掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎工具，這將成為你作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢之一
1 戰略框架
2 戰略實(shí)施模型
3 波特價(jià)值鏈分析
4 戰略管理過(guò)程
5 洛克希德法
6 組織變革的戰略類(lèi)型
7 決策樹(shù)
8 基礎統計技術(shù)
9 蒙特卡羅模擬技術(shù)
10 阿姆科公司事前測感技術(shù)
11 希布納的預測七原則
12 組織決策的卡耐基模式
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權分析矩陣
15 馬斯洛的人類(lèi)需求五層次理論
16 赫茨伯格的雙因素理論
17 奧德費ERG理論
18 麥克利蘭成就激勵理論
19 波特和勞勒的綜合激勵模型
20 期權的六要素法
21 弗魯姆期望理論
22 亞當斯公平理論
23 斯金納強化理論
24 埃德溫洛克目標設置理論
25 股權陷阱規避法
26 工作分析信息的種類(lèi)
27 工作分析的步驟
28 因素比較法
29 因素計點(diǎn)法
30 分類(lèi)法
31 排序法
32 問(wèn)卷法
33 訪(fǎng)談法
34 工作日志法
35 實(shí)踐法
36 結構化面試法
37 豐田公司選拔計劃
38 崗位評價(jià)的權重系數確定法
39 管理評價(jià)中心法
40 內部選拔的方法
41 外部選拔的方法
42 員工的投入與收益分析法
43 格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論
44 效率\設備\崗位\比例定員法
45 平衡記分法
46 勝任特征模型
47 明尼蘇達多相個(gè)性測驗
48 艾森格人格測驗
49 卡特爾16種因素測驗
50 比奈-西蒙智力測驗
51 羅夏墨跡測驗
52 勒溫的場(chǎng)論
53 卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)
54 庫克創(chuàng )造力曲線(xiàn)
55 默里與摩根的主題統覺(jué)測驗
56 皮亞爾故事測驗
57 科爾伯格兩難故事測驗
58 中松義郎的目標一致理論
59 赫茨伯格工作豐富化模型
60 比德返轉原理
61 沖擊晉升模式分析
62 蔓藤晉升模式分析
63 旅行保險公司工作豐富模型
64 TRW五合一
65 階層淘汰
66 斯坦福壓力管理
67 Lawrences.Kleimand的16項措施
68 管理人員的開(kāi)發(fā)規劃
69 通用的培訓技術(shù)
70 培訓效果評價(jià)技術(shù)
71 素質(zhì)訓練卡
72 職務(wù)輪換法
73 培訓八步法
74 企業(yè)學(xué)習環(huán)境塑造法
75 培訓評估信息收集法
76 培訓收益評價(jià)法
77 薪酬水平與結構設計方法
78 工資曲線(xiàn)\工資分級方法
79 崗位工資設計方法
80 職位歸類(lèi)法
81 薪資調查法\薪金調查指標
82 報酬策略與目標確定法
83 百事公司員工福利分析
84 績(jì)效工資設計方法
85 哈佛談判項目規劃
86 亨登談判策略
87 奧斯本的頭腦風(fēng)暴法
88 個(gè)人溝通的基本模式
89 員工溝通技巧
90 管理者溝通評估方法
91 彼德斯的領(lǐng)導方法
92 工作豐富化的步驟
93 團隊訓練法
94 團隊溝通技術(shù)
95 團隊間沖突管理策略
96 團隊素質(zhì)評估法
97 高效團隊領(lǐng)導模式
98 有效團隊特征分析
99 沖突處理的方法
100 德?tīng)柗品?、人力置換圖
101 趨勢預測法（數學(xué)預測）
102 競爭環(huán)境分析
103 外部環(huán)境因素分析
104 環(huán)境不確定因素處理
105 管理人員判斷法
106 經(jīng)驗預測法（工作負荷）
107 馬爾可夫鏈模型
108 常規管理法（檔案數據分析）
109 內部環(huán)境SWOT分析
110 職業(yè)階段的劃分
111 約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇
112 企業(yè)人力資本增值的途徑
113 計算機化信息系統工程
114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預測
115 人生階段的劃分
116 勞動(dòng)爭議處理的基本原則
117 勞動(dòng)爭議解決的途徑和方法
118 勞動(dòng)關(guān)系的法律特征
119 勞動(dòng)協(xié)商和談判模式
120 風(fēng)險管理過(guò)程分析法
121 假定情景演練法
122 人力資源指標分析庫
123 人員訪(fǎng)談法
124 組織生命周期
125 組織氣候分析
126 技術(shù)與組織結構
127 問(wèn)卷調查法
128 員工滿(mǎn)意度調查
129 現場(chǎng)觀(guān)察法
130 文件查閱法
131 有效組織的7S要素模型
132 策略經(jīng)營(yíng)單位
-- The End –
1、戰略框架
公司層戰略框架
公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣
總戰略
穩定性
穩定性戰略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類(lèi)型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。
判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。
增 長(cháng)
增長(cháng)戰略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著(zhù)提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷(xiāo)售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(cháng)可以通過(guò)直接擴張、合并同類(lèi)企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現。
像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長(cháng)，當然另外有些公司采用合并的方式增長(cháng)。
收 縮
收縮戰略(Retrenchment strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍?，F在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰略，其中包括一些美國著(zhù)名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)等。
組 合
組合戰略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(cháng)戰略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉包戰略。1992年春季，通用汽車(chē)公司迅速擴展它的電子數據系統分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車(chē)制造業(yè)務(wù)。
公司業(yè)務(wù)組合矩陣
制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢(xún)集團(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期開(kāi)發(fā)的。
這種方法將組織的每一個(gè)戰略事業(yè)單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。
BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預計的市場(chǎng)增長(cháng)。說(shuō)得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著(zhù)該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導者；高市場(chǎng)增長(cháng)定義為銷(xiāo)售額至少達到10%的年增長(cháng)率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區分出4種業(yè)務(wù)組合。
（1）問(wèn)題兒童(問(wèn)題產(chǎn)品、problem child) 亦稱(chēng)為野貓(wildcat)或問(wèn)號(question mark)，這里屬于高度成長(cháng)、低占有率的產(chǎn)品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來(lái)提高市場(chǎng)占有率，以開(kāi)創(chuàng )更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規模，甚至完全退出市場(chǎng)。
（2）明日之星(明星產(chǎn)品、star) 這是屬于高度成長(cháng)、高占有率的產(chǎn)品。由于成長(cháng)快速，因此，通常廠(chǎng)商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場(chǎng)，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來(lái)獲取更多、更長(cháng)遠的利益。
（3）搖錢(qián)樹(shù)(金牛產(chǎn)品、cash cow) 這是屬于低度成長(cháng)、高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現金，以供廠(chǎng)商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠(chǎng)商的“金庫”。
（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog) 變稱(chēng)為現金陷阱，這里屬于低度成長(cháng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷(xiāo)人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續浪費在沒(méi)有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。
