在哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的“談話(huà)試驗”里，專(zhuān)家們在傾聽(tīng)工人們對廠(chǎng)方的意見(jiàn)和不滿(mǎn)時(shí)，不僅不準反駁和訓斥，還要進(jìn)行詳細記錄。在試驗的兩年里，工廠(chǎng)產(chǎn)量大幅提高。因為“談話(huà)試驗”使工人們的之前無(wú)處發(fā)泄的不滿(mǎn)都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是“牢騷效應”。親愛(ài)的讀者，您理解的“牢騷效應”是怎樣的？您的身邊是否存在或您是否曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)“牢騷效應”？在運用“牢騷效應”時(shí)要注意什么？請根據以下提示詞，搜索相關(guān)的資料。結合您的親身體會(huì )、暢所欲言，談?wù)勀目捶ā?/p>
1、對于中國人來(lái)說(shuō)，這一效應暫時(shí)還沒(méi)有得到很普遍的重視。主要的原因是源于 “為尊者諱”的緣故。
2、雖然有些管理人員知道這一效應，但是苦于自己不是一把手，無(wú)法 要求一把手及其他管理人員如此操作。
3、另一些管理人員知道這一效應，也是一把手，但是，他們并不打算這么做，為什么？因為他們覺(jué)得自己的 威望、威信 是一個(gè)很好的面具，他不希望別人來(lái)拆除面具。 而且，這些管理人員的手下有另一批 中層，這些中層當中有很多是“馬屁高手”，自然不會(huì )同意讓基層員工隨意發(fā)牢騷。中國人的“面子文化”也是在起作用。
4、民營(yíng)企業(yè) 企業(yè)主是創(chuàng )業(yè)人員，巴不得 員工崇拜自己，哪里有讓員工發(fā)泄的(指深圳這邊很多中小企業(yè))；另一些民營(yíng)企業(yè)主覺(jué)得現在的年代是 找工作的人供大于求，所以，他們寧可多雇人，也沒(méi)有意識到應該提高 每個(gè)人的工作效率——而 員工的素質(zhì)則是“你給我900，我只做900；你給我2000，我只做2000”。精神鼓勵 在絕大多數 民營(yíng)企業(yè)毫無(wú)用處，反而因為操作不規范，常常被懷疑誠意
—— 有些臺灣老板說(shuō)：“我答應在年底給很大的紅包，可是，現在的年輕人卻說(shuō)，你現在不給我，這個(gè)紅包就不是我的。誰(shuí)知道你到年底會(huì )不會(huì )給，所以，一有月薪高的，年輕人就辭職了?！?/div>
是啊，中國現在是“信用危機”年代，誰(shuí)敢相信企業(yè)？不過(guò),這里講的民企，不包括那些已經(jīng)上市成為公眾公司的大中型企業(yè)—— 凡是企業(yè)能做大的，必然是老板有一定的度量，在管理與激勵方面也很有一套，也是給予員工適當的不良情緒宣泄?！悄切┩ㄟ^(guò)快速手法致富、擴張的民企 當中的一部分，他們不一定具備規范的內部管理體系。
5、國企 尤其是大中型國企，是由原來(lái)的政府背景的機關(guān) 轉制而來(lái)，很多管理人員都是原來(lái)的行政官員，所以，對于他們來(lái)說(shuō)，做管理人員就是當官，當官就要講官威，哪能隨便讓你議論？
因此，牢騷效應在很多國企也是不現實(shí)的。你跳槽？你是人才？不管，反正人才流失 ，企業(yè)受損失，損失的也不是我個(gè)人的錢(qián)。
還有了，企業(yè)可以找政策扶持——有的是政府背景！
進(jìn)入21世紀以來(lái)，很多國企開(kāi)始重視人力資源建設，傳統的人事行政轉變?yōu)镠RD，因此，也有不少企業(yè)開(kāi)始采取各種精神與物質(zhì)激勵方式，加上培訓業(yè)的興起，很多有益的經(jīng)驗得以傳播并被實(shí)施?！袄悟}效應”的運用也開(kāi)始逐漸普及—— 不能輕視忽視國企的變革步伐。
