超過(guò)百分之七十的華爾街分析師們認為企業(yè)的創(chuàng )新能力是決定一個(gè)企業(yè)長(cháng)期價(jià)值的決定性因素之一。然而，當被問(wèn)及如何量化和度量企業(yè)的創(chuàng )新力時(shí)，這些分析師們中只有三分之一的人能自信的說(shuō)出所以然。
同樣的，許多企業(yè)的CEO們也認識到，要保持公司的核心競爭力，公司必須持續不斷的創(chuàng )新，而不是僅僅依靠偶爾的靈光閃現。要發(fā)展和提高創(chuàng )新能力，就必須對創(chuàng )新進(jìn)行量化的考核。那么，如何來(lái)對創(chuàng )新能力進(jìn)行量化考核呢？
過(guò)去，高品質(zhì)，高生產(chǎn)效率，能獲得低成本的資源和好的售后服務(wù)被認為是核心競爭力要素。但是，今天這些能力已經(jīng)變成每個(gè)企業(yè)必須具備的基本能力，他們雖然重要，但是在今天的商業(yè)社會(huì )中，僅僅憑借他們已經(jīng)不能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。遺憾的是，今天仍然有許多企業(yè)還在用這些初級指標來(lái)衡量企業(yè)狀況。
那些還在依靠這些指標的企業(yè)認為，過(guò)去的成功是未來(lái)成功的指路燈。事實(shí)上他們可能正在陷入舊有框架的陷阱之中，因為過(guò)去成功的經(jīng)驗到了今天就有可能是未來(lái)成功的羈絆。如果仍舊把精力放在原來(lái)成功的要素上，而不去發(fā)展那些未來(lái)將會(huì )使企業(yè)成功的領(lǐng)域，那么企業(yè)的能力就很有可能退化，從而變成商戰中的犧牲品。過(guò)去的許多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)由于陷入舊有思維模式的漩渦，沾沾自喜、固步自封而最終淪落的案例不勝枚舉，比如Digital, Schlitz和Wang等公司的失敗和消亡。另外一些公司，如英國航空(British Air),克萊斯勒以及IBM等，卻能夠不斷地適應環(huán)境，自我變革創(chuàng )新，并長(cháng)期保持旺盛的生命力。
為了逃脫這種危機，企業(yè)可以采用一套專(zhuān)門(mén)的評價(jià)企業(yè)創(chuàng )新力的方法，并將其納入到衡量整個(gè)企業(yè)運作狀況的測評體系中。像3M和惠普這樣的行業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)像我們展示了：這樣一套指標是如何讓過(guò)去成功的經(jīng)驗變?yōu)槲磥?lái)成功的堅實(shí)基石的。這樣做的前提很簡(jiǎn)單：如果你無(wú)法評估和測量創(chuàng )新力，那么提高和發(fā)展創(chuàng )新力就是紙上談兵。
給公司的系統化創(chuàng )新力(systemic innovation)下一個(gè)定義本身已不容易，更不用說(shuō)對其進(jìn)行定量的測量了。一項創(chuàng )新的價(jià)值本質(zhì)上是根據其被實(shí)際應用之后所產(chǎn)生的效應來(lái)判斷的，這種對創(chuàng )新的評估帶有滯后性。但現實(shí)中，系統化創(chuàng )新是一個(gè)“相對速度”的游戲(“rate” game)，創(chuàng )新速度太慢的公司一樣會(huì )被對手淘汰。因此上述那種滯后的事后評估機制是遠遠不夠的。所以建立一套實(shí)時(shí)的創(chuàng )新力評估和檢測方法，對促使公司走上系統化創(chuàng )新的道路是十分必要的。
變革的動(dòng)因——創(chuàng )新指標
一套標準的測量方法可以促使公司內部產(chǎn)生變革，提高創(chuàng )新能力，通過(guò)：
1、 將戰略意圖指標化，并激勵為相關(guān)達成戰略目標的活動(dòng)
2、 監控變革進(jìn)程并指導糾錯行為
3、對人力，目標，進(jìn)度及項目進(jìn)行評估，優(yōu)化資源配備。
