《全球管理》
management.bosslink.com ( 日期：2005-05-12 11:09)
第六部分 績(jì)效評估與績(jì)效應用
真正的績(jì)效管理系統并不僅僅是簡(jiǎn)單的年初設定考核標準，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過(guò)年初進(jìn)行績(jì)效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jì)效年度內不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。
所以績(jì)效管理系統不只是對績(jì)效目標最終完成情況的考評，而應是對績(jì)效目標全過(guò)程、全方位的管理，包括績(jì)效目標的確定、執行過(guò)程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)周期性循環(huán)的過(guò)程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價(jià)方法，進(jìn)行績(jì)效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。
績(jì)效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關(guān)部門(mén)予以配合。
一、績(jì)效評估
（一）目的
對過(guò)去的實(shí)際績(jì)效與計劃績(jì)效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jì)效。
（二）評估與考核內容
1. 對過(guò)去一年實(shí)際績(jì)效的回顧及評估，其中包括收集關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標執行的結果，將實(shí)際結果與已設定的衡量標準進(jìn)行對照，評出分數級別。
2. 為下一績(jì)效年度制定或調整關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。
3. 確定報酬調整和獎勵方案。
（三）收集執行結果
1. 由人力資源部負責組織，有關(guān)部門(mén)或單位予以配合。
2. 對于工作目標的考核，應在進(jìn)行考核會(huì )議前要做一些計劃和準備工作，收集有關(guān)人員的績(jì)效具體執行情況，傾聽(tīng)各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內、外部客戶(hù)反饋。有關(guān)的文檔、數據信息，回想一下你平時(shí)的觀(guān)察。對員工實(shí)際績(jì)效與個(gè)人行為方式及能力表現有較清晰的了解，并初步評估員工的績(jì)效、分數級別和能力表現情況。安排好與下屬進(jìn)行績(jì)效討論的會(huì )議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì )議。
3. 讓員工準備：?jiǎn)T工必須在評估會(huì )議前知道會(huì )議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì )議的目的，讓員工自己準備一些已完成績(jì)效的資料并事先進(jìn)行自我評估。
（四）個(gè)人績(jì)效分值的計算
為使員工工作績(jì)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：
個(gè)人績(jì)效分值=∑（KPIi績(jì)效分值×KPIi權重）×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重
（五）個(gè)人績(jì)效反饋
年度考核結束后，應及時(shí)將績(jì)效結果反饋給被評估人，在被評估人沒(méi)有異議的情況下，再與個(gè)人獎懲進(jìn)行掛鉤。被評估人若有異議，可通過(guò)公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。
象中期回顧一樣，可采用績(jì)效評估討論會(huì )議來(lái)進(jìn)行績(jì)效反饋。
（六）績(jì)效評估討論
1.強調績(jì)效評估的目的及會(huì )議將討論的議程
設定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jì)效評估主要的目的是探尋今后如何提高績(jì)效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績(jì)效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績(jì)效的觀(guān)察。無(wú)須對具體的細節加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。
2.逐項評估分數級別
在對所有列出的關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績(jì)效指標或工作目標的完成情況根據衡量標準來(lái)給予分數級別，指出那些您覺(jué)得較合適的分數級別，討論那些您覺(jué)得有差異的分數級別，尋找和回顧績(jì)效事實(shí)，注重績(jì)效事實(shí)而非人員本身，獲得對分數的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績(jì)效評估會(huì )議上獲得認同的難度就會(huì )大大降低，因為員工不會(huì )對結果感到特別的驚訝。
3.進(jìn)行績(jì)效診斷
在評估中，對那些完成較好的績(jì)效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現出貫有的行為模式以獲得了某些強項或導致了某些弱項？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？
4.商討改進(jìn)計劃
告訴員工加總各項分值后的個(gè)人績(jì)效評估得分。詢(xún)問(wèn)為保持良好績(jì)效，解決相關(guān)問(wèn)題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績(jì)效計劃備用。制定相應能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結果。
5.上級經(jīng)理審閱
各級經(jīng)理將屬下員工的績(jì)效評估結果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績(jì)效評估的意見(jiàn)并和評估雙方進(jìn)行最終評估結果認定
二、績(jì)效結果應用
績(jì)效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現其價(jià)值。如何根據員工的績(jì)效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績(jì)效考核激勵作用的主要手段和核心問(wèn)題。在設計績(jì)效管理體系的同時(shí)，我們也根據企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級員工設計了與績(jì)效掛鉤的薪酬體系。
通?？?jì)效結果會(huì )應用于如下方面：
1. 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）
2. 績(jì)效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）
3. 職業(yè)發(fā)展
績(jì)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過(guò)每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績(jì)效評估的分數級別較低時(shí)，應商討如何提高完成績(jì)效所需的能力來(lái)提高績(jì)效，并制定行動(dòng)計劃。要根據績(jì)效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績(jì)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng )新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養，在班子調整補充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過(guò)對績(jì)效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(cháng)遠發(fā)展戰略對管理人員的要求，設計并實(shí)施有針對性的培養計劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。
對那些績(jì)效不能達到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過(guò)對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jì)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績(jì)效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jì)效目標。也使將人力成本向績(jì)效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實(shí)。
為了更好地對績(jì)效不同表現者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。
表7：人才矩陣模型
能力和潛力
高
中
低
不合格 合格 中等 優(yōu)秀
績(jì)效
4.其他獎勵
實(shí)行績(jì)效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績(jì)效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(cháng)和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問(wèn)題解決不好，將損害績(jì)效獎勵的激勵作用。
在實(shí)際操作中應積極地規避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。實(shí)現以工資增長(cháng)和績(jì)效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個(gè)連續的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績(jì)效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡(jiǎn)要的介紹：
了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實(shí)施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類(lèi)：
一類(lèi)是外在獎勵。包括工資增長(cháng)、績(jì)效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會(huì )、考察學(xué)習、旅游渡假、來(lái)自高層的認可和表?yè)P。
二類(lèi)是內在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱(chēng)號，賦予挑戰性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時(shí)的影響力等。
以上講的獎勵的形式，可根據不同類(lèi)型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說(shuō)要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實(shí)施獎勵時(shí)應該遵循的一個(gè)原則。另外在獎勵時(shí)還應該把握不要把認識局限于績(jì)效最好的員工上；獎勵還要具體、及時(shí)。
三、績(jì)效計劃修訂
由于公司戰略方向或每年公司的側重點(diǎn)會(huì )隨著(zhù)公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調整，各層級部門(mén)或員工的工作目標也會(huì )作相應的調整?？?jì)效考核完成后，在廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)的基礎上，應該對績(jì)效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：
1.績(jì)效計劃的績(jì)效考核內容（包括關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標設定）
找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動(dòng)內容或關(guān)鍵結果區域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內容或相同的關(guān)鍵結果區域，也可以因為完成該結果區域的能力或外界因素等原因而作相應的調整，這種調整會(huì )反映在衡量標準上。
2.績(jì)效計劃目標值（包括關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標設定的完成標準）
根據實(shí)際完成情況與目標進(jìn)行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績(jì)效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。
3.績(jì)效指導與強化的方法及績(jì)效考核與回報方法。
對指導及考核方法進(jìn)行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結分析的基礎上，根據公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營(yíng)預算目標，對績(jì)效計劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績(jì)效計劃的運行。
