當公司持續高速發(fā)展時(shí)，可能會(huì )突然出現波折，業(yè)績(jì)停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場(chǎng)需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過(guò)快、失去某個(gè)商機，而大多數情況則可能是執行不力。由于以上因素，公司在相當長(cháng)時(shí)間內，至少兩年，不能保持有盈利的增長(cháng)。說(shuō)它突然是因為多數企業(yè)領(lǐng)導沒(méi)有預見(jiàn)到，而且往往在此之前業(yè)績(jì)表現十分強勁。
公司業(yè)績(jì)逆轉可能來(lái)得很突然，如思科系統公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現，正如通用電氣（GE）在上世紀70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀的整個(gè)80年代所經(jīng)歷的。雖然很多公司領(lǐng)導可能拒絕承認其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽(tīng)到的。首先，銷(xiāo)售額停滯或下降。很快，公司管理層開(kāi)始削減成本?？蛻?hù)和員工都對公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價(jià)將開(kāi)始滑落。
當領(lǐng)導層發(fā)現公司處于逆境的時(shí)候，就應該采取鐵腕執行力。鐵腕執行力戰略分為三個(gè)部分：領(lǐng)導能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)的領(lǐng)導的成功經(jīng)驗。
領(lǐng)導能力
似乎沒(méi)有必要來(lái)定義領(lǐng)導力，因為領(lǐng)導力涵蓋的方面很多。然而對于鐵腕執行力，重要的有兩個(gè)方面：調整戰略和培育經(jīng)營(yíng)理念。兩者有助于領(lǐng)導層應付下列問(wèn)題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶(hù)所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？
戰略調整。管理層首先要做的是調整戰略。這意味著(zhù)重新安排業(yè)務(wù)計劃，評估這些計劃的資源配置，并確定公司的方向。
那些成功突破逆境的領(lǐng)導者對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，知道哪些因素影響未來(lái)的業(yè)績(jì)。他們了解公司創(chuàng )造價(jià)值的來(lái)龍去脈，確定營(yíng)運效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長(cháng)的優(yōu)先次序，側重考慮業(yè)務(wù)收入增長(cháng)而不是成本控制。
管理層在調整戰略時(shí)的一個(gè)重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)計劃（參見(jiàn)附欄"業(yè)務(wù)計劃組合的管理"）。這將有助于管理層更加靈活機動(dòng)、行動(dòng)迅速和以行動(dòng)為導向。他們能夠詳細分析每個(gè)計劃并針對環(huán)境的變化做出相應的調整。出色領(lǐng)導者的一個(gè)重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實(shí)為基礎的原則。管理層調整戰略時(shí)不應帶有個(gè)人情緒。
對于公司業(yè)績(jì)不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，最重要的事情莫過(guò)于準確分析什么可以為公司創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)發(fā)現影響市場(chǎng)的真正因素。
有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導在公司受挫后如何調整戰略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢(qián)伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時(shí)，公司正高速發(fā)展。但是在錢(qián)伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過(guò)快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現逆轉。
錢(qián)伯斯知道公司必須調整戰略：注重營(yíng)運績(jì)效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績(jì)不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在計劃中提出了六個(gè)新的工作重心：放慢員工的數量和非必要開(kāi)支的增長(cháng)速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長(cháng)商機，注重利潤貢獻（而非銷(xiāo)售額），利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個(gè)員工專(zhuān)注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時(shí)保持對思科現有的突破（breakaway）戰略的專(zhuān)注。
最終，錢(qián)伯斯對整個(gè)公司進(jìn)行了重組。以前，業(yè)務(wù)部門(mén)是根據客戶(hù)類(lèi)型劃分的。重組后，各部門(mén)則是根據技術(shù)類(lèi)型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷(xiāo)售額的增長(cháng)，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新員工，而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。
培育經(jīng)營(yíng)理念。這第二步就是培育經(jīng)營(yíng)理念。這是一套指導方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導傳達那些對公司經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營(yíng)理念來(lái)自公司最高層，具有明顯的個(gè)人特征，通常與公司首腦的理念一致。
人們常說(shuō)，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶(hù)放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？
與此相對的，經(jīng)營(yíng)理念則是很具體的東西，涉及到日常的問(wèn)題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了"第一、第二戰略"，每個(gè)員工都理解這是什么意思：一個(gè)企業(yè)必須做到市場(chǎng)的第一或者第二位，否則就離開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)。當韋爾奇提出公司應該是"沒(méi)有邊界"的時(shí)候，通用電氣的員工就開(kāi)始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營(yíng)的障礙。
企業(yè)領(lǐng)導如果真正了解培育經(jīng)營(yíng)理念的價(jià)值，在傳達這些理念時(shí)都堅持如下原則：
●直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務(wù)，以及對員工的期望。
●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問(wèn)題。
●用事實(shí)說(shuō)話(huà)：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。
●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。
治理能力
這里的治理指的是營(yíng)運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領(lǐng)導如何使團隊服從管理。領(lǐng)導層應該回答這些問(wèn)題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當的績(jì)效指標來(lái)測評適當的行為？我們是否在實(shí)施嚴格的績(jì)效管理機制？
營(yíng)運治理有三個(gè)重要的成分：責任到人、績(jì)效管理體系和紀律。
責任到人。為扭轉業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導必須推行強有力的責任機制。領(lǐng)導們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級主管負責有效、準確地實(shí)施所分配的任務(wù)。最重要的就是他們必須做出成績(jì)。
績(jì)效管理體系。實(shí)現責任到人的一個(gè)最佳途徑是實(shí)施完善的績(jì)效測評體系。適當的績(jì)效測評系統有助于員工了解工作重點(diǎn)，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個(gè)公司的業(yè)績(jì)。出色的企業(yè)領(lǐng)導制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻的業(yè)績(jì)。不幸的是，多數公司績(jì)效評估的依據是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰略的影響程度。這樣，員工對公司的財務(wù)業(yè)績(jì)就沒(méi)有影響。
