——硅谷文化與狼文化孰好孰劣
在剛剛出爐的“美國十大管理最差技術(shù)類(lèi)上市公司”（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾經(jīng)獲得2003年“全球高速成長(cháng)企業(yè)”第一名的UT斯達康榜上有名。
沒(méi)人否認UT斯達康是一家好公司。領(lǐng)導者的人格魅力，自由而人性化的管理風(fēng)格，即使是裁員也給予最慷慨的補償，使它贏(yíng)得了“中國最受尊敬的企業(yè)”的口碑與榮譽(yù)。但與此同時(shí)，它卻又是一家脆弱的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)吹草動(dòng)，就給UT帶來(lái)嚴重的生存危機。
一家好公司的文化為什么不能維持公司的旺盛生命力？
人情味與“樹(shù)未倒人先散”
“真心的希望公司的狀況能好起來(lái)，我們都還想回去。”不少已經(jīng)離開(kāi)UT斯達康的員工至今仍然很主人翁地把UT稱(chēng)作“公司”。幾乎所有從這家公司出來(lái)的員工都充滿(mǎn)了感情：懷念公司對員工如子女一般的人性化關(guān)懷的同時(shí)，又為它的管理失效和眼下的困境而惋惜。
對已經(jīng)離開(kāi)UT的員工來(lái)說(shuō)，這種惋惜多少會(huì )給他們一些心理和道德慰藉，但對那些還苦苦堅守不離不棄的UT員工，尤其是苦心打造這種人性文化的吳鷹等人來(lái)說(shuō)，過(guò)去同事的惋惜和懷念，恐怕只會(huì )讓他們更深地體會(huì )“樹(shù)未倒人先散”的世態(tài)炎涼。
關(guān)于UT斯達康充滿(mǎn)人情味的企業(yè)文化，流傳著(zhù)許多被殘酷的現狀映襯得有些不真實(shí)的故事。
“Open”一詞是UT員工入職時(shí)所必須熟記的幾個(gè)英文單詞中的一個(gè)，它代表著(zhù)UT內部硅谷式的開(kāi)放、平等、人性化的企業(yè)文化。每一次公司放棄某一個(gè)項目時(shí)，吳鷹都要親自發(fā)郵件給相關(guān)的員工做清晰坦誠的解釋。在員工大會(huì )上，吳鷹更是不止一次為裁員一事當場(chǎng)哽咽。一位雷姓原UT員工對本刊回憶，2005年UT春節聯(lián)歡會(huì )上，吳鷹、COO周韶寧、CTO黃曉慶等一干高管被員工們起哄，“被迫”自掏腰包約200多萬(wàn)元獎金發(fā)放給游戲勝出的員工，晚會(huì )結束時(shí)，所有手機尾號為2、4、5、9的員工都獲得100元現金。
UT的前“管家”周韶寧平等待人的意識與其敬業(yè)精神一樣口碑極佳，很多人都記得，周在電梯內謙讓員工，并向為他補摁按鈕的員工點(diǎn)頭致謝，或者在走廊碰到四顧的員工時(shí)主動(dòng)為其指路、帶路的細節。如今已加盟Google（中國）的周在UT威望極高，直到今天，還有UT員工在網(wǎng)上發(fā)起簽名，“呼吁Johnny（周的英文名）重回公司”。
對于2005年周韶寧的離職，很多人解釋為“講義氣的Johnny將業(yè)務(wù)下滑的責任一肩扛了下來(lái)”。但下滑仍在繼續，2006年5月，公司執行副總裁兼首席運營(yíng)官邁克·索菲離職，董事長(cháng)兼CEO陸弘亮辭職，吳鷹升任全球CEO。有意思的是，2006年3月業(yè)界還盛傳吳鷹將離開(kāi)UT。當時(shí)正值UT年度大會(huì )，陸宏亮兩次飛赴杭州，被很多人誤以為失去周這只臂膀的吳離開(kāi)UT已為時(shí)不遠。早在去年5月第一次裁員時(shí)，吳鷹也曾公開(kāi)表態(tài)：“不會(huì )再有下一次裁員，如果有的話(huà)，就是裁我自己。”但為何后來(lái)風(fēng)云突變不得而知。一位UT員工推測，“可能是董事會(huì )認為作為CEO的陸弘亮更應該為3G失誤負責吧。”對此，UT相關(guān)人士的解釋是，陸弘亮今后還將繼續擔任公司戰略顧問(wèn)，這只是“企業(yè)發(fā)展的必然道路”。
