| 這篇與下篇是近期發(fā)的兩篇短文---湊個(gè)數，近期沒(méi)有時(shí)間寫(xiě)博客。 科特勒給“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者”下的定義是：在交易中處于主動(dòng)的一方。也就是說(shuō)，誰(shuí)把握交易過(guò)程，并最終按照自己的意圖促成交易，誰(shuí)才是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者。這甚至與誰(shuí)是買(mǎi)方、誰(shuí)是賣(mài)方?jīng)]有什么直接關(guān)系。
那么，我們能否據此認為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者就是交易中強勢的一方呢？
結論一定是否定的。強勢能夠壓倒人，但強勢未必能夠促成交易，未必能夠達到目的。這就像你的口才好，我說(shuō)不過(guò)你，但我未必贊成你。說(shuō)服對方是目的，讓對方啞口無(wú)言不是目的。
想在營(yíng)銷(xiāo)工作中處于“主動(dòng)”，僅僅表現得強勢是遠遠不夠的，需要一系列因素的支撐，這就像弱國無(wú)外交，這與外交官個(gè)人是否強勢沒(méi)有太大關(guān)系。
案例一：公司的崛起與強勢團隊
我到某公司任營(yíng)銷(xiāo)副總時(shí)，面對的情況是這樣的：
1．公司只有兩個(gè)真正意義上的經(jīng)銷(xiāo)商。也就是這兩個(gè)客戶(hù)，維持著(zhù)公司“正?！钡纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
2．由于業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)不出經(jīng)銷(xiāo)商，公司給業(yè)務(wù)人員賒貨，讓業(yè)務(wù)人員到各地開(kāi)店經(jīng)營(yíng)。業(yè)績(jì)沒(méi)出來(lái)，業(yè)務(wù)人員卻個(gè)個(gè)欠了一屁股債。
3．整個(gè)行業(yè)都流行“月結”，即經(jīng)銷(xiāo)商每月與公司結一次貨款。
4．公司流動(dòng)資金短缺，別說(shuō)“月結”，貨款拖延一周，就無(wú)錢(qián)進(jìn)原材料。
上述情況決定了這個(gè)公司要想起步，最困難的還不是如何有效開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商，而是破除行業(yè)“月結”的慣例，也就是如何開(kāi)發(fā)現款現貨的經(jīng)銷(xiāo)商。
我跟業(yè)務(wù)員說(shuō)，既然“月結”我們一樣開(kāi)發(fā)不到經(jīng)銷(xiāo)商，那么，我們就干脆把“現款現貨”與產(chǎn)品一起推銷(xiāo)。如果我們能夠成功地推銷(xiāo)“現款現貨”，那么，還有什么推銷(xiāo)不了？
由于那個(gè)時(shí)候正好是那個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代時(shí)期，而主流企業(yè)都沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，或者由于它們的主導產(chǎn)品利潤豐厚，產(chǎn)銷(xiāo)兩旺，它們不愿意推動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代。我們抓住這一點(diǎn)，不厭其煩，苦口婆心地向商戶(hù)說(shuō)明、推銷(xiāo)這一點(diǎn)。
天道酬勤，慢慢打開(kāi)了缺口，越來(lái)越多的商戶(hù)認同了這一點(diǎn)，他們不但接受了公司的產(chǎn)品，也接受了公司現款現貨的業(yè)務(wù)條件。
通過(guò)這樣的考驗，這家公司訓練出來(lái)了一批能夠根據行業(yè)大勢和公司資源開(kāi)發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)人員。這使得該公司擺脫營(yíng)銷(xiāo)資源持續不足的制約，很快完成對全國市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的弱小公司，迅速進(jìn)入行業(yè)前三名，成為知名公司和強勢品牌。 大家可以想象，這個(gè)公司的業(yè)務(wù)人員，在公司強大起來(lái)之前，不可能表現出任何強勢，但在企業(yè)崛起的過(guò)程中，他們卻無(wú)疑是強者。他們沒(méi)有壓人一頭的資本，也沒(méi)有能力去討價(jià)還價(jià)，他們強在意志、遠見(jiàn)和必勝的信念。
