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惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，總部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年與康柏公司合并，是全球僅次于IBM的計算機及辦公設備制造商。1939年，在美國加州Palo Alto市愛(ài)迪生大街367號的一間狹窄車(chē)庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（William Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著(zhù)對未來(lái)技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng )造的激情，共同籌資創(chuàng )辦了惠普（Hewlett-Packard）電子儀器公司，開(kāi)始了硅谷的創(chuàng )新之路?；萜兆畛跎a(chǎn)應用于通訊、勘探、醫學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器，1942年，員工僅有60人，63年的發(fā)展歷程中，公司一直致力于成為一家具有卓越企業(yè)精神的IT公司，從未停止過(guò)創(chuàng )新和改革的步伐，這種精神使惠普公司從年收入4000美元開(kāi)始，發(fā)展成為今天全球擁有145,000名員工，分支機構遍及160個(gè)國家和地區，年營(yíng)業(yè)收入達814億美元的信息產(chǎn)業(yè)巨擎。1960年銷(xiāo)售額突破6000萬(wàn)美元，1997年，銷(xiāo)售額高達428億美元，利潤達31億美元，在《財富》500強中排名第47位， 1999年，在《財富》中排行升至41，營(yíng)業(yè)收入額470.61億美元，利潤29.45億美元，資產(chǎn)額336.73億美元。該公司已經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。

今天，惠普公司的資金、技術(shù)、信息、服務(wù)和解決方案在同行業(yè)中均處于領(lǐng)先地位?；萜展緭碛袕V泛的IT產(chǎn)品線(xiàn)，產(chǎn)品涵蓋了計算機及成像設備產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)支持，惠普打印機、服務(wù)器、個(gè)人電腦等產(chǎn)品均處于全球領(lǐng)先地位，客戶(hù)遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、制造和教育等部門(mén)。在長(cháng)達半個(gè)多世紀的經(jīng)營(yíng)中，惠普由最初生產(chǎn)應用于通訊、勘探、醫學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器的小公司發(fā)展到以電腦打印機為主，電腦設備、電子儀器品種齊全的跨國公司，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)迅猛增長(cháng)的因素固然很多，但稍加研究，惠普強大的企業(yè)文化系統就會(huì )在研究者心中打下深深的烙印，筆者認識到用人之道（這套文化被稱(chēng)為“惠普之道”）在惠普公司奇跡般崛起的過(guò)程中扮演了關(guān)鍵性的作用，以至于有人認為“惠普的知識管理源于‘惠普之道’”。公司憑著(zhù)自成體系的公司價(jià)值觀(guān)及以其為中心的企業(yè)文化，實(shí)現了對知識的載體——人力資源最大限度地開(kāi)發(fā)，不斷提升公司的業(yè)務(wù)水平。

惠普知識管理現狀及評價(jià)

“20世紀90年代以前，惠普的宗旨是設計、制造、銷(xiāo)售和支持高精密電子產(chǎn)品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個(gè)人和企業(yè)的效能”；“90年代后，隨著(zhù)信息時(shí)代取代電子時(shí)代，惠普適時(shí)地調整，得到了現今企業(yè)宗旨：創(chuàng )造信息產(chǎn)品，以便加速人類(lèi)知識的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人和組織的效能。”對比惠普前后宗旨，不難看出，公司一貫重視員工個(gè)人能力的提升，惠普重視人才的宗旨源遠流長(cháng)，但這一宗旨根據時(shí)代發(fā)展也在進(jìn)行自我更新，具體來(lái)說(shuō)，就表現在其工作重心的總體轉變——由技術(shù)管理轉向信息、知識管理。筆者認為，從惠普宗旨的變化可以窺視到這一素有知識管理文化的公司的知識管理由“自在態(tài)”向“自為態(tài)”過(guò)渡的端倪。

“1995年，惠普總部在信息總監兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開(kāi)展知識管理”，總部在安永咨詢(xún)公司的輔導下，采用IT手段開(kāi)展了：“基于網(wǎng)絡(luò )論壇的共享觀(guān)念和共同推進(jìn)知識管理的文化建設；基于培訓師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時(shí)傳播管理；基于專(zhuān)家地圖網(wǎng)絡(luò )的專(zhuān)家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構管理；以及基于自動(dòng)化用戶(hù)咨詢(xún)的交易服務(wù)知識管理等。”這些知識管理活動(dòng)效果立竿見(jiàn)影，有力支持了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

在惠普公司高度分權的機制下，沒(méi)有自上而下地對知識進(jìn)行管理的指令，而是由各分公司總裁部門(mén)自覺(jué)地為更好地管理知識做出具體的努力，許多管理人員都嘗試獲得和分配在他們自己的業(yè)務(wù)部門(mén)內存在的知識。知識管理在惠普公司內進(jìn)行得轟轟烈烈。其中，“對知識的最認真和深入的管理發(fā)生在產(chǎn)品程序部，該部門(mén)為惠普公司的各產(chǎn)品分支部門(mén)提供諸如采購、設計、市場(chǎng)情報、改變管理以及環(huán)境和安全咨詢(xún)等服務(wù)。產(chǎn)品程序部主任凱認為，信息和知識的管理應該是產(chǎn)品程序部的核心職能。該部門(mén)在以往為知識傳遞采取了許多方式，包括編制會(huì )議的文件、錄像帶和錄音帶的目錄，就改變管理的主題進(jìn)行一系列會(huì )議和討論。”

“在1998年的泰立歐公司（一個(gè)獨立的知識管理研究公司，和KNOW網(wǎng)絡(luò )結合在一起）完成的MAKE調查中，惠普在全球以受仰慕的知識型企業(yè)排名第三，這是惠普在第三年在MAKE研究中排前十位。”