當今的創(chuàng )新活動(dòng)是極其復雜和動(dòng)態(tài)的，要求整個(gè)公司內部有著(zhù)高度的統一協(xié)作。貫徹實(shí)施系統化創(chuàng )新能力需要在公司內部創(chuàng )建“意識共享”的氛圍，同時(shí)需要承受保持低成本，高質(zhì)量和提高服務(wù)的壓力。單一的方法以不足以應付這一局面，因此必須采用一套合理的創(chuàng )新指標來(lái)幫助企業(yè)擺脫困擾，找到適合的企業(yè)發(fā)展方向和戰略重點(diǎn)。
從根本上說(shuō)，創(chuàng )新活動(dòng)還是要由團隊和團隊中的人來(lái)完成。將個(gè)人和團隊的工作目標同創(chuàng )新指標結合在一起，是系統化創(chuàng )新的重要一步。
理特創(chuàng )新指標框架
雖然組織內動(dòng)態(tài)的系統化創(chuàng )新是很復雜的，但是卻有相應的有效的測量方法與之對應。理特公司從與眾多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的多年工作經(jīng)驗中，總結出了一套簡(jiǎn)潔高效的創(chuàng )新力評估方法，這套方法有著(zhù)兩個(gè)特點(diǎn)：著(zhù)眼于創(chuàng )新的全局，和平衡預期的時(shí)間跨度和歷史跨度
理特的高績(jì)效商業(yè)模型(High Performance Business Model)展示出了創(chuàng )新的框架(圖1)。據此，我們可以進(jìn)一步對模型所列出的四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的元素設置單獨的評估標準。
利益方戰略 我們的戰略滿(mǎn)足了利益各方的需求了么？我們正在做的事情是正確的嗎？
流程 我們的關(guān)鍵創(chuàng )新流程是否合理？我們做事的方法是正確的嗎？
資源 我們的內部資源是否分配合理，外部資源的利用效率又如何？我們是否能夠獲得正確的資源？
組織和文化 我們是否有合適的組織結構，企業(yè)文化以及獎罰機制以驅動(dòng)創(chuàng )新？我們是否將資源的效用最大化？
圖1高績(jì)效商業(yè)模型
任何時(shí)候回答這四個(gè)問(wèn)題都能夠為當前的創(chuàng )新?tīng)顩r提供一個(gè)全局的縮影快照，但仍然不能為創(chuàng )新系統中出現的問(wèn)題提供預警信號。要得到更加完整的圖景，需要通過(guò)在這四個(gè)階段組成的整體中加入時(shí)間度量來(lái)理解創(chuàng )新的軌跡：
1. 滯后指標(Lagging indicators)提示關(guān)于以前的業(yè)績(jì)，用來(lái)說(shuō)明“我們昨天做的如何？”
2. 實(shí)時(shí)指標(Real-time indicators)指示當前的運作狀況，用以說(shuō)明“我們今天做的如何？”
3. 領(lǐng)先指標(Leading indicators)對將來(lái)做出預測，用來(lái)提醒“我們明天將會(huì )如何？”
4. 學(xué)習指標(Learning indicators)用以描述組織創(chuàng )新變革的速度，可以展示“我們的未來(lái)長(cháng)期將會(huì )如何？”
結合業(yè)績(jì)和時(shí)間兩個(gè)維度，理特創(chuàng )立了“理特創(chuàng )新指標框架”Innovation Metrics Frameworks(圖2)。在過(guò)去多年的實(shí)踐中，我們引用了許多指標來(lái)評價(jià)創(chuàng )新，這些方法的關(guān)注點(diǎn)包括從投入產(chǎn)出比，戰略，運作，到具體手段等諸多方面。但是最終我們發(fā)現這些方法都是僅在某些場(chǎng)合下起作用，沒(méi)有一個(gè)可以適用于全部的情況。
許多公司常犯的錯誤是：試圖利用有局限的工具來(lái)解決全面性的問(wèn)題。比如，那些關(guān)注利益方需求的公司，常常會(huì )把股東需求僅僅歸結于財務(wù)方面的需求。他們往往提供那些滯后的“硬”數據，諸如“新產(chǎn)品收益”等。這些數據固然重要，但是卻僅僅提供歷史的視角。如果忽略了整個(gè)系統化創(chuàng )新中的各種元素，且缺少了實(shí)時(shí)的、領(lǐng)先性和學(xué)習性指標，將會(huì )導致在流失了許多潛在的價(jià)值之后，管理層才意識到創(chuàng )新系統出了問(wèn)題。 
