在公司經(jīng)營(yíng)中，領(lǐng)導者通過(guò)何種方式將自己的經(jīng)營(yíng)理念和思想傳達給員工，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。制度、程序、指導、言傳身教等等，都是領(lǐng)導者傳達自己思想的方式。郭士納在IBM的經(jīng)驗實(shí)踐中有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“所有的高績(jì)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導和管理的?！?/p>
執掌IBM之后，郭士納削減了公司的組織程序，只留下為數不多的規則和條例。郭士納認為，大象要能像螞蟻那樣靈活，就應該少一些程序，多一些原則。在公司中，領(lǐng)導人要能根據具體情況，把這些原則靈活地應用到實(shí)踐中去。也就是說(shuō)，卓越的領(lǐng)導需要的是原則，它是與高效、靈活相聯(lián)系的。1993年9月，郭士納起草了八個(gè)原則，他將這八個(gè)原則作為IBM新文化的核心支柱，在整個(gè)公司進(jìn)行傳播。
原則一：市場(chǎng)是公司一切行為的原動(dòng)力。當代不是企業(yè)主宰市場(chǎng)，而是市場(chǎng)主宰企業(yè)。IBM不能再按自己的想法來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求，而要從顧客的需求中產(chǎn)生自己的想法。市場(chǎng)和顧客需求是公司進(jìn)行一切活動(dòng)的指南。
原則二：追求高品質(zhì)的科技?？萍紝τ陔娔X行業(yè)的重要性不言而喻。在當今市場(chǎng)競爭中，技術(shù)優(yōu)勢相當重要。郭士納認為，不管怎么說(shuō)，顯而易見(jiàn)的是，IBM最大的優(yōu)勢就是科技。公司要做的最重要的事情，就是把這些技術(shù)轉化成能滿(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品，這樣公司才能生存和發(fā)展，公司的所有部門(mén)以及員工才會(huì )受益。
原則三：客戶(hù)滿(mǎn)意和實(shí)現股東價(jià)值是公司最重要的成功標準。不要被營(yíng)業(yè)額、利潤增長(cháng)等等數據所迷惑，財務(wù)指標當然是重要的，但一個(gè)公司如果不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意，那么，它就不會(huì )在財務(wù)上取得成功。
原則四：做具有創(chuàng )業(yè)精神和創(chuàng )新精神的公司，盡量減少官僚習氣并永遠關(guān)注生產(chǎn)力?！白罹哂袆?chuàng )業(yè)精神的公司，都會(huì )通過(guò)擴展老業(yè)務(wù)和開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，接受創(chuàng )新、敢于承擔風(fēng)險和追求成長(cháng)?！?/p>
原則五：絕不要忽視戰略性遠景規劃。公司的方向在哪？公司要到哪里去？這兩個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)的戰略性遠景規劃。一個(gè)成功的企業(yè)，必須有明確的方向感和使命感。明確了愿景，就明確了自己應該做什么，什么是最重要的。
原則六：思想和行動(dòng)要有一種緊迫感?！爸卦谛袆?dòng)”。在很多事情上，“先人一步”比“姍姍來(lái)遲”要好?！拔覀兌奸L(cháng)于調查、研究、開(kāi)會(huì )以及討論，但是，在這個(gè)時(shí)代的行業(yè)中，速度往往比洞見(jiàn)更有用?！币蛑?，郭士納提出，要形成“建設性的不耐煩”。
原則七：杰出、獻身、團結，是員工無(wú)所不能的前提。郭士納強調，要終結IBM的內訌和窩里斗，形成真正的團隊，支持并獎勵公司期望的行為，遏制不期望的行為。
原則八：關(guān)注所有員工的需要以及支撐公司業(yè)務(wù)的所有社區的需要。給員工以個(gè)人發(fā)展的資源和空間，員工必須與企業(yè)的發(fā)展同步，在企業(yè)成功的同時(shí)也能讓自己獲得成功。作為開(kāi)放系統，企業(yè)離不開(kāi)社區的支持，公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展要使所涉及的社區變得更美好。
1994年，在紐約維斯特切斯特縣（Westchester County, New York），郭士納召開(kāi)了他上任以來(lái)的第一次高級管理會(huì )議。與會(huì )者是來(lái)自公司在全球的420名高管。在這次會(huì )議上，郭士納向高管們指出，公司所有人員的行為必須發(fā)生變化，其具體要求如下：
行為變革要求
| 從 | 到 |