對理解BCG矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習曲線(xiàn)(Cumulative Learning Curve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當地生產(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過(guò)程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著(zhù)的增加，都會(huì )帶來(lái)可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢(xún)集團斷言，銷(xiāo)售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì )下降20%-30%，這個(gè)結論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。
研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(cháng)期利潤。因此，管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現金牛產(chǎn)生的大量現金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(cháng)率下降時(shí)，它們最終會(huì )轉變?yōu)楝F金牛。最難作出的最關(guān)于問(wèn)號業(yè)務(wù)的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業(yè)務(wù)。但是問(wèn)號是有風(fēng)險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務(wù)的數量。對于瘦狗不存在戰略問(wèn)題——這些業(yè)務(wù)所得的現金可以用來(lái)收購或資助某些問(wèn)號業(yè)務(wù)。
2：[戰略實(shí)施的模式]
戰略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰略實(shí)施過(guò)程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：
（1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰略制定問(wèn)題。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿(mǎn)意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行戰略，而自己并不介入戰略實(shí)施的問(wèn)題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結果也就比較明顯。缺陷是不利于調動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì )因此感到自己在戰略制定上沒(méi)有發(fā)言權，處于一種被動(dòng)執行的狀態(tài)。
（2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內實(shí)施戰略。他的角色是為有效地實(shí)施戰略而設計適當的行政管理系統。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍等，以增加戰略成功的機會(huì )。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰略實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較為困難的戰略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過(guò)快，企業(yè)來(lái)不及改變自己內部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰略，同樣也不利于調動(dòng)職工的積極性。
（3）合作型。在這種模式里，負責制定戰略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰略制定與實(shí)施的問(wèn)題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時(shí)，可以直接聽(tīng)取來(lái)自基層管理人員的意見(jiàn)，并將他們的意見(jiàn)加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準確性。在這個(gè)基礎上企業(yè)可以提高戰略實(shí)施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰略實(shí)施方案會(huì )過(guò)于平穩，缺乏由個(gè)人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng )造性，二是在戰略實(shí)施方案的討論過(guò)程中，可能會(huì )由于某些職能部門(mén)善于表述自己的意見(jiàn)，而導致戰略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。三是戰略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì )過(guò)長(cháng)，以致錯過(guò)了企業(yè)面對的戰略機會(huì )，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰略行動(dòng)。
（4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這種模式里，負責戰略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據企業(yè)使命去設計自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰略執行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰略實(shí)施的方法很多。有的企業(yè)采取類(lèi)似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠(chǎng)歌，也有的通過(guò)規章制度和其他影響職工行為的方式來(lái)進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規范和價(jià)值觀(guān)念。這種文化型模式打破了戰略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰略的制定與實(shí)施。這是前三個(gè)模式中所沒(méi)有的特點(diǎn)。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過(guò)較好的教育。否則很難使企業(yè)戰略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。
（5）增長(cháng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(cháng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰略。這種模式與其他模式的區別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰略，而是自下而上地提出戰略。這種戰略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線(xiàn)的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰略中做出自己判斷，并不將自己的意見(jiàn)強加在下級 身上。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門(mén)，不可能真正了解每個(gè)部門(mén)所面臨的戰略問(wèn)題和作業(yè)問(wèn)題，不如放權給各部門(mén)，以保證成功地實(shí)施戰略。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會(huì )按照自己的計劃實(shí)施戰略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰略的機會(huì )，可以及時(shí)地把握時(shí)機，自行調解并順利執行戰略。因此，這種模式適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。
3、波特價(jià)值鏈
由美國哈佛學(xué)院著(zhù)名戰略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價(jià)值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構成了企業(yè)的價(jià)值鏈。不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節都創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng )造價(jià)值，這些真正創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的"戰略環(huán)節"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰略環(huán)節上的優(yōu)勢。運用價(jià)值鏈的分析方法來(lái)確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來(lái)源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調整，也可來(lái)源于企業(yè)間協(xié)調或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益?！?/p>