記得到公司上任后第一次出差，行程尚未過(guò)半，就打道回府，把出差在外的業(yè)務(wù)員全部招回公司。因為我發(fā)現業(yè)務(wù)人員見(jiàn)到經(jīng)銷(xiāo)商根本挺不直腰桿。在今天看來(lái)，我給他們“補鈣”的方式極其“小兒科”——讓他們跟經(jīng)銷(xiāo)商談行業(yè)大勢，讓他們跟經(jīng)銷(xiāo)商談經(jīng)銷(xiāo)的本質(zhì)。
我承認，該企業(yè)能崛起，既與那個(gè)行業(yè)的機會(huì )有關(guān)，也與那個(gè)時(shí)期經(jīng)銷(xiāo)理念比較原始有關(guān)。該企業(yè)只是十分幸運地利用這些，在弱勢中，干了一件十分強勢的事情。
當然，營(yíng)銷(xiāo)人員在與客戶(hù)的溝通過(guò)程中，也必須表現出某些“強勢”——必須有所堅持。比如對業(yè)務(wù)條件的堅持，對個(gè)人尊嚴的維護。
有這么一件事。
在齊齊哈爾，號稱(chēng)東北食品經(jīng)銷(xiāo)界“八大金剛”之一的王姓客戶(hù)，十分難纏，進(jìn)了貨后，百般刁難。業(yè)務(wù)員要求我去協(xié)調一下。
由于經(jīng)銷(xiāo)合同是我與他簽訂的，這個(gè)客戶(hù)也主要是被我說(shuō)服的，對我自然是十分客氣。但在我面前卻放肆地對業(yè)務(wù)員頤指氣使，較為囂張。我告訴他，我們這個(gè)公司除了業(yè)務(wù)員，沒(méi)有什么值得稱(chēng)道的，所以，蔑視公司甚至都可以原諒，但蔑視業(yè)務(wù)員不行。我當場(chǎng)要求業(yè)務(wù)員清理庫存，解除合同。
合同自然是沒(méi)有解除。后來(lái)，這個(gè)客戶(hù)始終是該公司在東北最大、最好的客戶(hù)。
這個(gè)事情，對該公司業(yè)務(wù)團隊建設，尤其是對健康的廠(chǎng)商關(guān)系建設，都產(chǎn)生了很大影響和示范作用。
隨后，在我經(jīng)歷的三五家企業(yè)里，帶出來(lái)的業(yè)務(wù)團隊都比較強勢——能夠維護公司利益、影響經(jīng)銷(xiāo)商的團隊，熊包蛋做不了營(yíng)銷(xiāo)工作。但我又特別討厭頤指氣使，壓人一頭的行為，無(wú)論是業(yè)務(wù)員或者是經(jīng)銷(xiāo)商。強勢的本質(zhì)是自信，強勢的載體是強者。顧客或客戶(hù)只認同和接受強者的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條件，而這里的強者，是“強烈的自信者”，只有自信者才能把自己的認識變?yōu)轭櫩?、客?hù)的認識，這大概就是所謂的感染力、影響力和說(shuō)服力。
案例二：某營(yíng)銷(xiāo)副總的“強勢”出走
由于營(yíng)銷(xiāo)工作的特殊性，沒(méi)有強硬的神經(jīng)，面對無(wú)休止的拒絕和異議，面對多變的環(huán)境和激烈的競爭，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導人這個(gè)職位是很難勝任的。
強勢是必需的，但強勢的方式也是必須選擇的。強勢應該強在骨子里，而不是面上。
即使是到了今天，很多企業(yè)仍然沒(méi)有整體上成為一架營(yíng)銷(xiāo)機器，對許多營(yíng)銷(xiāo)老總來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)上玩得轉，在企業(yè)內部卻“玩不轉”。
面對其他系統，你該不該強勢？
面對上級或者老板，你又如何強勢得了？
推薦某小兄弟到一個(gè)企業(yè)任營(yíng)銷(xiāo)副總時(shí)，我就警告說(shuō)，對于他，市場(chǎng)運作不是問(wèn)題，問(wèn)題是如何處理好方方面面的關(guān)系——這家伙是個(gè)得理不饒人的主兒。
果然，到企業(yè)后，營(yíng)銷(xiāo)局部很快打開(kāi)了，而內部關(guān)系也開(kāi)始緊張了。最終，公司起來(lái)了，他卻離開(kāi)了——繼續著(zhù)自己“強勢”的漂泊。 下面是導致他強勢的原因。
1．反復指責產(chǎn)品質(zhì)量不穩定。
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是銷(xiāo)量和時(shí)間的產(chǎn)物，沒(méi)有大量的生產(chǎn)和穩定的銷(xiāo)量做基礎，產(chǎn)品質(zhì)量是沒(méi)有辦法穩定的——穩定的產(chǎn)品質(zhì)量首先是結果，然后才是前提。
你再強勢，也得忍受這個(gè)過(guò)程。否則，營(yíng)銷(xiāo)系統和生產(chǎn)系統的矛盾將會(huì )激化。 對于那些需要時(shí)間才能解決的問(wèn)題，你可以提，可以反復提，但也許不應該反復指責---如何足夠成熟的話(huà)。