在業(yè)界傳為美談的，還有這家2003年度“亞洲最佳雇主”在數次裁員時(shí)實(shí)行（N+3）×全額月薪的補償方式，N為在UT的工作年限，未滿(mǎn)一年按一年計。這意味著(zhù)一名加盟公司不足兩年的員工可以得到5萬(wàn)元以上的補償，5年以上的老員工可拿到超過(guò)10萬(wàn)元?？峙伦岅懞肓?、吳鷹等人沒(méi)有想到的是，因為歉疚而給予的豐厚補償，竟導致一些員工主動(dòng)申請被裁。
也許是同在一個(gè)行業(yè)中，UT員工經(jīng)常不自覺(jué)的將自己的與華為對照，有意思的是，大多人認可華為的戰略，但更喜歡自己溫情脈脈和更為寬松人性的公司文化。幾個(gè)月前，華為年輕的員工胡新宇在長(cháng)時(shí)間加班加點(diǎn)的封閉式研發(fā)后因病死亡，外界因此再次指責華為累死人的“床墊文化”。但華為公司總裁任正非指出，這是不得已的選擇，“當我們走上這條路，沒(méi)有退路可走時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導為此犧牲了健康。后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達到業(yè)界最佳”。
“公司文化并沒(méi)有好壞之分，無(wú)論是海歸當政的UT還是‘土狼’華為，企業(yè)文化都必須能夠適應中國市場(chǎng)環(huán)境。”姜汝祥認為，從這個(gè)角度來(lái)看，顯然華為的公司文化才是“好文化”，“華為是累死人的公司，但這也是其成功的本質(zhì)，中國的公司都是追趕型的公司，又想追趕前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。”
創(chuàng )新文化與創(chuàng )意文化
一直以來(lái)，相互尊重、平等、輕松開(kāi)放是UT高層非常重視在公司內部去營(yíng)造的一種的氛圍，他們認為這是一家公司保持創(chuàng )新活力所必需的環(huán)境，而“創(chuàng )新”，正是被這家總部位于美國硅谷的企業(yè)無(wú)時(shí)不在強調和追求的一種企業(yè)文化。
像眾多硅谷企業(yè)一樣，UT相信并講求創(chuàng )新。從2001年起開(kāi)始UT就開(kāi)始在內部力推“新想法、新通訊”。吳鷹在眾多場(chǎng)合強調UT一定要做有創(chuàng )造力的產(chǎn)品，“我們不賣(mài)跟別人一樣的東西。”由于鼓勵創(chuàng )新，UT內部經(jīng)常提出很多先進(jìn)的概念、想法、方案，然后將很多產(chǎn)品的需求文檔、設計文檔都放在公司的一個(gè)網(wǎng)絡(luò )平臺上，幾乎公司的任何員工只要知道這個(gè)產(chǎn)品，就可以搜索并下載這些文檔。“有些內部應該保密的也很快就會(huì )流散到社會(huì )上，被競爭對手知曉并超越。”原UT員工楊浪說(shuō)。
一家有著(zhù)強烈創(chuàng )新意愿的公司，在小靈通業(yè)務(wù)上取得巨大成功之后，在產(chǎn)品、市場(chǎng)或商業(yè)模式各層面上卻未體現出令人信服的創(chuàng )新能力。UT內部人士對記者透露，周韶寧在總結UT發(fā)展時(shí)曾經(jīng)感慨到：“創(chuàng )新是一把雙刃劍。”現在，面對UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT對“創(chuàng )新”一詞的理解和它追求創(chuàng )新的方式。
由于深受硅谷文化的影響，UT高層的潛意識里總想通過(guò)創(chuàng )新出一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，然后將這種產(chǎn)品很快投入應用，公司由此實(shí)現垂直型快速上升而不是斜坡式增長(cháng)。在硅谷，微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級領(lǐng)導企業(yè)。