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4、戰略管理
戰略管理的益處
戰略管理的益處可以從財務(wù)收益和非財務(wù)收益兩個(gè)角度考察。從財務(wù)角度看，研究證明：運用戰略管理觀(guān)念的企業(yè)比那些不采用戰略管理觀(guān)念的企業(yè)更能贏(yíng)利、更為成功。高績(jì)效公司趨向于進(jìn)行系統化的計劃，以適應未來(lái)內部和外部環(huán)境的變化。其計劃系統更加遵循戰略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現出高水平的長(cháng)期財務(wù)業(yè)績(jì)。從非財務(wù)收益角度看，戰略管理一般可以提供如下益處：
1、使人們認識、重視和利用機會(huì )
2、使人們客觀(guān)的看待管理問(wèn)題
3、加強對業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調和控制
4、將不利條件和變化的作用減至最小
5、使重要決策更好的支持已建立的目標
6、使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標
7、使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯誤或專(zhuān)項決策
8、建立企業(yè)內部人員溝通的 環(huán)境與條件
9、將個(gè)人的行為集合為整體的努力
10、為明確個(gè)人的責任提供了基礎
11、鼓勵前瞻式思維
12、提供了對待問(wèn)題和機會(huì )的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度
13、鼓勵對變化采取積極的態(tài)度
14、加強企業(yè)管理的紀律和正規化 戰略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過(guò)程。溝通是成功進(jìn)行戰略管理的關(guān)鍵。通過(guò)決策過(guò)程的參與，管理者和雇員會(huì )更為自覺(jué)地以支持企業(yè)為己任。在這里，對話(huà)和參與是更為重要的要素。"戰略制定過(guò)程的主要目標在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰略管理中的對話(huà)、溝通比一份裝幀精美的戰略管理文件本身更為重要。通過(guò)參與戰略制定過(guò)程，基層管理者便成為戰略的"所有者"。戰略的實(shí)施者成為戰略的主人，這是戰略成功的關(guān)鍵。
進(jìn)行有效戰略管理的準則
戰略管理過(guò)程必須遵循一些原則。否則就會(huì )犯錯誤。一般而言，戰略管理的準則包括：
1、要使戰略管理過(guò)程盡可能簡(jiǎn)化和非程式化
2、要消除過(guò)于專(zhuān)業(yè)和神秘的計劃術(shù)語(yǔ)
3、戰略管理過(guò)程是促進(jìn)學(xué)習和行動(dòng)的過(guò)程，而不只是一個(gè)正式的控制系統
4、為避免程式化行為，要對任務(wù)分配、團隊成員 、會(huì )議形式及計劃日程進(jìn)行變動(dòng)
5、過(guò)程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所變化，以便激發(fā)創(chuàng )造性
6、要強調以數字支持但以文字敘述為主的計劃
7、要鼓勵那些向現行戰略所基于的假設發(fā)起挑戰的思想和行動(dòng)
8、要接受壞消息
9、要建立一種可以使戰略管理的作用和基本目的得到理解的文化
10、不要只是讓"技術(shù)專(zhuān)家"來(lái)共同選擇戰略管理過(guò)程
11、強調它是一個(gè)學(xué)習與行動(dòng)的過(guò)程
12、要注意到心理、社會(huì )和政治因素，以及支持它的信息設施和管理程序
13、思想的開(kāi)放
總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。戰略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統化的和客觀(guān)的做法。對戰略制訂者來(lái)說(shuō)，在選擇行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴(lài)直覺(jué)通常會(huì )遇到很大的風(fēng)險。成功的戰略制訂者要有足夠的時(shí)間來(lái)思考企業(yè)現在處于何處，未來(lái)又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當的時(shí)間內確定并實(shí)施這一發(fā)展的計劃與策略。
戰略管理過(guò)程中容易出現的錯誤
進(jìn)行戰略管理活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而且復雜的過(guò)程。這一過(guò)程將把企業(yè)帶到一個(gè)未知的領(lǐng)域，它并不會(huì )提供一個(gè)現成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個(gè)解決問(wèn)題的框架。意識到戰略規劃過(guò)程中可能出現的錯誤，對于成功的取得十分重要。一些主要的錯誤及問(wèn)題如下：
1、利用戰略規劃獲得決策與資源控制權
2、僅僅為了人員任命和滿(mǎn)足制度要求而進(jìn)行戰略規劃
3、過(guò)于急促的從制定任務(wù)過(guò)渡到戰略制定
4、不能將計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作
5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定
6、最高管理者不積極支持戰略管理的制定
7、不能以計劃作為衡量績(jì)效的標準
8、讓"計劃員"而不是所有管理者進(jìn)行戰略規劃
9、未能讓重要雇員參與到規劃進(jìn)行的所有階段來(lái)
10、未能創(chuàng )造支持變革的合作環(huán)境
11、將規劃看作是不必要和不重要的
12、埋頭于日常問(wèn)題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰略規劃
13、戰略規劃的過(guò)程過(guò)于正規，以至壓制了靈活性和創(chuàng )造性
進(jìn)行戰略管理研究的主要工作
一、企業(yè)目標與任務(wù)陳述 制訂目標陳述就是要回答這樣一個(gè)問(wèn)題：我們要成為什么？任務(wù)陳述是為了明確"我們的業(yè)務(wù)是什么"這樣一個(gè)問(wèn)題，它揭示了企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶(hù)這樣的遠景內容。
二、制定目標與任務(wù)陳述的目的
1、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性
2、為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境
3、建立統一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境
4、通過(guò)集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)
5、有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以及向企業(yè)內各責任單位分配任務(wù)
6、使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將使這些目的轉化為目標，以便使成本、時(shí)間和績(jì)效參數得到評估和控制
7、調節分歧
三、企業(yè)任務(wù)陳述的特性
1、態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節的詳細闡述。
2、用戶(hù)導向，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨及采用的技術(shù)。
3、社會(huì )政策宣言。社會(huì )政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導的管理宗旨與思想密切相關(guān)。社會(huì )政策會(huì )影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。任務(wù)陳述是表達企業(yè)對社會(huì )負責任態(tài)度的有效工具。
四、任務(wù)陳述的要素
1、用戶(hù)：公司的用戶(hù)是誰(shuí)？
2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？
3、市場(chǎng)：公司在哪些地域競爭？
4、對生存、增長(cháng)和贏(yíng)利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現業(yè)務(wù)的增長(cháng)和良好的財務(wù)狀況？
5、觀(guān)念：公司的基本信念、價(jià)值觀(guān)、志向和道德傾向是什么？
6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？
7、對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會(huì )、社區和環(huán)境負責？
8、對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財產(chǎn)？
五、外部分析
外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會(huì )和威脅，以便管理者用適當的戰略，利用機會(huì )、回避威脅或減輕這些威脅的影響。
外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機會(huì )和企業(yè)應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個(gè)方面的內容：經(jīng)濟因素；社會(huì )、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。通過(guò)利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。
