zhù)車(chē)子的顛簸而顛簸，沒(méi)有幾下就吐了。
這些情況都表明，不了解情景的話(huà)，就會(huì )造成被動(dòng)的局面，從而影響到工作生活的質(zhì)量。
所以當管理者既給下屬制定目標，又給下屬設定情景狀態(tài)的時(shí)候，激勵的效果就會(huì )大大增加，下屬的工作積極性和主動(dòng)性就明顯增強。在具體的工作過(guò)程中，管理者要善于把目標進(jìn)行細化，最好是過(guò)程化和給出相應結果。當然也要避免只看重結果而不注重過(guò)程。有些情況下，把抽象的東西具體化，把結果性的內容變成過(guò)程化步驟，也會(huì )大大增加激勵效果。例如，現在實(shí)行工資卡后，一般情況下，領(lǐng)取薪水已經(jīng)很少能拿到現錢(qián)了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現金發(fā)工資，讓員工從數錢(qián)的過(guò)程中，體會(huì )那種喜悅和高興的心情也會(huì )是一個(gè)不錯的選擇，這種直接感受到的效果將會(huì )大大增強發(fā)薪水的作用。
【自檢8-1】
不定項選擇題
目標和情境的關(guān)系描述正確的是：（）
A.目標是動(dòng)力，情景是氛圍
B.設定目標后應當將目標細化到可執行
C.設定情景有利于增加激勵效果
D.過(guò)程比結果更重要
見(jiàn)參考答案8-1
參考答案8-1
B
第十一講 綜合運用激勵模式（上）
在介紹完激勵的源頭和激勵的機理后，我們來(lái)看看如何綜合運用激勵模式。對于人員的激勵，一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵，在此，我們將它分為三塊內容進(jìn)行講述，它們分別是：物質(zhì)和利益激勵、地位和權力激勵、信念和文化激勵。
物質(zhì)和利益激勵
1.物質(zhì)和利益激勵內容
對于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，要做好激勵工作，就離不開(kāi)物質(zhì)和利益，必須要先搭建一個(gè)平臺，以此為基礎開(kāi)展激勵工作，這個(gè)平臺就是要能使員工在基本的物質(zhì)需求上得到滿(mǎn)足。如圖9-1所示：
【圖解】
上圖表明了物質(zhì)激勵常用的幾種方式，包括收入激勵和股權激勵。
如上圖所示，物質(zhì)激勵包括兩大塊：
收入激勵是指員工可以拿到的各種物質(zhì)利益。包括四個(gè)方面：
①崗位工資：崗位工資，是指根據崗位付酬，衡量這個(gè)崗位值多少工資。它有別于技能工資，所謂技能工資是指為個(gè)人付酬的一種工資機制，個(gè)人價(jià)值有多大就付多少報酬；在現實(shí)的管理實(shí)踐中，應當是以崗位工資為主，實(shí)行技能補貼，這樣不僅可以發(fā)揮崗位的作用，也利于員工個(gè)人技能的發(fā)揮，充分調動(dòng)積極性。
②年終獎金：也叫績(jì)效工資。根據公司績(jì)效和個(gè)人績(jì)效來(lái)體現。
③職務(wù)消費：對于管理者而言，承擔一定的責任就會(huì )引發(fā)相應的消費。這類(lèi)費用主要是針對管理人員或者專(zhuān)業(yè)人員制訂的。例如：當你的職位達到一定級別的時(shí)候，公司就會(huì )為你配專(zhuān)車(chē)，甚至配專(zhuān)職秘書(shū)等。當然，職務(wù)消費并不完全是金錢(qián)消費，它還可能是同地位和文化相聯(lián)系的待遇等。在微軟，有一類(lèi)高級程序員是沒(méi)有任何行政職位的，但是卻擁有隨時(shí)約見(jiàn)比爾·蓋茨的權力，這種待遇甚至超過(guò)了微軟的全球副總裁。因為，這幾十位全球副總裁也不是隨時(shí)都可以見(jiàn)到比爾·蓋茨本人的。
④福利補貼：包括住房公積金、養老金等項目。
股權激勵，主要包括：
①股票，是可以及時(shí)兌現的。
②期權。
第十二講 綜合運用激勵模式（下）
地位和權力激勵
地位和權力的需求屬于精神激勵的范疇，每個(gè)人多少都會(huì )有這方面的需求，只是有些人表現得明顯，而有些人顯得更隱蔽而已。不過(guò)每個(gè)人都會(huì )通過(guò)自己的方式展現出對于地位和權力的渴望。圖9-2就表明了地位和權力的關(guān)系。
【圖解】
地位和權力激勵目標包含安逸的目標、人際關(guān)系的目標、追求肯定及地位的目標、權力的目標、自主創(chuàng )新的目標。對于中層管理者，要達到這些目標可采取的方式較多，包括授權參與、加強下屬的自我管理、指導下屬得到培養和發(fā)展、根據情況進(jìn)行工作再設計。對于高層管理者更多的是經(jīng)營(yíng)權力，在企業(yè)的層級結構中，一般是董事長(cháng)代表董事會(huì )，負責企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策，總經(jīng)理負責日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，然后分解工作給下屬。