同時(shí)，貝爾實(shí)驗室、朗訊等國際大公司的工作經(jīng)驗使UT高層得以接觸過(guò)很多先進(jìn)的技術(shù)，并見(jiàn)識了跨國公司國際化運作的成功模式，因此，他們對以資本為紐帶，集成市場(chǎng)所有可用的現有資源創(chuàng )新出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，并取得高投資回報率的“資源集成”創(chuàng )新模式情有獨鐘。小靈通的成功進(jìn)一步強化了UT對此種模式的心理依賴(lài)：小靈通便是典型的集成日本現成的PHS技術(shù)和中國的電信市場(chǎng)難得機遇的業(yè)務(wù)。
先后在華為和UT都工作過(guò)的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認為，同為電信設備商，UT的思維似乎更多偏向于抓住市場(chǎng)機遇，而不是技術(shù)積累，“他們的思維更國際化一些，更多考慮投資回報”。相對而言，強調技術(shù)立身的華為更多考慮的是培養自己的研發(fā)實(shí)力，而不是集成現有資源，“華為更有危機感一些”。
諾盛電信咨詢(xún)公司高級分析師劉軍認為，UT是一家比較習慣于讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展、通過(guò)能夠看到收益的產(chǎn)品獲得回報的公司，因此在選擇項目時(shí)傾向于跟隨熱點(diǎn)。
業(yè)務(wù)方向上的機遇心態(tài)使得UT不斷在尋求“下一個(gè)小靈通”，近幾年，吳鷹在多種場(chǎng)合均將UT要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與小靈通相比，比如他說(shuō)：“IPTV將來(lái)是個(gè)比小靈通大很多的市場(chǎng)。”在內部，對重大機遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中，UT鼓勵所有UT人為公司提供更多的創(chuàng )意和可能性。
“資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處，但卻很容易演變成一種投機心態(tài)，甚至失控。”楊浪總結說(shuō)。
從國際比較上，小型公司在希望抓住新技術(shù)帶來(lái)的機會(huì )時(shí)，大多會(huì )采用與大公司結盟的方式，有些跟隨在某一方后面，甚至有些會(huì )騎墻。因為每一次對新技術(shù)的投入都具有高度風(fēng)險，北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)認為，企業(yè)研發(fā)的結果是不可預測的，所以企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的風(fēng)險是很大的。他指出：“任何一種新技術(shù)，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培訓，必須經(jīng)過(guò)互補技術(shù)不斷的改進(jìn)，但改進(jìn)的方向會(huì )有很大的差異，因此企業(yè)很難根據技術(shù)最初的雛形來(lái)判斷其市場(chǎng)前景。”
但UT在新業(yè)務(wù)的多元選擇上顯得過(guò)于“勇氣可嘉”。從一家小公司到一家收入達到幾十億美元的國際化大公司，在UT火箭般的躥升中，最大的驅動(dòng)力是人。UT的研發(fā)很多時(shí)候是說(shuō)干就干，UT的幾位領(lǐng)導人也以敢想敢干聞名于業(yè)界，他們信奉“勇于嘗試比不做決定要好”的哲學(xué)。這種氣質(zhì)是它在小靈通上取得巨大成功的基礎，也成為它瞄向下一個(gè)成功的信仰。
“形勢好的時(shí)候，UT內部有一種舍我其誰(shuí)的氣氛，覺(jué)得沒(méi)有什么干不了的，反正有錢(qián)，研發(fā)上只要有想法就去做，作決策的時(shí)候沒(méi)有對新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可行性研究，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的委員會(huì )。”前UT員工孫剛說(shuō)，從事后諸葛亮的角度來(lái)看，在很多嘗試上UT顯得不夠審慎和扎實(shí)。