| 公司自己自行推出產(chǎn)品 以公司自己的方式行事 道德式管理 將決策建立在秘聞和神話(huà)的基礎上 以關(guān)系為導向 一言堂（政策性統一標準） 對人不對事 良好的愿望甚至比良好的行動(dòng)更加重要 美國（阿蒙克總部）占主導 規制導向型 只注重我的價(jià)值（個(gè)人主義） 分析停頓（追求百分之百的完美）
組織中缺乏創(chuàng )新 平衡式資金投入 | 以客戶(hù)為導向（根據客戶(hù)的要求生產(chǎn)產(chǎn)品） 以客戶(hù)的方式行事（為客戶(hù)提供真正的服務(wù)） 成功導向型管理 將決策建立在事實(shí)和數據的基礎上 以績(jì)效和標準為導向 百花齊放百家爭鳴 對事不對人（詢(xún)問(wèn)為何而不問(wèn)為誰(shuí)） 職責明確（總是能夠解決難題）
全球共享 原則導向型 注重我們的價(jià)值（集體主義） 有緊迫感地做決策和采取行動(dòng)（只要有八成希望即可） 學(xué)習型組織 重點(diǎn)型資金投入 |
提出原則性領(lǐng)導并不難，難的是把原則性領(lǐng)導轉化為公司上下的實(shí)際行為。為了使原則性領(lǐng)導落到實(shí)處，郭士納強調個(gè)人魅力的重要作用。他有句經(jīng)典名言：“偉大的組織機構不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導出來(lái)的”。而偉大的領(lǐng)導者能夠從企業(yè)文化、戰略規劃、工作方式以及工作態(tài)度上表現出與眾不同的魅力。任何組織，都會(huì )閃現出領(lǐng)導人的影子，所以，魅力型領(lǐng)導至關(guān)重要。
在企業(yè)文化方面，優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人總是追求高績(jì)效的公司文化。從組織目標的設定、衡量標準和手段以及達成績(jì)效所需要的職權安排，都能按照高績(jì)效文化的要求去做；同時(shí)，優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人能積極地面對市場(chǎng)和現實(shí)，靈活應變，主動(dòng)采取推動(dòng)組織發(fā)展的措施，以領(lǐng)先于自己的競爭對手。
在戰略規劃方面，優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人對公司將往何處，欲達到何種目標都有明確的規劃；他們清楚公司的盈利支點(diǎn)在哪兒，并懂得如何發(fā)揮公司的能量來(lái)取得成功；他們不是盲目的，不是無(wú)的放矢，而是有備而來(lái)，志在必得。
在做事方式上，優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人不靠發(fā)布命令來(lái)領(lǐng)導，他們不是躲在員工后面指揮或者指使別人做事，他們會(huì )身先士卒，與員工一起解決問(wèn)題。在客戶(hù)、供應商以及商業(yè)伙伴面前能經(jīng)常見(jiàn)到他們的身影。他們以善意的溝通、開(kāi)放的態(tài)度，經(jīng)常地并誠實(shí)地與別人交流。
在工作態(tài)度方面，優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人總是有用不完的激情。他們有追求成功的激情，“考慮了所有偉大的CEO，包括沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓、通用電氣的杰克·韋爾奇、花旗銀行的桑迪·韋爾、戴姆勒-克萊斯勒公司的尤爾根·施耐普，以及英特爾公司的安迪·格魯夫等人之后，我發(fā)現，他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：都對追求成功充滿(mǎn)激情?！边@是郭士納談到領(lǐng)導魅力時(shí)特別強調的。在激情的作用上，他對商學(xué)院沒(méi)有把激情列為領(lǐng)導人成功的最重要因素深感不滿(mǎn)。有激情的領(lǐng)導者，他們不僅自己渴望成功，還鼓勵別人也能取得成功；他們詛咒失敗，即使沒(méi)有取得成功，他們也不會(huì )氣餒，而是改正措施，重新再來(lái)。
當然，僅有激情還不夠，激情要靠縝密和理性支撐，與領(lǐng)導能力的其他方面，例如職責、工作方式、考核等方面有機結合起來(lái)，才會(huì )發(fā)揮最大的效用?！皼](méi)有這些，激情就會(huì )成為組織領(lǐng)導人的一廂情愿式的孤掌難鳴，而整個(gè)團隊卻被競爭對手打得稀里嘩啦——猶如體育比賽時(shí)教練在邊線(xiàn)上大喊加油，但整個(gè)籃球隊卻以0∶63而慘?。ㄔ谧闱虮荣愔谢蛟S就是0∶8）?！薄凹で橹皇且慌_品質(zhì)優(yōu)良的機器的電源，它可以使這臺機器運轉、使之活躍起來(lái)，并使之愿意更努力和更好地去運轉?！睕](méi)有人會(huì )為一個(gè)悲觀(guān)主義者工作，也沒(méi)有人會(huì )為一個(gè)只看到“黑暗”而看不到“光明”的人工作。
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