圖2理特的創(chuàng )新指標體系框架及有代表性的指標
怎樣才算是一套優(yōu)秀的指標呢？?jì)?yōu)秀的指標體系設計有兩個(gè)指導原則：
采用指標組合的方式(a portfolio approach)，只選取一些必要的相互支持的評判法則；
在創(chuàng )新體系的框架平衡優(yōu)化整個(gè)組合
僅僅需要不多的指標來(lái)敏感的關(guān)注于，如何圍繞創(chuàng )新元素有效地協(xié)調和推動(dòng)組織發(fā)展。使用一套包括了創(chuàng )新指標框架的評測系統，可以保證各個(gè)關(guān)鍵元素能夠被鎖定和追蹤，而不僅僅是利益相關(guān)者想要的結果，增加戰略目標的成功率，并為未來(lái)更大的成功積累實(shí)力。
在此矩陣中排布的各種可能的元素：包括，從量化/客觀(guān)性(如“新增銷(xiāo)售比率new sales ratio”)到量化/主觀(guān)性(如需要估計的“未來(lái)新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品組合的投資凈現值net present value of development portfolio”)，或者定性/客觀(guān)性(如“創(chuàng )新環(huán)境innovation climate”)。選擇指標時(shí)重要的是要滿(mǎn)足一下幾個(gè)標準：
1、支持企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略重點(diǎn)
2、支持創(chuàng )新系統中最有優(yōu)勢的(highest-leverage)的元素
3、結合顯著(zhù)可控的價(jià)值驅動(dòng)元素
4、在一段時(shí)期內可以較容易的被連續測評
5、與創(chuàng )新在企業(yè)中所處位置和先進(jìn)程度相適應
6、企業(yè)內外部通用(支持內外部的標桿分析)
創(chuàng )新系統中的關(guān)鍵優(yōu)勢項目在不同的企業(yè)內是不同的。戰略的執行和達成對重要利益方永遠是首要的，因此需要指標系統的支持。除此以外，關(guān)注于企業(yè)的弱點(diǎn)環(huán)節也可以發(fā)現優(yōu)勢元素，如一些瓶頸因素或者有待加強的某些重要能力。
讓我們來(lái)看幾個(gè)例子：一家新西蘭的大型企業(yè)由于缺少實(shí)質(zhì)的交叉功能團隊協(xié)作而在最近的幾次創(chuàng )新活動(dòng)中遭受了挫折，為了應因這個(gè)問(wèn)題，公司引入了一個(gè)實(shí)時(shí)的資源評測指標，即關(guān)注創(chuàng )新發(fā)展團隊中的非研發(fā)人員的比例。公司計劃將在未來(lái)使全職研發(fā)人員在創(chuàng )新團隊中所占的比例控制在30%以下，以保證讓更多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、物流配送和財務(wù)人員在創(chuàng )新活動(dòng)伊始就介入并發(fā)揮協(xié)作的效用。但對于另外一家歐洲的食品公司來(lái)說(shuō)，這樣的度規就沒(méi)有太大的價(jià)值，因為這樣的交叉團隊協(xié)作方式和理念在這家公司已經(jīng)根深蒂固了。該食品公司認為其主要瓶頸問(wèn)題是：落后的新產(chǎn)品商業(yè)化流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理團隊缺乏經(jīng)驗，并把精力集中在設立“合理的時(shí)間節點(diǎn)目標”和其他流程監控指標的設計上。
為了更加的切合企業(yè)的實(shí)情，被選用的指標必須同企業(yè)組織的創(chuàng )新復雜度相一致。在一家以創(chuàng )新為主要戰略的相對成功的企業(yè)中，協(xié)同提高率這樣的較為復雜的指標可能是一個(gè)很好的學(xué)習指標；而對于一家剛剛開(kāi)始重視協(xié)同合作的企業(yè)，這樣的指標就會(huì )顯得不切實(shí)際，而應該把注意力放到如何由創(chuàng )新中產(chǎn)生出價(jià)值上來(lái)。在這種情況下，用“新產(chǎn)品貢獻率”這樣的指標或許會(huì )更加的合適。
平衡結果