由于對創(chuàng )新文化的過(guò)度追求，UT內部的創(chuàng )新往往流于創(chuàng )意。很多UT的老員工都對UT的“show”（作秀）氣氛深有感觸。業(yè)界有種說(shuō)法是，在華為很多人是做了也不一定說(shuō)，在UT是很多人還沒(méi)做便先說(shuō)。一位前員工介紹說(shuō)，他在UT所在的部門(mén)會(huì )議很多，一些人開(kāi)會(huì )的時(shí)候對概念和Idea夸夸其談，大講某個(gè)項目的愿景和計劃，但會(huì )下踏踏實(shí)實(shí)去做事的不多，跟蹤和監督不力使得很多項目不了了之。
另一名UT員工認為，過(guò)分強調創(chuàng )新有時(shí)其實(shí)忽視了一個(gè)基本的問(wèn)題：從客戶(hù)要求和成本角度考慮，通信產(chǎn)品的可靠性其實(shí)比創(chuàng )新更重要，“包括3G在內，很多領(lǐng)域導致UT產(chǎn)品競爭力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng )新，而是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題”。
大塊頭的青少年
技術(shù)的快速演進(jìn)和日趨復雜是目前高科技產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)主要特色，這也決定了技術(shù)不僅體現在生產(chǎn)技術(shù)中，更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。
從華為的發(fā)展軌跡可以看出，作為一家國內電信設備制造企業(yè)，當規模成長(cháng)到一定大時(shí)，企業(yè)文化中一定要注入穩健、嚴謹、制度化的因子。楊浪認為，UT雖然從收入來(lái)看是一家很大的公司，但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規則，還是一種創(chuàng )業(yè)型小公司的文化。
UT內部有一種玩笑的說(shuō)法：華為管理一般，中興管理很濫，UT沒(méi)有管理。眾所周知的是，吳鷹擅長(cháng)于戰略構想和公關(guān)，而注重細節的COO周韶寧負責管理公司的日常運轉。公司規模較小的時(shí)候，周經(jīng)常詢(xún)問(wèn)公司每一個(gè)項目的進(jìn)展，細致到技術(shù)細節。UT人管這種管理方式叫“盯人”，常見(jiàn)的形式是開(kāi)會(huì )時(shí)領(lǐng)導吩咐，“某某，你去follow（盯）一下那件事”。
“客觀(guān)的說(shuō)，創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長(cháng)時(shí)，強調創(chuàng )業(yè)精神，很多人主動(dòng)去承擔更多責任，對于公司成長(cháng)有利。”孫剛認為，創(chuàng )業(yè)時(shí)期需要人治，因為公司處于從小到大的發(fā)展過(guò)程中，停下來(lái)規制流程是不明智也是脫離市場(chǎng)實(shí)際形勢的。小靈通業(yè)務(wù)高速增長(cháng)的背景下，UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間，“讓他們盡量往前沖”。