關(guān)鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對于實(shí)現長(cháng)期及年度目標是主要的；可度量；數量相對較少；分層級。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì )遇到不同的關(guān)鍵影響因素。
企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問(wèn)題的了解中得到回答和確認。分別是：
政治環(huán)境
1、城市規劃
2、物流政策
3、政府指導與管理力度
4、環(huán)境保護
5、稅收
6、與政府關(guān)系
7、政府預算規模
8、政府財政與貨幣政策的變化
9、石油、貨幣及勞力市場(chǎng)變動(dòng)
經(jīng)濟環(huán)境
1、GDP水平
2、主要產(chǎn)業(yè)結構
3、重點(diǎn)企業(yè)狀況
4、商品集散規模
5、物流費用支出
6、生產(chǎn)要素的成本構成
7、貸款的易得性
8、規模經(jīng)濟
9、利率狀況
10、對不同類(lèi)別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉變
11、消費模式
12、經(jīng)濟狀況
社會(huì )文化環(huán)境
1、收入分配
2、生活方式的改變
3、受教育水平
4、區域文化活動(dòng)
5、交通狀況
6、零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況
7、污染控制
技術(shù)環(huán)境
1、物流新技術(shù)開(kāi)發(fā)及應用情況
2、企業(yè)信息化水平
競爭狀況
1、主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么
2、主要競爭者的目標和戰略是什么
3、主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經(jīng)濟、社會(huì )、文化、人口、地理、政治、政府及競爭
4、主要競爭者對本企業(yè)各種戰略的承受能力如何
5、本企業(yè)的各種戰略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何
6、相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何
7、新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規模是什么
8、決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么
9、近年來(lái)，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì )發(fā)生這樣的變化
10、本產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷(xiāo)商的關(guān)系如何
11、替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì )在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構成威脅
六、內部分析 企業(yè)內部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢。
以下問(wèn)題有助于確定企業(yè)內部各功能部門(mén)的具體優(yōu)勢與弱點(diǎn)。對問(wèn)題的否定回答意味著(zhù)潛在的弱點(diǎn)，對問(wèn)題的肯定回答意味著(zhù)潛在的優(yōu)勢。
企業(yè)管理
1、公司是否使用戰略管理理論
2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳
3、各層管理人員是否都有效制定計劃
4、管理者是否很好的進(jìn)行了授權
5、企業(yè)的組織結構是否適當
6、工作崗位任務(wù)是否被清楚地規定和說(shuō)明
7、員工士氣是否高昂
8、雇員調動(dòng)和缺勤率是否高
9、企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
1、是否對市場(chǎng)進(jìn)行了細分
2、企業(yè)在市場(chǎng)競爭中是否進(jìn)行了合理定位
3、企業(yè)地市場(chǎng)份額是否在擴大
4、目前地分銷(xiāo)渠道是否可靠和經(jīng)濟
5、企業(yè)是否擁有有效的銷(xiāo)售組織
6、公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調研
7、產(chǎn)品質(zhì)量和用戶(hù)服務(wù)是否良好
8、公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當
9、公司是否具有有效的促銷(xiāo)、廣告和公共宣傳策略
10、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃和預算是否有效？
11、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理是否受過(guò)足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗
財務(wù)會(huì )計
1、財務(wù)比率分析表明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和弱點(diǎn)是什么
2、是否可以籌集到所需要的短期資金
3、是否可以通過(guò)借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長(cháng)期資金
4、是否有足夠的流動(dòng)資金
5、企業(yè)的資金預算程序是否有效
6、企業(yè)的股息分配政策是否合理
7、與投資者和股東是否有良好的關(guān)系
8、財務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過(guò)良好的培訓
生產(chǎn)運作
1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理
2、設施、設備、機器及辦公場(chǎng)所是否處于良好狀況
3、庫存控制政策與程序是否有效
4、質(zhì)量控制政策與程序是否有效
5、設施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰略要求
6、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力
企業(yè)研發(fā)
1、公司是否擁有充足的研發(fā)設施
2、利用外部研究與開(kāi)發(fā)公司是否經(jīng)濟
3、企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)人員是否勝任
4、研究與開(kāi)發(fā)資源是否得到有效配置
5、是否有足夠的管理信息與計算機系統
6、研發(fā)部門(mén)與其它部門(mén)的溝通是否有效
7、當前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力
計算機信息系統
1、公司的所有管理者是否都利用信息系統進(jìn)行決策
2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統經(jīng)理職位
3、信息系統中的數據是否定期更新
4、各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統輸入信息
5、是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統的有效口令
6、企業(yè)的戰略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統
7、信息系統是否便于使用
8、信息系統的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來(lái)的競爭優(yōu)勢
9、是否為信息系統使用者提供了計算機培訓
10、公司的信息系統在內容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn)
長(cháng)期目標
長(cháng)期目標指人們期望通過(guò)實(shí)行特定戰略而達到的結果。戰略是為實(shí)現長(cháng)期目標而要采取的行動(dòng)。兩者的時(shí)間跨度應該一致，通常為2-5年。
目標應當具有的特征有：數量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰性、分層次、可達到以及適用于企業(yè)內各部門(mén)。每項目標都應當有實(shí)現時(shí)間表。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長(cháng)率、銷(xiāo)售增長(cháng)率、贏(yíng)利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì )責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實(shí)現協(xié)同、提供評價(jià)標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設計。
企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門(mén)都需要有自己的長(cháng)期目標。長(cháng)期目標是度量管理績(jì)效的重要標準。阿瑟 D 利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長(cháng)期戰略的實(shí)施和長(cháng)期目標的實(shí)現為依據。下表是美國公司各層級考核業(yè)績(jì)的度量依據。當然，公司在借鑒這一準則時(shí)應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時(shí)以長(cháng)期目標和年度目標的實(shí)現情況為依據。
各層級組織的不同績(jì)效度量標準圖
組織層次 年終獎或業(yè)績(jì)獎發(fā)放依據
公司級 長(cháng)期目標占75% 年度目標占25%