6、外企中的跨國企業(yè)，在這方面相對較好。不過(guò)，如果駐中國辦事處，招了大批員工是中國人的話(huà)，則有可能形成與國企或民企相近似的文化。
7、外企中的臺資企業(yè)、港資企業(yè)等，有一些還不錯，有一些則與民企差不多。
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為尊者諱，成為中國企業(yè)當中的 “按常理出牌”而被大批 員工及各級管理人員 所遵守，因此，不按常理出牌的言行，常常被視作“異端”，會(huì )自然地受到排斥與排擠。
為尊者諱，所以，很多員工從基層走到管理層后，就拿自己很當一回事，
仿佛自己凡事就是正確；就算不正確，也不希望你直接指出，而應該委婉地指出、暗示而不要明示。
其實(shí)，這是一種 自卑心態(tài)在作怪—— 以為自己的面子很重要，別人太不注重方法了。
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有些朋友認為：牢騷只有害處，沒(méi)有益處。牢騷不等于建議。這一觀(guān)點(diǎn)有一定的道理。但是，牢騷只是表達形式，而不是內容。所以，建議以牢騷形式出現，或者通過(guò)牢騷可以看出員工的“人心所向”。所以，牢騷與建議并不是兩個(gè)極端，這兩者之間也沒(méi)有什么明顯的界線(xiàn)的。舉個(gè)例子，某員工平素就是牢騷大王，但是，在他所發(fā)的牢騷當中，肯定能找到一些牢騷 的確是建設性的，這種建設性的牢騷可以認為是“建議”。但是，如果管理人員（聽(tīng)者）帶著(zhù)有色眼鏡來(lái)看待這個(gè)人的所有的牢騷話(huà)，那么，管理人員會(huì )從情感上抗拒這個(gè)“建議”，而誤以為是“牢騷”——由此可見(jiàn)，牢騷與建議的區分實(shí)則站在不同角度看問(wèn)題的結論。例如：?jiǎn)T工A可能認為目的最重要，建議是提了，不過(guò)，管理人員可能會(huì )認為員工A是刺頭，亂發(fā)牢騷。（因為兩人所掌握的信息不對稱(chēng)，角度不同，為什么采取X方案而不采取Y方案是因為某某原因，而這一原因員工A并不知情。）
牢騷只是一種表達方式。
有些牢騷是直接的建議，有些牢騷表面上是牢騷，但是其背后另有原因，這就是《Q&Q》這本書(shū)討論過(guò)的情況。（中文版名為《問(wèn)題背后的問(wèn)題》如果管理人員足夠重視，這一牢騷實(shí)則就是建議?。?！
所以，誤以為牢騷只是牢騷，沒(méi)有建議價(jià)值是錯的；誤以為建議與牢騷是有截然不同的界線(xiàn)的也是錯的（不同的人，會(huì )有不同的界線(xiàn)，所以界線(xiàn)是模糊的）；誤以為牢騷只有害沒(méi)有利也是錯的——牢騷背后代表人心向背；有些牢騷是以牢騷的面孔但實(shí)質(zhì)是建議。
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我所在企業(yè)的案例：我是1998年加入某公司，在該公司有2次想辭職的時(shí)候，不過(guò)，最終留下來(lái)了。其中一次就是因為看到了希望：我去其他公司，可能還不如現在這家公司。
因為這家公司在2000年時(shí)打算上KM系統——知識管理系統，在KM系統中，有一個(gè)子項目是員工論壇。
員工論壇上，你可以起個(gè)昵稱(chēng)，而這樣，你就不用擔心自己的身份了
——你可以選擇使用實(shí)名\或 選擇昵稱(chēng)發(fā)帖的。
另，為了給員工以信心，管理層一開(kāi)始就同步設立了電子“總經(jīng)理信箱”以及在辦公區一樓的“意見(jiàn)建議箱”(隱密處擺放)，鼓勵越級報告，對于舉報者一律不追究。當然，后來(lái)遇到了一些惡意中傷的帖子，管理層的態(tài)度也是很明確，“舉報要講證據，不能捕風(fēng)捉影”，否則，予以刪帖處理——當然是很謹慎的。印象中，經(jīng)歷了6年時(shí)間，大約只刪除了 不到3個(gè)帖子吧。而無(wú)論如何刪帖，雖然我們可以通過(guò)技術(shù)手段查出是哪位員工 發(fā)的帖，但是，公司高管、HR部長(cháng)堅決向電腦中心提出要求：不得追查?！胺駝t，日后，沒(méi)有員工敢提建議了?！薄爸劣谑墙ㄔO性建議，還是 非建設性建議，我們都可以堅持正面引導?！?br>因為為了體現出 不打擊報復，所以，遇到一些對企業(yè)管理提出異議的帖子，則及時(shí)給予答復。尤其是人力資源部部長(cháng)經(jīng)常關(guān)注論壇，并親自復帖。