但是，當UT規模變大，增長(cháng)放緩甚至停滯不前時(shí)，一直以來(lái)的管理模式中員工的主動(dòng)性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應逐漸被惰性消解，而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后，過(guò)于放任的管理弊端已經(jīng)暴露出來(lái)。2005年春節后，UT發(fā)現其中南區某辦事處主任涉嫌利用職權侵占公司財產(chǎn)，這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉庫內的300臺UT220Q小靈通終端沒(méi)有發(fā)貨記錄后，設法利用職權將貨物私自以低于全國供貨底價(jià)20％的價(jià)格轉賣(mài)給某代理商。據UT員工介紹，此類(lèi)事件2004年就曾發(fā)生過(guò)，當時(shí)一位大區經(jīng)理利用UT的平臺資源在外另開(kāi)公司，再來(lái)與UT簽訂銷(xiāo)售代理合同。這件事被公司發(fā)現后，僅僅是讓這位員工走人，并沒(méi)有采取更嚴厲的措施。這種過(guò)于懷柔的處理在公司內部也曾引起過(guò)巨大爭議，很多人認為這樣反而會(huì )助長(cháng)內部腐敗。
在與UT打交道的過(guò)程中，咨詢(xún)公司易觀(guān)國際的副總裁張鷹直觀(guān)感覺(jué)UT有些混亂。他認為，UT過(guò)于冒進(jìn)的“世界級的全系列設備運營(yíng)商”定位導致戰略出現問(wèn)題，再導致組織架構的混亂，沒(méi)有建立起一整套的流程和規章制度代替“盯人”方式，來(lái)約束員工和保證執行力和公司的正常運行。“組織架構一旦混亂導致業(yè)務(wù)沒(méi)有方向，最后管控體系不到位，內部不知道哪個(gè)部門(mén)應該管什么，手段是什么，錢(qián)應該怎么花。”張鷹嘆息到，“企業(yè)太年輕了，人員膨脹過(guò)快，產(chǎn)品線(xiàn)膨脹過(guò)快，組織架構膨脹過(guò)快，超越了它在管理上的消化吸收能力。”
在2004年接受采訪(fǎng)時(shí)，吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度，“我們現在是小馬拉大車(chē)。”他指出，UT需要一套流程制度來(lái)界定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的職責，并通過(guò)考核機制和財務(wù)牽引來(lái)約束公司各個(gè)環(huán)節上的各個(gè)點(diǎn)，但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過(guò)程中，一直沒(méi)有隨之實(shí)現管理升級并建設成大公司必需的一套制度。
責任劃分不清直接導致部門(mén)之間互不協(xié)作，比如不同實(shí)驗室的兩位工程師合作一件產(chǎn)品，硬件工程師等著(zhù)軟件工程師過(guò)來(lái)拿，而軟件工程師認為硬件工程師應該給他送過(guò)來(lái)。部門(mén)內部職責劃分不清的表現之一是UT部門(mén)領(lǐng)導發(fā)給下級的Email往往收件人“一大堆”，領(lǐng)導和下屬都搞不清應該由誰(shuí)具體負責某一件事，領(lǐng)導等著(zhù)下屬“自覺(jué)”回復郵件匯報工作進(jìn)展。每個(gè)部門(mén)之間沒(méi)有非常清楚的責任和流程，造成部門(mén)互相之間的工作漏洞。“工作中往往誰(shuí)都不清楚這個(gè)到底是應該我做，還是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等著(zhù)看，要么誰(shuí)先做著(zhù)試試，然后我看看我什么時(shí)候做。產(chǎn)品質(zhì)量控制鏈、合同執行鏈、銷(xiāo)售推廣鏈、售后服務(wù)鏈，所有這些業(yè)務(wù)鏈的‘無(wú)縫鏈接’無(wú)從談起。”一位UT員工說(shuō)。
這位員工回憶，UT給人的感覺(jué)“不像一家做設備的廠(chǎng)商”，比如本來(lái)應該非常嚴謹的產(chǎn)品測試過(guò)程，如果測試現場(chǎng)出現問(wèn)題，按照研發(fā)和現場(chǎng)流程應該找測試部門(mén)，但現場(chǎng)人員往往直接去找自己熟絡(luò )的開(kāi)發(fā)部門(mén)，很多相關(guān)文檔也是整個(gè)測試流程完畢之后才補上去。