指標監測是一個(gè)強大的驅動(dòng)力，它能促使企業(yè)產(chǎn)生積極正面的變化，但同時(shí)它也能導致一些非預期的負面效應，傷害企業(yè)的運作。
收支平衡時(shí)間(BET: break-even time)-一個(gè)滯后指標，它表示從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)始到產(chǎn)品收回投資成本所需要的時(shí)間。這個(gè)指標有兩層含義：提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率(降低成本以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期)，增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的效用(提高每個(gè)新產(chǎn)品的收益)。然而長(cháng)期來(lái)看BET可能對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)生負面影響(圖3)。將BET這種評價(jià)指標制度化之后，將會(huì )導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中于那些能在短期內獲利，而且只是利用現有技術(shù)的項目。當這類(lèi)短平快的產(chǎn)品主導了企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)之后，那些關(guān)注建設企業(yè)長(cháng)遠創(chuàng )新能力的投資就會(huì )減少，這將導致企業(yè)諸如技術(shù)平臺和新產(chǎn)品商業(yè)化等關(guān)鍵能力被削弱。后者其實(shí)是長(cháng)期提高BET的根本。如果能夠積極的加以引導，BET將會(huì )被進(jìn)一步加強：企業(yè)提高BET之后可以更多的投資于能力建設，這有反過(guò)來(lái)進(jìn)一步提高了BET；但是風(fēng)險在于，如果關(guān)鍵能力在中短期內出現衰推，那么BET會(huì )隨之受到影響。BET的惡化又迫使企業(yè)不得不將有限的資金投入那些短期項目。要打破這種“惡性循環(huán)(addiction loop)”現象并不容易。
圖3惡性循環(huán)的例子-收支平衡時(shí)間
這種潛在的“惡性循環(huán)”并不能代表BET是一個(gè)失敗的指標。確切的說(shuō)，這表明它需要另一種附加指標或者是添加某些平衡力，這種平衡力可以是強有力的公司文化或者機制用來(lái)不斷提高公司商業(yè)化的能力。當建立指標體系時(shí)，管理層必須認識到它們的正面和負面的影響，因為其實(shí)復雜系統的每一方面都是能夠被很好的管理起來(lái)的。在上面的案例中，我們可以通過(guò)添加“未來(lái)產(chǎn)品組合凈現值(net present value of development portfolio)”或“三年創(chuàng )新增長(cháng)率(percent coverage of three-year growth gap from innovation)”等指標并輔以合適的目標值，作為BET的配套指標一起實(shí)施，來(lái)平衡單獨采用BET法時(shí)所易產(chǎn)生的負面效應從而達成目標。
為了達到在驅動(dòng)預期的創(chuàng )新業(yè)績(jì)的同時(shí)，將其所帶來(lái)的負面影響控制在最小范圍內，整個(gè)指標體系必須建立在，深刻理解各個(gè)指標是如何在整個(gè)體系中運作的基礎之上?！兜谖屙椥逕挕诽岬降摹跋到y化思維”是一個(gè)分析這種問(wèn)題理想的工具。