2．指責產(chǎn)能不足，無(wú)法忍受供不應求。
好不容易形成的銷(xiāo)售局面，因為供不應求無(wú)法迅速放大，著(zhù)實(shí)難忍。但是，對于一個(gè)快速發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，供不應求幾乎是不可避免的。在這種情況下，你是氣急敗壞還是積極因應？對于供不應求，最著(zhù)急的未必是營(yíng)銷(xiāo)系統，老板和上司比你還急。
這時(shí)你不加快產(chǎn)品調整，不加緊市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，卻弄得關(guān)系緊張，新產(chǎn)能一旦形成，你會(huì )更加被動(dòng)——面對出現的開(kāi)工不足，你會(huì )更難堪。
3．為產(chǎn)品定價(jià)與促銷(xiāo)，或市場(chǎng)與利潤跟上司爭執不下。這個(gè)問(wèn)題會(huì )讓營(yíng)銷(xiāo)負責人與上司或老板直接產(chǎn)生矛盾。
我始終認為，除了老板、總經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)負責人也必須有企業(yè)家思維。你必須綜合、整體和長(cháng)遠思考問(wèn)題，這個(gè)位置容不得局部思考問(wèn)題。局部的強勢也許將帶來(lái)整體或者長(cháng)遠的被動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)負責人之所以經(jīng)常短命，這大概是根本原因。
強者博弈不靠強勢
中國的營(yíng)銷(xiāo)高管或者營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，大抵是“強勢”的。不過(guò)，據我觀(guān)察，這只是表面現象。真正的強勢，應該表現為掌握主動(dòng)，表現為對局面的把握，而不是一時(shí)的行為特征。
事實(shí)上，企業(yè)必須在營(yíng)銷(xiāo)中處于主動(dòng)地位，否則，你將“被營(yíng)銷(xiāo)”，將喪失自我：
被經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)了，你將被經(jīng)銷(xiāo)商牽著(zhù)鼻子走，成為渠道的奴隸；
被消費者營(yíng)銷(xiāo)了，你將被市場(chǎng)左右，你將無(wú)法創(chuàng )造真正的價(jià)值——一個(gè)無(wú)法引導消費的企業(yè)，還談什么營(yíng)銷(xiāo)？
被競爭對手營(yíng)銷(xiāo)了，你將永遠是“配角”。
事實(shí)上，在現實(shí)中，許多企業(yè)是沒(méi)有自我的。如果整體上失去主動(dòng)地位，局部的強勢既不能改變自己的命運，也無(wú)法主導自己的命運。
在與相關(guān)系統或者關(guān)系的互動(dòng)中，比如上司、同事、下屬，比如其他部門(mén)、當事人，都存在“營(yíng)銷(xiāo)”問(wèn)題。對方的需求是什么？如何在滿(mǎn)足對方需求的前提下，滿(mǎn)足自己的需求？如何在為對方創(chuàng )造價(jià)值的基礎上，讓對方為自己創(chuàng )造價(jià)值？
所以，從一方面說(shuō)，強勢是“營(yíng)銷(xiāo)”的目的——通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)獲得話(huà)語(yǔ)權，所有強大品牌都擁有一定程度上的話(huà)語(yǔ)權；從另一方面說(shuō)，強勢是營(yíng)銷(xiāo)的前提——弱者哪里談得上營(yíng)銷(xiāo)？
同時(shí)，強勢也是一把雙刃劍，只有善用強勢，它才能成為營(yíng)銷(xiāo)的利器，否則，會(huì )自傷。營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是公平，強勢則意味著(zhù)不公平。強大品牌正是因為過(guò)多運用了強勢，反而最終走向衰落。營(yíng)銷(xiāo)各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是強勢。
勝人者力，自勝者強。公司如此，個(gè)人如此，國家也是如此。
在營(yíng)銷(xiāo)工作中，只有強者，沒(méi)有強勢---從本質(zhì)上，強勢是違背營(yíng)銷(xiāo)原則的。我就不相信總想壓人一頭的，總想與人比個(gè)高低的人，能夠真正做好營(yíng)銷(xiāo)。 | 