當然，上述員工所看到的問(wèn)題不無(wú)片面，而且對這一系列問(wèn)題，UT不是沒(méi)有清醒認識，也曾下力氣做過(guò)嘗試。2003年底，COO周韶寧意識到建立一套流程對UT的重要性，他從北電、華為等公司聘來(lái)幾位專(zhuān)家，成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的流程改造小組。
小組為UT制定了一套全新的流程方案，并通過(guò)培訓和考核試圖在公司上下貫徹。但他們很快發(fā)現，這一過(guò)程非常難。“開(kāi)會(huì )的時(shí)候，大家都會(huì )說(shuō)新流程非常好，下來(lái)真正去做的時(shí)候沒(méi)有人執行，因為這會(huì )觸及到很多人的‘奶酪’——本來(lái)我習慣這么做，原有很多中高層干部不需要聽(tīng)取別人的意見(jiàn)就能拍板，按照流程就需要改變方式，為什么我要改變？”
一次成功的流程再造涉及到公司運營(yíng)模式、組織架構、工作方式、企業(yè)文化等方方面面的變革，“傷筋動(dòng)骨”的改革需要的是公司最高決策層的直接領(lǐng)導和強勢推動(dòng)。“關(guān)鍵這不是一場(chǎng)自上而下的變革。”一位UT內部人士說(shuō)，流程改造小組并未被賦予足夠的權力去強制流程的執行，“他們沒(méi)有管人的權力，只是一種咨詢(xún)顧問(wèn)的角色”。對于領(lǐng)導，小組沒(méi)有任何的約束權，只能對他們進(jìn)行勸說(shuō)，對他們手下的員工進(jìn)行培訓。這種情況下，流程培訓后一周內就又回到老樣子了。“流程銜接往往集中在溝通上面，但很多時(shí)候下一個(gè)部門(mén)它想做的時(shí)候會(huì )做，不想做的時(shí)候一個(gè)郵件、一個(gè)會(huì )就對付過(guò)去”。
雖然UT在小靈通市場(chǎng)取得成功，在技術(shù)上也有創(chuàng )新，但UT一直沒(méi)有能力去做大規模的技術(shù)創(chuàng )新。比如在3G這樣的既需要新技術(shù)又需要組織大團隊開(kāi)發(fā)的創(chuàng )新面前，UT難以勝任，原因就在于這種能力形成的基礎是要有一套好的研發(fā)流程。“UT的管理和執行無(wú)力承受現代軟件或通信產(chǎn)品的復雜度。”一位前UT員工認為，華為今天的研發(fā)實(shí)力強，最大的原因是因為華為在6年前就開(kāi)始以巨大的決心推行研發(fā)流程，從CMM到IPD-CMM，期間版本都已升級多次。推行流程帶給華為的好處是把研發(fā)中的技術(shù)、數據等積累下來(lái)，把研發(fā)的流程思路理清從而極大提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的可能性，并把技術(shù)共享的平臺建立起來(lái)。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊“短板”，成本無(wú)法具體計算，進(jìn)度無(wú)法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，“基本還停留在本能的階段”。
一件小事可以證明流程管理失效的嚴重后果，一位硬件設計人員設計一種新產(chǎn)品，參考了以前的一個(gè)同類(lèi)產(chǎn)品，他認為其中一小塊阻容電路似乎沒(méi)什么用處，于是在新的設計里他把這部分電路去掉了，以節約成本。結果造成產(chǎn)品在市場(chǎng)上產(chǎn)生嚴重電磁干擾問(wèn)題，使公司損失慘重。
這個(gè)案例中，失效的流程是設計評審。但遺憾的是，UT內部往往將這類(lèi)責任歸結為設計人員能力問(wèn)題而非管理問(wèn)題。
導致2003年底開(kāi)始的流程再造失效的另一個(gè)重要因素是，管理優(yōu)化會(huì )延緩市場(chǎng)反應速度。組織的流程再造往往需要一個(gè)非常痛苦而漫長(cháng)的過(guò)程，剛開(kāi)始流程不熟時(shí)，如果按照流程去做，有可能會(huì )延遲一段時(shí)間才能向客戶(hù)交貨。而當大家所有的注意力都放在市場(chǎng)而不是組織內部時(shí)，流程改造也會(huì )分散企業(yè)資源。“UT的風(fēng)格是做事情要快，做決定也要快，要往上沖，做流程的人只在老板下面做，老板們又不被洗腦。”孫剛回憶說(shuō)，“當時(shí)動(dòng)靜蠻大的，領(lǐng)導找各個(gè)部門(mén)談話(huà)，流程做的也很細，但到了真正做的時(shí)候，沒(méi)人去執行。”