最近的一個(gè)案例說(shuō)明了這種系統化思維的價(jià)值，案例運用了系統化的觀(guān)點(diǎn)來(lái)解決不平衡的指標體系所可能產(chǎn)生的非預期負面后果。一所大學(xué)由于屢屢在幾項薄弱領(lǐng)域的研究遭受挫折，正遭受到來(lái)自?xún)韧獠扛鞣N的壓力和批評。該大學(xué)當前的研發(fā)評價(jià)體系以及研發(fā)資源的分配，是基于該學(xué)科先前的核心期刊論文發(fā)表數和一些外部權威人士的肯定和認可程度來(lái)確定的。這種“成功à成功”的馬太效應導致一些新興的和有待發(fā)展的學(xué)科無(wú)法獲得足夠的資源來(lái)取得突破。該大學(xué)的學(xué)科研究基本上被一些過(guò)去的傳統優(yōu)勢項目所主導，看不到為解決未來(lái)新問(wèn)題的一些可能突破點(diǎn)。解決方法就是打破研發(fā)評價(jià)體系與研發(fā)資源分配之間的直接掛鉤關(guān)系，并采用一套新的指標體系，加入一些有利整個(gè)學(xué)校創(chuàng )新體系發(fā)展的引導性指標。這樣使資源分配和其他的管理行為能夠依照學(xué)校的戰略規劃來(lái)實(shí)行。
指標要貫穿整個(gè)組織內部
為了讓指標體系真正有效，企業(yè)必須選取最最通用的體系，并將其貫徹組織的各個(gè)層面，從核心決策層到各業(yè)務(wù)單元再到各職能部門(mén)和個(gè)人。如果某個(gè)指標在某個(gè)層面已經(jīng)無(wú)法產(chǎn)生效用或者沒(méi)有意義，需要開(kāi)發(fā)出相適應的新指標，并使其同上下層級保持一致性。但在同時(shí)也必須注意的是，要盡量避免不必要的冗余的層級展開(kāi)以免降低效率。
定義度規和設立目標
在選定每一條指標之前仔細考察和定義，能極大地提高整個(gè)指標體系的平衡度，這樣可以保證連貫性和抵制“指標游戲”，從而指出真正對項目有貢獻的元素
一個(gè)澳大利亞大型工業(yè)企業(yè)就犯了這樣的“指標游戲”錯誤。該企業(yè)為了提升創(chuàng )新力和提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，設立了“新創(chuàng )意捕獲數(number of ideas captured)”和“新創(chuàng )意的財務(wù)貢獻度(financial contribution from new ideas)”這兩項指標。沒(méi)有想到的結果是公司的經(jīng)理們紛紛開(kāi)始填寫(xiě)“建議性意見(jiàn)(suggestion box ideas)”，使先前制定的TQM計劃得到了提高。雖然這種提高是有價(jià)值的，但是卻不是高層們希望的質(zhì)的飛躍。
在設立任何一條指標的時(shí)候，企業(yè)必須給予非常清晰的定義，以及其評測的主要目的并考慮到任何潛在的負面影響(圖4)，同時(shí)也要考慮出現非預期負面影響時(shí)的相應補救措施，這將有助于指標對所控制目標的驅動(dòng)。為了更有效的執行，衡量指標必須與整個(gè)流程中的每個(gè)具體目標相對應，目標能建立起一種“創(chuàng )新的張力(creative tension)”和動(dòng)力，不斷驅使團隊和個(gè)人對傳統的流程和操作進(jìn)行重新思考，并引起實(shí)際和可行的變化。人們設立指標，并依據其變化，來(lái)了解企業(yè)創(chuàng )新系統的健康情況。但是如果僅僅是測量而沒(méi)有設立目標的話(huà)，就好比是在用過(guò)去的成功來(lái)衡量明天的成績(jì)。這樣的度規僅僅表明了你已經(jīng)改進(jìn)了多少，而不是你還需要改進(jìn)多少。 
圖4現金凈現值的定義
為了抵制那種僅滿(mǎn)足于有所提高的解決方案，建立持續創(chuàng )新的張力，需要建立積極大膽的“擴展性(stretch)”目標，并為這些目標付出實(shí)際行動(dòng)的承諾。這種實(shí)際行動(dòng)的可持續發(fā)展，需要所有人的主動(dòng)投入，并清晰的看到目標的遠景，而不是被動(dòng)的順從。領(lǐng)導的作用對于調動(dòng)積極性和主觀(guān)能動(dòng)性尤為重要，然而更重要的是必須讓所設立目標是建立在可信的并且是可見(jiàn)的原因之上。事實(shí)上，真正的困難是在于把握這個(gè)目標的度，既要產(chǎn)生積極的張力，又不能讓這些目標顯得過(guò)于武斷而令人難以接受。
持續的創(chuàng )新不可避免的需要克服企業(yè)舊有傳統的惰性，這就要求設立一些短期和長(cháng)期的目標。短期目標的效果立竿見(jiàn)影而且反饋及時(shí)。長(cháng)期目標創(chuàng )造一種持續創(chuàng )新的張力，以并驅使不斷的實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。上文提到的那家歐洲食品企業(yè)認為：在第一年實(shí)現70%的“時(shí)間節點(diǎn)目標”將是不錯的成績(jì)，考慮到對新流程缺乏經(jīng)驗；而兩年內實(shí)現90%的目標雖有一定壓力，但也非不可實(shí)現。