【自檢9-1】
多項選擇題
中層管理人員如何運用地位和權力激勵下屬，描述正確的是：（）
A.授權參與
B.指導下屬，使其得到培養和發(fā)展
C.引導其負責日常管理工作
D.對其進(jìn)行工作設計
見(jiàn)參考答案9-1
參考答案9-1
A B D
信念和文化激勵
1.信念和文化的內涵
在信念和文化激勵中，信念是最核心的東西，而文化更加廣泛，既包括物質(zhì)層面，也包括意識形態(tài)層面，還包括一些行為層面的內容。在公司的管理中，最高層的激勵就是文化激勵。如圖9-3所示：
【圖解】
由上圖可以看出，信念和文化的激勵貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程，經(jīng)歷三個(gè)階段：人治、法治和文化治。其實(shí)，在公司剛起步的階段就需要企業(yè)領(lǐng)導的人治，要有膽量和魄力實(shí)現企業(yè)的發(fā)展；等到公司不斷發(fā)展壯大的時(shí)候，只有人治就沒(méi)法管理了，必須建立相應的規章管理制度。例如：聯(lián)想集團在發(fā)展的過(guò)程中就特別強調制度的作用，通過(guò)建立一套完善的管理制度來(lái)盡可能杜絕失誤。但是當企業(yè)的制度越來(lái)越細的時(shí)候，就會(huì )患上大企業(yè)病，就需要對機制進(jìn)行創(chuàng )新，靈活機制，否則，就會(huì )限制企業(yè)的發(fā)展；等到企業(yè)的流程化和制度化完成以后，整個(gè)企業(yè)就像一架結構嚴密的大機器，每個(gè)員工都成為了其中的一個(gè)小螺絲釘。但是制度摳得過(guò)細，企業(yè)的靈活性就喪失了，這時(shí)就需要建立一套企業(yè)文化，靠信念和文化來(lái)治理企業(yè)，將制度內化為企業(yè)的價(jià)值規范，植根于員工的行為活動(dòng)中，這樣的話(huà)就達到了文化治理的最高境界。
2.構建新秩序
建立秩序通道
企業(yè)要想有好的文化氛圍，應該建立一個(gè)秩序的體系，形成等級差別。等級差別核心的意思就是要承認每個(gè)人的能力差別，能力差別導致了等級差別，由此就形成了差異的秩序觀(guān)點(diǎn)。而有了秩序通道后，每個(gè)人都會(huì )想辦法通過(guò)秩序通道努力去奮斗，發(fā)展自己。通過(guò)這種方式就可以逐漸建立起企業(yè)基本的文化特點(diǎn)。而現在企業(yè)很難建立企業(yè)文化的一個(gè)主要原因就是沒(méi)有形成一個(gè)秩序通道。
倡導合作和互相幫助的概念
建立了秩序通道后，就需要倡導合作和互相幫助的企業(yè)文化，要學(xué)會(huì )盡力輔佐上司，與相關(guān)的同事互相支援。企業(yè)中的縱向溝通是條命令鏈，一般不會(huì )存在太大的溝通問(wèn)題。但是部門(mén)和部門(mén)之間的溝通，只能靠協(xié)調處理。但是很多部門(mén)沒(méi)有這種意識，這就導致了這個(gè)公司缺少一種不斷向上看的思想。
【案例】
對于人力資源部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，應該是橫向發(fā)展的。首先，人力資源部是為其他部門(mén)服務(wù)的；其次，還為企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰略服務(wù)。如果每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理和工作人員都抱有這樣的想法，那么企業(yè)管理中的很多管理和溝通問(wèn)題就一下子解決了。企業(yè)管理中，當跨部門(mén)溝通的時(shí)候，每個(gè)部門(mén)經(jīng)常只是向內看，不顧其他部門(mén)。這樣的話(huà)，自然會(huì )有管理和溝通的障礙。
所以，在企業(yè)中，每個(gè)部門(mén)都應當不斷向上和向外看，同時(shí)部門(mén)間還要互相支持、互相幫助，在統一的戰略下，進(jìn)行目標的分解，否則，企業(yè)的戰略只能是空中樓閣。企業(yè)文化建立的一個(gè)重要問(wèn)題就是建立起這種意識，如圖9-3中所示，聯(lián)想集團的兩句話(huà)：對事，嚴格認真，主動(dòng)高效；待人，平等信任，欣賞親情。
管理實(shí)踐的科學(xué)與藝術(shù)性
從整體而言，管理是一門(mén)科學(xué)，但是管理工作更是一種藝術(shù)，溝通和激勵只是管理工作中的一個(gè)小問(wèn)題。每個(gè)人的管理能力的提高和發(fā)展都是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，是從現有水平到期望的水平的發(fā)展過(guò)程，應當是踏踏實(shí)實(shí)，一步一個(gè)臺階走過(guò)，這樣企業(yè)的管理水平才能不斷向上發(fā)展。如圖9-4所示：
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