作為這場(chǎng)變革的發(fā)起者，周韶寧顯然知道這些情況，但對于任何一家公司來(lái)講，都存在問(wèn)題的優(yōu)先級現象。“人的精力都是有限的，除非出現危機的時(shí)候，UT才會(huì )去解決這些問(wèn)題，不出現危機大家首先看到的市場(chǎng)。”楊浪說(shuō)，“當時(shí)小靈通只要有東西出來(lái)，馬上就會(huì )有人搶?zhuān)菚r(shí)候你唯一能做的就是想方設法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，盡量多生產(chǎn)一些東西出來(lái)。”
“小靈通如果發(fā)展的不那么快，更穩扎穩打的話(huà)，UT出問(wèn)題的可能性小一些。沒(méi)有幾家公司有UT這么好的運氣，反過(guò)來(lái)，它又被這種運氣給害了”。今天站在事后的角度看，很多人認為當時(shí)如果UT犧牲短期發(fā)展速度，下大力氣進(jìn)行流程再造，將管理夯實(shí)，提升執行力，也許會(huì )有助于UT實(shí)現其眾多夢(mèng)想。“UT抓住小靈通機遇之后，沒(méi)有快速的夯實(shí)公司內部的管理流程，是它在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域碌碌無(wú)建樹(shù)和被對手超越的重要原因，”楊浪認為，“不講投入產(chǎn)出比的不受任何限制的創(chuàng )新是難以為繼的，流程化管理基礎上的創(chuàng )新才是有執行力的、有支撐的。”
“當UT的客戶(hù)主要是壟斷性電訊運營(yíng)商的時(shí)候，UT管理的粗放就是一種必然。這時(shí)提倡所謂寬松自由的‘硅谷文化’，強化的只能是‘游民意識’。”北京錫恩管理公司總裁姜汝祥說(shuō)，“高科技的企業(yè)和創(chuàng )新意識背后支撐的其實(shí)是‘死亡危機’，因為高科技本身變化是如此之快，不創(chuàng )新基本上就是死路一條。有了死亡危機，任何創(chuàng )新就有了執行力基礎。”
有人曾問(wèn)主導諾基亞從木材業(yè)轉型到通信業(yè)的前任CEO奧利拉，諾基亞轉型成功的關(guān)鍵是什么，他的回答是管理升級而不是技術(shù)升級。同樣，在經(jīng)過(guò)最初程控交換機業(yè)務(wù)的高速發(fā)展之后，華為總裁任正非意識到公司要發(fā)展壯大，必須告別小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《華為的冬天》為標志，華為啟動(dòng)了組織再造工程。任正非請來(lái)IBM咨詢(xún)，并為流程再造投入超過(guò)10億元。
任何創(chuàng )新型企業(yè)的流程再造都是極其痛苦的，永遠不要低估任何改革的難度，即使強勢如華為，這一過(guò)程也歷時(shí)5年之久。2002年前后，華為內部正經(jīng)歷組織架構調整、由一家小公司向一家流程化大公司轉變之時(shí)，遇到IT的冬天，華為的增長(cháng)放緩，“那兩年是華為的一道檻”。度過(guò)這痛苦的兩年之后，完成流程再造的華為內力雄厚，從研發(fā)、管理到市場(chǎng)和供應鏈的各個(gè)環(huán)節的效率都得到大幅提升，對各種市場(chǎng)和機會(huì )的掌控能力也大幅提高，國際化的成功便是這種質(zhì)變的表現之一。
“我們從UT出來(lái)的人都希望它趁低谷時(shí)期夯實(shí)它的研發(fā)，完成組織再造，經(jīng)歷這個(gè)涅過(guò)程之后，它才有二次成長(cháng)的機會(huì )。”采訪(fǎng)結束時(shí)，楊浪又特地補充了一句，“我不同意說(shuō)UT已經(jīng)失敗。”