紀律。除了責任到人和績(jì)效管理之外，紀律也十分重要。紀律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。
《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發(fā)現，并沒(méi)有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功?？屏炙拱l(fā)現，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營(yíng)戰略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現并且提拔思維嚴謹、行動(dòng)堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現了這種強調紀律的作風(fēng)。上任伊始，董事會(huì )要求他專(zhuān)注一個(gè)短期目標：拯救IBM。郭士納意識到IBM多年來(lái)所面對的問(wèn)題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執行不力。
郭士納認為，公司必須一以貫之地堅決執行所定的計劃。公司各部門(mén)必須自始至終地接受他的經(jīng)營(yíng)方式。郭士納作了表率，不在辦公時(shí)間談工作以外的事。他經(jīng)常實(shí)地考察，了解客戶(hù)；學(xué)會(huì )了抓住主要問(wèn)題。他堅持自我約束，并希望這種信息也傳達到所有的員工。
為使IBM員工正確實(shí)施計劃，郭士納覺(jué)得應該傳達一種危機感。他認為IBM的員工決策時(shí)間太長(cháng)，過(guò)分研究問(wèn)題，開(kāi)了太多的會(huì )議。郭士納經(jīng)常說(shuō)，行動(dòng)迅速可能比洞察秋毫更好。行動(dòng)迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項目時(shí)有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會(huì )議時(shí)間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，IBM就會(huì )朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。
關(guān)鍵能力
關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動(dòng)為核心的。這是企業(yè)領(lǐng)導必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問(wèn)題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應企業(yè)自身特點(diǎn)和戰略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動(dòng)力四方面構成的，參見(jiàn)本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業(yè)長(cháng)大》）？你是否善于發(fā)現和剔除績(jì)效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？
關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對公司重組交易的專(zhuān)注。
生產(chǎn)力管理。這包括成本管理、營(yíng)運資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。
那些成功突破困境的公司在成本管理時(shí)區別對待。這些公司絕不會(huì )無(wú)度地削減成本，更重要的是，他們絕不會(huì )全面地削減成本。他們主要關(guān)注銷(xiāo)貨成本及營(yíng)運資金的不斷改善。
管理好營(yíng)運資金有助于企業(yè)領(lǐng)導增加因投資活動(dòng)產(chǎn)生的現金流。改進(jìn)營(yíng)運資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應付賬款、應收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時(shí)間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時(shí)所需的資金壓力就減少了。
那些突破困境的企業(yè)領(lǐng)導都十分重視利用信息技術(shù)來(lái)改進(jìn)流程和提高生產(chǎn)力（參見(jiàn)附欄"改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑"）。
人才管理。這表示將適當的人才用于適當的崗位，并長(cháng)期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長(cháng)拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時(shí)間在公司內部尋找最出色的人才，以期培養公司未來(lái)的領(lǐng)導層。這兩位領(lǐng)導人都經(jīng)常說(shuō)，最佳的戰略如果沒(méi)有適當的人去執行，對公司也毫無(wú)用處。
關(guān)鍵能力也包括有意識地留住業(yè)績(jì)最佳者，剔除業(yè)績(jì)不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。
對公司重組交易的專(zhuān)注。成功扭轉企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導與不成功者的一個(gè)不同點(diǎn)就是：對企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關(guān)注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，外包也屬于剝離的范疇。
收購是很多公司增長(cháng)的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導不會(huì )僅僅依靠收購來(lái)增加銷(xiāo)售。他們理解應該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購公司來(lái)達到這個(gè)目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來(lái)源，而不是僅僅通過(guò)收購來(lái)謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導知道，收購后的合并實(shí)施過(guò)程比收購交易本身更重要。他們會(huì )確保被收購的公司能夠融入母公司。
諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過(guò)公司兼并而產(chǎn)生的，該項公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導的關(guān)鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來(lái)的。他了解到，兩個(gè)合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導也沒(méi)有足夠的創(chuàng )新精神和魄力。
瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時(shí)間在美國考察，學(xué)習十分注重銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的美國經(jīng)營(yíng)方式。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場(chǎng)。
為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴格的績(jì)效標準。他廢除了"工作終身制"，這種制度一直存在于這兩家公司，充當員工的保護傘。瓦塞拉要廢除這個(gè)保護傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵機制，提高了獎金額度。他敦促瑞士工會(huì )同意，對每個(gè)員工都實(shí)行以績(jì)效為基礎的激勵機制，包括最基層員工。另外，他招進(jìn)高級管理人員，要求他們專(zhuān)注市場(chǎng)工作。同時(shí)他解聘了那些不思上進(jìn)的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來(lái)曾被評為全球25名最佳經(jīng)理人之一。
原文經(jīng)許可摘自Amir Hartman所著(zhù)Ruthless Execution: What Business Leaders Do When Their Companies Hit the Wall一書(shū)第一版。該書(shū)由Financial Times Prentice Hall出版，作者2003年登記版權。戴風(fēng)華譯。 Amir Hartman是全球有關(guān)企業(yè)和科技轉型方面的權威。他還著(zhù)有Net Ready and Search for Digital Excellence等書(shū)。
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