設定目標往往是建立指標制度時(shí)最痛苦的事情，然而又是最不可忽視的步驟。如果目標設定得合理，對實(shí)現這一目標所做出的種種的投資將會(huì )得到可觀(guān)的回報，并在企業(yè)內產(chǎn)生一種積極的創(chuàng )新張力，最終推動(dòng)企業(yè)持續改進(jìn)，達成創(chuàng )新能力的飛躍。
指標體系的實(shí)施
理特咨詢(xún)公司總結了一套簡(jiǎn)單易行的“六步法”，能夠快速的制定平衡有效的創(chuàng )新指標體系。這套方法關(guān)注于制定高層級的指標，并以之為起點(diǎn)至上而下貫徹。任何時(shí)候，80/20的法則都不能被忽略，要明白我們在研究的是一種工具而非科學(xué)理論。
第一步：定義創(chuàng )新將來(lái)影響到的戰略意圖和高層次上的創(chuàng )新系統元素(瓶頸或者優(yōu)勢)這些應該是創(chuàng )新審計的結果。
第二步：列出和第一步中找出的關(guān)鍵影響元素相關(guān)的指標。利用頭腦風(fēng)暴，或者在現有度規工具上延伸，定義創(chuàng )新度規框架中的每一格單元格所使用的指標，并考慮和思考整個(gè)系統的平衡性。
第三步：對選定的指標賦予權重而且在每一個(gè)創(chuàng )新元素內部(戰略、流程、資源、組織架構和企業(yè)文化等)進(jìn)行打分和排序。得到每個(gè)分類(lèi)中的幾個(gè)優(yōu)先項。
第四步：對上一步得出的幾個(gè)優(yōu)選項進(jìn)行詳細設計，注意考慮潛在的非預期負面影響以及相應的平衡措施。
第五步：選擇三到五個(gè)度指標，組成一個(gè)平衡的創(chuàng )新指標組合。注意選取互相制約和促進(jìn)的度規項，以便最大限度減少每個(gè)指標對整個(gè)組合和公司的沖擊。
第六步：為每一項度規設立目標。目標需要是積極大膽的，能夠最大化的產(chǎn)生張力。同時(shí)也要有短期(12個(gè)月內)和長(cháng)期(3年或者更長(cháng))的目標來(lái)確保創(chuàng )新改革的可持續發(fā)展。
結論：
一套平衡的創(chuàng )新指標體系系統對于企業(yè)的系統化創(chuàng )新變革是至關(guān)重要的。沒(méi)有這樣的指標，創(chuàng )新就仍然會(huì )是被動(dòng)的，零星的和偶然的現象。在創(chuàng )新指標的設計和選擇的時(shí)候必須謹慎周全，要用系統化的思維來(lái)構建一套平衡的創(chuàng )新度規系統。通過(guò)認真設計和挑選的相互支持的指標體系，會(huì )考慮并很好的管理應指標實(shí)行所帶來(lái)的后果。
創(chuàng )新指標的實(shí)施和監測是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。為了滿(mǎn)足利益各方日益增長(cháng)的期望，你需要馬上行動(dòng)。
關(guān)于理特
理特是企業(yè)戰略與運營(yíng)管理的顧問(wèn)，服務(wù)于全球主要的企業(yè)與組織。從120年前成立迄今，我們專(zhuān)注于提出創(chuàng )新的并能帶來(lái)實(shí)際成果的解決方案。如今我們被公認為全球智慧管理的領(lǐng)導者-幫助企業(yè)管理者們平衡企業(yè)業(yè)務(wù)中的創(chuàng )新與復雜性。通過(guò)我們在全球范圍內的實(shí)踐，我們幫助客戶(hù)重新思考價(jià)值創(chuàng )造，開(kāi)發(fā)制勝產(chǎn)品組合，平衡網(wǎng)絡(luò )并實(shí)現組織優(yōu)化。
我們與眾不同之處在于我們的獨創(chuàng )性、對行業(yè)見(jiàn)解的深度、我們的技術(shù)知識、我們的員工以及我們對客戶(hù)的熱誠。
我們是一家跨30個(gè)國家，員工超過(guò)1,000人的全球性服務(wù)提供商，我們每年參與超過(guò)2,000個(gè)項目。
理特在大中華地區的辦公室位于上海、北京和香港。
聯(lián)系客服