分公司級 長(cháng)期目標占50% 年度目標占50%
功能部門(mén)級 長(cháng)期目標占25% 年度目標占75%
明確地陳述和宣傳經(jīng)營(yíng)目標對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，經(jīng)營(yíng)目標促使利益相關(guān)者認識到他們在塑造企業(yè)未來(lái)中應發(fā)揮地作用。目標孩為具有不同價(jià)值觀(guān)和看法的管理者制定協(xié)調一致的決策提供了基礎。通過(guò)在戰略制定活動(dòng)中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實(shí)施過(guò)程中的潛在沖突。經(jīng)營(yíng)目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并激勵員工為實(shí)現企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門(mén)、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)提供了標準。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設計提供了基礎，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。
沒(méi)有長(cháng)期目標，企業(yè)就象沒(méi)有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個(gè)沒(méi)有明確目標的組織和個(gè)人會(huì )取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現特定目標而努力工作的結果。
戰略制訂者應當避免如下各種沒(méi)有目標的管理的做法：
靠外推法進(jìn)行管理--堅持"如果不出事，就不要去改變它"。
靠危機進(jìn)行管理--基于優(yōu)秀戰略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問(wèn)題的能力，但戰略制訂者應將其時(shí)間和創(chuàng )造力用于解決當前最緊迫的問(wèn)題。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。
靠主觀(guān)意愿進(jìn)行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類(lèi)問(wèn)題的一般性計劃。
靠希望進(jìn)行管理--依據是未來(lái)充滿(mǎn)著(zhù)不確定性，失敗之后應再次嘗試，因為相信決策會(huì )有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時(shí)。
戰略制定主要階段
戰略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據下面提供的戰略制定框架來(lái)確定、評價(jià)和選擇戰略。綜合的戰略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：
第一階段是信息輸入階段，包括EFE 矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣
第二階段是匹配階段，此階段通過(guò)將關(guān)鍵內部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰略的制定。包括SWOT矩陣；戰略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢(xún)集團矩陣（BCG）；內部-外部矩陣（IE）；大戰略矩陣
第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰略進(jìn)行客觀(guān)評價(jià) 。
研究制定發(fā)展戰略，是關(guān)系到企業(yè)內各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領(lǐng)導的足夠重視。開(kāi)展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。
研究制定戰略的過(guò)程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認真分析討論，統一認識，明確目標的過(guò)程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰略是自下而上形成的。
戰略確定以后，就是戰略實(shí)施與戰略評價(jià)工作的開(kāi)始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當的藝術(shù)性。但不管怎樣，戰略實(shí)施和戰略評價(jià)都應當從管理、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)會(huì )計、生產(chǎn)運作、研究開(kāi)發(fā)、計算機信息系統等幾個(gè)方面開(kāi)展工作，而且都應當與戰略制訂階段選擇的戰略相吻合。值得注意的是，戰略制訂、戰略選擇和戰略評價(jià)并不是完全獨立、互不相干的三個(gè)部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個(gè)有機循環(huán)體。
5 洛克希德法
6 組織變革的戰略類(lèi)型
組織，是人們社會(huì )活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。
組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關(guān)系、職權層次、指揮和信息系統所進(jìn)行的調整和變革。
組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀(guān)念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。
為了實(shí)現兩大目標，組織的變革應著(zhù)重三方面著(zhù)手：以組織結構為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。
組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jì)長(cháng)期不理想；缺乏創(chuàng )新。
組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過(guò)程。
組織變革的策略：選擇好時(shí)機；明確從何處著(zhù)手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標。
組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內容、方式等有不同看法。
組織變革應力求做到：實(shí)事求是；變革要有計劃、有步驟。
7、決策樹(shù)
決策樹(shù)是如何工作的
決策樹(shù)一般都是自上而下的來(lái)生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫(huà)成圖形很像一棵樹(shù)的枝干，故稱(chēng)決策樹(shù)。
選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類(lèi)嘗試進(jìn)行最佳的分割。
從根到葉子節點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規則”。
決策樹(shù)可以是二叉的，也可以是多叉的。
對每個(gè)節點(diǎn)的衡量：
1) 通過(guò)該節點(diǎn)的記錄數
2) 如果是葉子節點(diǎn)的話(huà)，分類(lèi)的路徑
3) 對葉子節點(diǎn)正確分類(lèi)的比例。
有些規則的效果可以比其他的一些規則要好。
決策樹(shù)對于常規統計方法的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：
1) 可以生成可以理解的規則。
2) 計算量相對來(lái)說(shuō)不是很大。
3) 可以處理連續和種類(lèi)字段。
4) 決策樹(shù)可以清晰的顯示哪些字段比較重要
缺點(diǎn)：
1) 對連續性的字段比較難預測。
2) 對有時(shí)間順序的數據，需要很多預處理的工作。
3) 當類(lèi)別太多時(shí)，錯誤可能就會(huì )增加的比較快。
4) 一般的算法分類(lèi)的時(shí)候，只是根據一個(gè)字段來(lái)分類(lèi)。
8 基礎統計技術(shù)
9 蒙特卡羅模擬技術(shù)
當科學(xué)家們使用計算機試圖來(lái)預測復雜的趨勢和事件時(shí)，他們通常應用一類(lèi)需要長(cháng)串的隨機數的復雜計算。設計這種用來(lái)預測復雜趨勢和事件的數學(xué)模型越來(lái)越依賴(lài)于一種稱(chēng)為蒙特卡羅模擬的統計手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無(wú)窮盡的隨機數目來(lái)源(b)。
蒙特卡羅模擬因摩洛哥著(zhù)名的賭場(chǎng)而得名。它能夠幫助人們從數學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復雜的相互作用。數學(xué)家們稱(chēng)這種表述為“模式”，而當一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對同一條件相同的反應。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機數并不像設想的那樣是隨機數，而卻構成一些微妙的非隨機模式，那么整個(gè)模擬（以及預測結果）都可能是錯的。
最近，由美國佐治亞大學(xué)的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機數串的計算機程序中有5個(gè)在用于一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬磁性晶體中原子行為的數學(xué)模型時(shí)出現錯誤(e)?？茖W(xué)家們發(fā)現，出現這些錯誤的根源在于這5個(gè)程序產(chǎn)生的數串并不隨機(c)，它們實(shí)際著(zhù)隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來(lái)。貝爾實(shí)驗室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計算機能夠產(chǎn)生出真正的隨機的數序組都是瘋子?！?br>10 阿姆科公司事前測感技術(shù)