筆者認為，這種地區部門(mén)之間知識管理實(shí)施的差異與惠普公司高度分權的授權機制是密不可分的?；萜盏闹R管理是由各部門(mén)、地區自主發(fā)展起來(lái)的，發(fā)展中應運而生的組織形式各自地適應當地具體情況，有優(yōu)勢的方面，但另一方面，高度分權也會(huì )導致跨部門(mén)交流不足。因此，現在公司許多管理人員認識到必須把知識管理提到到更高的層次、擴展到更廣泛的范圍內進(jìn)行，而這也納入了其“先有文化、再有內容、再有系統”的管理思路之中。筆者認為，隨著(zhù)公司知識共享文化的成熟和共享實(shí)踐的普遍，便利的現代交流信息系統將取代共享文化、知識內容而成為推進(jìn)知識管理發(fā)展的第一要素。為了加強部門(mén)地區間的交流，“目前，惠普的知識分享系統已初具雛形，惠普總結出了一些成功和失敗的安全以及典型應用，供惠普的員工在發(fā)展客戶(hù)時(shí)借鑒和作為向客戶(hù)展示的范例；同時(shí)，惠普在內部有自學(xué)的見(jiàn)面，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。”

惠普實(shí)施知識管理的有三個(gè)目標：“一是提高組織智商。二是減少重復勞動(dòng)。、三是避免組織失憶。”其知識管理實(shí)踐是全方位多角度的，最有特色實(shí)踐集中體現在知識共享的文化、學(xué)習型組織的建設和人力資源管理上。

惠普的核心價(jià)值觀(guān)“惠普之道”鼓勵知識共享、鼓勵相互學(xué)習，一直以來(lái)它就堅持以下知識管理實(shí)踐活動(dòng)，包括：知識文檔寫(xiě)下來(lái)活動(dòng)、經(jīng)驗知識“師帶徒”活動(dòng)、事務(wù)流程“規范化”活動(dòng)、基礎知識“讀書(shū)會(huì )”活動(dòng)、知識貢獻業(yè)績(jì)評估與激勵，與之相應的管理方式有走動(dòng)式管理、目標管理、敞開(kāi)式管理?？傊?，這些傳統的共享活動(dòng)、管理方式對挖掘員工隱性知識的形成文檔、促進(jìn)員工之間隱性知識的傳遞、使顯性知識內化為員工知識貯備、整合文檔等顯性知識都起到了巨大的作用。對于一個(gè)企業(yè)應該先有知識共享的文化還是先建設信息共享的系統的問(wèn)題，學(xué)界一直存在爭議，筆者個(gè)人傾向于前一種方式，因為知識管理的本質(zhì)是管理問(wèn)題，IT只是工具，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)內容，系統只是個(gè)擺設。試想一個(gè)套成熟的科學(xué)工具，如果被精通業(yè)務(wù)的人使用，則可加速其業(yè)務(wù)進(jìn)程，但是一位不成熟的用戶(hù)就不能成功的利用現在的工具去適應特殊的需求，新工具只會(huì )更容易、更快速地傳遞錯誤答案。

在人力資源管理方面，惠普擁有成熟的用人理念和培訓員工所需的雄厚資金。

惠普的創(chuàng )建者比爾•休利特說(shuō)“惠普相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng )造。只要給他們提供適當的環(huán)境他們就能做得更好。”在這一理念的指導下，惠普形成了完備的用人之道：信任員工，尊重個(gè)人，持久雇傭，實(shí)行分權制度等；體現在政策上就是：“給你提供永久的工作，只要你表現良好，公司就永遠雇用你。”一個(gè)典型的例子就是“1970年美國經(jīng)濟衰退，社會(huì )失業(yè)率高漲，而惠普沒(méi)有裁員一個(gè)人，而在于全體人員一律減薪20%，工時(shí)相應減少2%，從而保持了全員就業(yè)，順利度過(guò)衰退期。”在堅持公司與員工之間的共患難的同時(shí)，公司更堅持有福共享，盡量“使他們的薪水高于其他公司：與全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大約與這些公司相等；將10至20家與惠普類(lèi)似的公司比較，惠普的待遇高出5%至10%。”

總之，這樣一種將物質(zhì)激勵和感情激勵有機融合的用人文化，為惠普營(yíng)造了和諧融洽的工作氛圍，使公司與員工渾然一體，共同向目標奮進(jìn)，把因崗位人員流失導致知識缺失的風(fēng)險降到最低。同時(shí)，員工與公司之間終身雇傭的關(guān)系使得公司更愿意在培養人才上不遺余力。“他們同斯坦福大學(xué)定有協(xié)議，公司的技術(shù)和管理人員可在業(yè)務(wù)時(shí)間到大學(xué)有關(guān)專(zhuān)業(yè)旁聽(tīng)，以進(jìn)行知識更新。并規定公司員工每周必須至少花費20小時(shí)學(xué)習業(yè)務(wù)知識。每年，惠普公司都有25%的員工參加各種培訓班的學(xué)習深造。培養人才所花的資金占公司總銷(xiāo)售額的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。”

惠普知識管理的不足

惠普公司的組織結構和文化對知識管理既有推動(dòng)作用又存在著(zhù)不足之處，公司輕松自在開(kāi)放的文化有利于知識的交流和共享，員工都喜歡在這種氛圍中學(xué)習和共享他們的知識。然而，高度分權的組織結構又不是非常支持知識的自由交流。運轉良好的業(yè)務(wù)部門(mén)都有很高的自主權，惠普管理層認為分權而形成的強大業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)是公司成長(cháng)的關(guān)鍵因素，盡管惠普的文化是鼓勵共享的，但很少有部門(mén)愿意花時(shí)間和金錢(qián)在這個(gè)沒(méi)有明顯回報的項目上。