復帖風(fēng)格當然是講事實(shí)、講證據。
論壇設有專(zhuān)人去關(guān)注，并每周將論壇中的焦點(diǎn)問(wèn)題提交給總經(jīng)理辦公會(huì )，（尤其是涉及員工切身利益的事）這樣的話(huà)，給出答復后，及時(shí)地以電子形式再在論壇上匯總，形成固定的欄目?！獑T工滿(mǎn)意度有所提升，畢竟員工大多是 受過(guò)高等教育，論壇中出現離譜的帖子的概率還是比較低。由于 公司平均年齡27歲，所以，論壇也不會(huì )太冷清——還是相當不錯的。企業(yè)文化變革相對來(lái)說(shuō)，是一次成功的變革！
從 高管 角度而言，牢騷分為三類(lèi)：
1）必須立即處理的牢騷：此類(lèi)牢騷具有破壞性，誤解公司意圖并帶來(lái)士氣低落；
2）無(wú)需立即處理、但需補充信息后再作處理的牢騷：此類(lèi)牢騷的危害性一般，可以每周或每?jì)芍軈R總后，交總經(jīng)理辦公會(huì )討論后給出答復，定期發(fā)布于KM上；
3）無(wú)需 高層管理者 理會(huì )的牢騷：但是，仍然需要專(zhuān)人去回復，以表示有人閱讀過(guò)這一牢騷，并將相關(guān)政策進(jìn)行解釋、宣導。
公司對于牢騷的回復也是劃分部門(mén)的，如果這一問(wèn)題牽涉到人力部門(mén)就是由HR工作人員來(lái)答；如果是關(guān)于后勤保障部門(mén)，就是由后勤保障部門(mén)來(lái)答；如果是發(fā)貨不及時(shí)，由物流部門(mén)來(lái)答。答復牢騷問(wèn)題的，至少應該是有2年以上管理經(jīng)驗的經(jīng)理（一般情況下，不得由基層員工來(lái)復，因為對公司的熟悉程度、對政策的把握，經(jīng)理人員要熟悉得多）——這一原理，也是體現了公司對中層管理者的充分信任；在回復時(shí)，也培養一下中層管理者。一舉多得。
經(jīng)歷過(guò)企業(yè)文化變革 ，進(jìn)一步證明我十年前關(guān)注企業(yè)文化，還是有先見(jiàn)之明的?！F在終于有用武之地了，參加企業(yè)文化項目小組，并給出自己建設性建議。//論壇的設計，也是廣泛征求員工意見(jiàn)，并逐年進(jìn)行改進(jìn)。
為了推廣KM系統，半年評一次獎，在論壇中發(fā)言積極者，可以得到獎品—— 當當網(wǎng) 100元購物卡或50元，或20元，成本小，而公司的鼓勵態(tài)度卻表達出來(lái)了——購物卡是我提出來(lái)的，員工獲獎后可以DIY自己的獎品。（為體現鼓勵員工，公司領(lǐng)導及部門(mén)負責人積極發(fā)帖復帖的，只進(jìn)入英雄榜，卻不領(lǐng)取獎金）——而且，當當網(wǎng)是以售書(shū)而出名的，公司提倡員工讀書(shū)，發(fā)當當卡，也表明公司的導向。(推廣KM原來(lái)只有電腦中心 一個(gè)部門(mén)在推，我接手培訓部門(mén)后，大力支持，將此項推廣工作當作自己部門(mén)的事，結果是可想而知的，在年輕員工當中，KM不再是一個(gè)枯燥的概念了?。?/div>
結論：公司管理層通過(guò)“牢騷效應”，成功地化解了多次內部危機。有些員工打算集體離職以抗?新到任的管理人員時(shí)，通過(guò)論壇、總經(jīng)理信箱等，公司高層及時(shí)地掌握了新情況。有利于公司的運作、管理、工作效率的提升、危機處理效率提升。員工滿(mǎn)意度的提升，也降低了員工離職率。
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