11 希布納的預測七原則
12 組織決策的卡耐基模式
組織決策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名。
卡耐基團體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團隊。聯(lián)合團隊是在許多認同組織目標和問(wèn)題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。它可以包含直線(xiàn)部門(mén)的管理者、職能專(zhuān)家甚至外部團體。
建立管理者聯(lián)合團隊的原因之一是組織目標一般是比較模糊的，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標相互之間常常不一致。當目標模糊、不協(xié)調時(shí)，管理者在問(wèn)題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問(wèn)題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問(wèn)題等內容建立聯(lián)合團隊。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認識的局限性和其他因素影響，管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間、資源和精力去識別問(wèn)題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。這些局限性導致了建立管理者聯(lián)合團隊的行為。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀(guān)點(diǎn)以收集信息和減少認識的模糊性。建立管理者聯(lián)合團隊將導致決策獲得利益集團的支持。
建立聯(lián)合團隊的過(guò)程對組織決策行為有多方面的應用。首先，作決策的目的是滿(mǎn)意地解決問(wèn)題而不是完美地解決問(wèn)題。滿(mǎn)意意味著(zhù)組織接受令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jì)而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時(shí)達到多個(gè)目標。在決策中，管理者聯(lián)合團隊將接受一個(gè)對所有聯(lián)合團隊成員（利益相關(guān)者）來(lái)講都較為滿(mǎn)意的解決方案。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問(wèn)題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱(chēng)的問(wèn)題主義方法行事。問(wèn)題主義方法意味著(zhù)管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問(wèn)題的方法。當環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法?？突Ｊ秸J為問(wèn)題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿(mǎn)意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現的滿(mǎn)意方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問(wèn)題識別階段極為重要，除非聯(lián)合團隊成員對問(wèn)題的認同完全一致，否則就不會(huì )采取行動(dòng)。
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卡耐基模式指出通過(guò)一個(gè)管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極為費時(shí)的，所以方案搜尋過(guò)程通常很簡(jiǎn)單，只需挑選那些令人滿(mǎn)意而不是最優(yōu)的解決方案。當問(wèn)題是程式化的，組織將依賴(lài)以前的程序和慣例。規則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團隊和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決?？突Ｊ剿懻摰臎Q策過(guò)程如下圖所示。
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權分析矩陣
15 馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論
需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首創(chuàng )的一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類(lèi)動(dòng)機的理論》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一書(shū)中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個(gè)基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿(mǎn)足的需要能夠影響行為，滿(mǎn)足了的需要不能充當激勵工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實(shí)現）。3．當人的某一級的需要得到最低限度滿(mǎn)足后，才會(huì )追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動(dòng)繼續努力的內在動(dòng)力。馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下：
1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會(huì )保險和退休基金等。3．社交需要，人是社會(huì )的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5．自我實(shí)現需要，指通過(guò)自己的努力，實(shí)現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類(lèi)內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿(mǎn)足了的需要不再是激勵因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書(shū)籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著(zhù)作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說(shuō)明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀(guān)存在，但是他也說(shuō)明，這些需要不能放在基本需要層次之中。
對馬斯洛的觀(guān)點(diǎn)存在著(zhù)許多爭論。許多人從不同的角度批評馬斯洛的觀(guān)點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說(shuō)，但到目前為止，馬斯洛的觀(guān)點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。
16 赫茨伯格的雙因素理論
雙因素理論也稱(chēng)激勵——保健因素理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來(lái)的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢(xún)工作，是猶他大學(xué)的特級管理教授。他的主要著(zhù)作有：《工作的激勵因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著(zhù)）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開(kāi)創(chuàng )性的研究。
50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現，職工感到不滿(mǎn)意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿(mǎn)，但不能直接起到激勵的作用，故稱(chēng)為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿(mǎn)意的因素主要與工作內容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿(mǎn)足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，所以稱(chēng)為激勵因素。這是那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )。
保健因素的滿(mǎn)足對職工產(chǎn)生的效果類(lèi)似于衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生對工作的不滿(mǎn)意。但是，當人們認為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿(mǎn)意，并不會(huì )導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿(mǎn)意、又不是不滿(mǎn)意的中性狀態(tài)。
只有 “激勵因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì )產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿(mǎn)意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會(huì )產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見(jiàn)，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過(guò)它一旦使不滿(mǎn)意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績(jì)。
赫茨伯格在企業(yè)調查中還發(fā)現，激勵因素和保健因素都有若干重疊現象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒(méi)有受到賞識時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時(shí)也能產(chǎn)生使職工滿(mǎn)意的結果。
赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實(shí)現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒(méi)有把“個(gè)人需要的滿(mǎn)足”同“組織目標的達到” 這兩點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。
有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實(shí)這個(gè)理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀(guān)條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實(shí)上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實(shí)踐還證明，高度的工作滿(mǎn)足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。許多行為科學(xué)家認為，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素或工作內容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿(mǎn)足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。
但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿(mǎn)足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì )導致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表?yè)P和認可，注意給人以成長(cháng)、發(fā)展、晉升的機會(huì )。隨著(zhù)溫飽問(wèn)題的解決，這種內在激勵的重要性越來(lái)越明顯。
17 ERG需要理論
奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類(lèi)需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點(diǎn)，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 )相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會(huì )人際關(guān)系。（3）成長(cháng)的需要（Growth），包括人類(lèi)潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現。奧爾德弗需要論，簡(jiǎn)稱(chēng)為ERG需要理論。
與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過(guò)大量調查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿(mǎn)足——上升的基礎上，ERG理論不僅體現滿(mǎn)足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說(shuō)明，較高的需要得不到滿(mǎn)足時(shí)，人們就會(huì )把欲望放在較低的需要上。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。
18 麥克利蘭的成就動(dòng)機理論
美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）是當代研究動(dòng)機的權威心理學(xué)家。他從20世紀4O－5O年代開(kāi)始對人的需要和動(dòng)機進(jìn)行研究，提出了著(zhù)名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論。
在麥克利蘭之前，精神分析學(xué)派和行為主義學(xué)派的心理學(xué)家對動(dòng)機進(jìn)行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢(mèng)、自由**等方法研究動(dòng)機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動(dòng)機，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結果、可重復性差、無(wú)法得出動(dòng)機的強度。行為主義者用實(shí)驗的方法研究動(dòng)機，使得動(dòng)機的強度可以測量，但是他們用動(dòng)機實(shí)驗研究動(dòng)機，把動(dòng)機定義得過(guò)于狹窄，主要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒(méi)有區分人的動(dòng)機與動(dòng)物的動(dòng)機。麥克利蘭認為他們對動(dòng)機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會(huì )性的動(dòng)機，強調采用系統的、客觀(guān)的、有效的方法進(jìn)行研究。他的研究主要受到了美國心理學(xué)家莫瑞（N．A．Murray）的需要理論及其研究方法的影響。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統覺(jué)測驗（Thematic APPerCePtion Test，TAT）進(jìn)行測量。
麥克利蘭提出了三種需要理論，他認為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機或需要：
1．成就需要（Need for achievement）：爭取成功希望做得最好的需要。
2．權力需要（Need for Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。
3．親和需要（ Need for affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。
麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過(guò)程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂(lè )趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎勵。個(gè)體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會(huì )、政府的發(fā)展程度有關(guān)Z社會(huì )風(fēng)氣也制約著(zhù)人們的成就需要。麥克利蘭發(fā)現高成就需要者的特點(diǎn)是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問(wèn)題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績(jì)效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步;他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來(lái)特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者事業(yè)心強，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現實(shí)主義者。
高成就需要者對于自己感到成敗機會(huì )各半的工作，表現得最為出色。他們不喜歡成功的可能性非常低的工作，這種工作碰運氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機會(huì )無(wú)法滿(mǎn)足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功的可能性很高的工作，因為這種輕而易舉就取得的成功對于他們的自身能力不具有挑戰性。他們喜歡設定通過(guò)自身的努力才能達到的奮斗目標。對他們而言，當成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿(mǎn)足的最佳機會(huì )。
權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅動(dòng)力。不同人對權力的渴望程度也有所不同。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的場(chǎng)合或情境，他們也會(huì )追求出色的成績(jì)，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個(gè)人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱(chēng)。權力需要是管理成功的基本要素之一。
親和需要就是尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。高親和動(dòng)機的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著(zhù)想，這種交往會(huì )給他帶來(lái)愉快。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)，親和需要也表現為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會(huì )交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
麥克利蘭通過(guò)主題統覺(jué)測驗來(lái)測量個(gè)體的動(dòng)機。他對莫瑞的主題統覺(jué)測驗進(jìn)行了修改，增強了其客觀(guān)化程度，并使之適合于團體施測。例如，使用投影儀給一組被試者呈現圖畫(huà)，讓他們根據圖畫(huà)寫(xiě)出故事；有的時(shí)候，也使用句子來(lái)代替圖畫(huà)。麥克利蘭和他的同事將實(shí)驗的方法與主題統覺(jué)測驗相結合，首先通過(guò)實(shí)驗喚起所欲測量的動(dòng)機，然后在主題統覺(jué)測驗的故事里看實(shí)驗喚起動(dòng)機對故事內容的影響。麥克利蘭對主題統覺(jué)測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統，而是采用一種簡(jiǎn)單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類(lèi)別，看看各個(gè)類(lèi)別的特征在被試的故事中是否出現。這一方法使得計分更為系統化和客觀(guān)化了，但是卻忽略了故事中的一些復雜特征。麥克利蘭認為使用主題統覺(jué)測驗方法和使用問(wèn)卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。問(wèn)卷方法測量的是被試者的認知而不是自發(fā)表現出來(lái)的動(dòng)機。因此他認為主題統黨測驗的方法更適合測量?jì)入[的、潛意識中的動(dòng)機。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻不僅在于提出一個(gè)重要的動(dòng)機理論，而且還在于發(fā)展了研究和測量動(dòng)機的方法。
在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績(jì)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會(huì )從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。麥克利蘭發(fā)現，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負責一個(gè)部門(mén)的管理者中，高成就需要者往往會(huì )取得成功。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績(jì)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他就很有可能成功。最后，可以對員工進(jìn)行訓練來(lái)激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過(guò)直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過(guò)培訓的方式培養自己原有的下屬。
麥克利蘭的動(dòng)機理論在企業(yè)管理中很有應用價(jià)值。首先，在人員的選拔和安置上，通過(guò)測量和評價(jià)一個(gè)人動(dòng)機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動(dòng)機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動(dòng)機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動(dòng)機，以提高生產(chǎn)率。
19 波特和勞勒的綜合激勵模型
這是美國行為科學(xué)家愛(ài)德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論。愛(ài)德華·勞勒在美國的布朗大學(xué)獲學(xué)土學(xué)位，在加里福尼亞大學(xué)伯克利分校獲博士學(xué)位，曾在耶魯大學(xué)任教，以后在密歇根大學(xué)任心理學(xué)教授和社會(huì )研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類(lèi)事務(wù)所研究中心的訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者。萊曼·波特也是美國著(zhù)名行為科學(xué)家，在耶魯大學(xué)獲得博士學(xué)位后，在加州大學(xué)伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學(xué)管理科學(xué)系任訪(fǎng)問(wèn)教授一年。以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長(cháng)和管理及心理學(xué)教授。波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績(jì)》一書(shū)中提出來(lái)的。
這模型的特點(diǎn)是：
1．“激勵”導致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；
2．工作的實(shí)際績(jì)效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個(gè)人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務(wù)；
3．獎勵要以績(jì)效為前提，不是先有獎勵后有績(jì)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績(jì)關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎勵將不能成為提高績(jì)效的刺激物；
4．獎懲措施是否會(huì )產(chǎn)生滿(mǎn)意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會(huì )感到滿(mǎn)意，否則就會(huì )感到不滿(mǎn)。眾所周知的事實(shí)是，滿(mǎn)意將導致進(jìn)一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績(jì)對工作滿(mǎn)足的影響》一文中表示了成績(jì)對滿(mǎn)足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個(gè)人在作出了成績(jì)后，得到兩類(lèi)報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿(mǎn)足的是一些低層次的需要。由于一個(gè)人的成績(jì)，特別是非定量化的成績(jì)往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成績(jì)，所以在圖中用了一條曲折的線(xiàn)把成績(jì)與外在報酬聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報酬是內在報酬。即一個(gè)人由于工作成績(jì)良好而給予自己的報酬，如感到對社會(huì )作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿(mǎn)足，而且與工作成績(jì)是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線(xiàn)連結了“成績(jì)”與“內在報酬”。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿(mǎn)足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過(guò)“所理解的公正報酬”來(lái)調節。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會(huì )感到滿(mǎn)足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報酬量并不少，他也會(huì )感到不滿(mǎn)足，甚至失落，從而影響他以后的努力。
波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來(lái)仍有相當的現實(shí)意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿(mǎn)意。要形成激勵→努力→績(jì)效→獎勵→滿(mǎn)足并從滿(mǎn)足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動(dòng)的設置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風(fēng)及個(gè)人心理期望著(zhù)多種綜合性因素。
20期權的六要素法
期權的要素共有七項：
一.期權的性質(zhì)：
1.購入期貨的權利，稱(chēng)作期貨買(mǎi)權(CALL)。
2.售出期貨的權利，稱(chēng)作期貨賣(mài)權(PUT)。
二.享受權利者和負擔或有義務(wù)者：
1.享受權利者即為期權之買(mǎi)方，或稱(chēng)作持有人。有權利但無(wú)義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時(shí)執行權利。
2.負擔或有義務(wù)者即為賣(mài)方，先收取買(mǎi)方所支付的權利金，當買(mǎi)方要求履約時(shí)，有義務(wù)依約履行，為防止有違約之虞，故賣(mài)方須繳交保證金。
(選擇權的一大特色即是權利義務(wù)的不對稱(chēng)性)
三.期權的權利期間：
買(mǎi)方權利的行使有一定的期限，稱(chēng)作為到期日或失效日，而到期日距今的時(shí)間即為權利期間。
四.期權的標的物
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