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人的第一道坎：創(chuàng )始人的成長(cháng)

找最頂級的人才，一起改變世界。

喬布斯、雷軍、張一鳴、王興……無(wú)數的企業(yè)大佬都說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)?？梢?jiàn)優(yōu)秀人才的重要性。

把眼光移到那些沒(méi)有找到優(yōu)秀人才的企業(yè)，到底是什么限制了企業(yè)無(wú)法吸引到優(yōu)秀人才的呢？

答案是創(chuàng )始人。

真正優(yōu)秀人才的核心驅動(dòng)是事業(yè)成就。當創(chuàng )始人在滿(mǎn)世界找優(yōu)秀人才時(shí)，優(yōu)秀人才心中也會(huì )有一把尺子在衡量眼前的這位創(chuàng )始人是否是優(yōu)秀的CEO。

創(chuàng )始人需要具備哪些核心能力呢？

商業(yè)洞察能力：辨識機會(huì )，找到切入點(diǎn)

戰略能力：懂得取舍，立足當下，看到未來(lái)

資源整合能力：找錢(qián)、找人、找合作

文化塑造能力：上下同欲

沒(méi)有天生的CEO,每個(gè)創(chuàng )始人都是折翼的天使。能力都是從失敗中長(cháng)出來(lái)的。記得以前在阿里的時(shí)候，和同事一起看馬云早期創(chuàng )業(yè)時(shí)的視頻，大家都會(huì )調侃說(shuō)：“馬總當年的銷(xiāo)售能力比我差遠了?！比欢?，今天的馬云已經(jīng)成了無(wú)數人的idol。早年和馬云搭檔的關(guān)明生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“馬云是做著(zhù)做著(zhù)，后來(lái)成為了一個(gè)優(yōu)秀的CEO”。喬布斯早年也經(jīng)歷了被自己親手建立的公司趕出局的遭遇，但離開(kāi)蘋(píng)果后的經(jīng)歷正是他發(fā)生劇烈成長(cháng)的階段，才有了后來(lái)回歸蘋(píng)果后的一騎絕塵，開(kāi)啟了世界的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

創(chuàng )始人每天面對公司內外的挑戰時(shí)，還要保持一顆時(shí)刻精進(jìn)的心并采取行動(dòng)，獲得成長(cháng)。確是一件非常不容易的事情，但這就是通往創(chuàng )業(yè)成功的必經(jīng)之路，沒(méi)有捷徑。當我們還沒(méi)有成為喬布斯、馬云之前，少一些已經(jīng)成為他們的錯覺(jué)，清晰地認識到自己的不足，成長(cháng)會(huì )來(lái)得更猛烈。萬(wàn)萬(wàn)不可以一句：“我請你來(lái)是解決問(wèn)題的，不是證明我是錯的”（劉強東金句）而放棄了反思和成長(cháng)。

人的第二道坎：創(chuàng )始團隊的成長(cháng)

絕大多數的創(chuàng )業(yè)公司都是創(chuàng )始人創(chuàng )業(yè)起步時(shí)期能爭取到的過(guò)往同事、朋友、親戚。能夠像雷軍成立小米時(shí)就組建業(yè)界精英團隊的企業(yè)是屈指可數的，畢竟創(chuàng )業(yè)時(shí)的起點(diǎn)是很不一樣的。

這樣的創(chuàng )始團隊在創(chuàng )業(yè)期初時(shí)能夠體現出明顯的優(yōu)勢——信任度高、溝通成本低、穩定性強。但是隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)的一步步遠行，劣勢也會(huì )逐漸體現。主要體現在能力的互補性差異不明顯，難以做好補位支撐；更棘手的是有些人漸漸跟不上公司的發(fā)展了，但身居要職，這時(shí)，就會(huì )給公司的發(fā)展帶來(lái)負面的影響，甚至還會(huì )逐步形成公司內部的山頭主義。

如何打破創(chuàng )始團隊成長(cháng)的藩籬呢？

1.建立創(chuàng )始團隊的績(jì)效文化，以成敗定位置，堅決執行人崗匹配

創(chuàng )始團隊≠高管，堅持這樣的價(jià)值評價(jià)，對創(chuàng )始團隊成員和公司是有益的；這樣會(huì )引導公司從上到下用業(yè)務(wù)結果去倒逼個(gè)人的成長(cháng)，也會(huì )避免個(gè)人能力不足導致錯失業(yè)務(wù)機會(huì )。

在坊間傳為佳話(huà)的阿里18羅漢，也在快速發(fā)展過(guò)程中，因各自成長(cháng)和能力的不同有了大不相同的位置。至今依然發(fā)揮著(zhù)重要業(yè)務(wù)影響力的只剩下彭蕾和謝世煌了。

2.區分忠誠和貢獻，堅持情理法的處理原則

最好的狀態(tài)就是創(chuàng )始團隊既有對事業(yè)的忠誠，又有對事業(yè)的貢獻。但現實(shí)過(guò)程中，二者往往錯位。

空有忠誠是沒(méi)有意義的，若公司不自覺(jué)的肯定這樣的行為，時(shí)間長(cháng)了，公司會(huì )養出一群小白兔。

當創(chuàng )始成員出現能力跟不上時(shí)，彼此要相互提醒，給予支持。若是彼此顧及感情，保持沉默，只會(huì )為日后的沖突埋下伏筆。若是團隊成員做出了有違公司利益的事情，更是要及時(shí)干預，否則小錯會(huì )留下大患，公司的山頭主義往往就是這樣堆砌而成的。

3.創(chuàng )始團隊保持動(dòng)態(tài)開(kāi)放，是刺激創(chuàng )始團隊成長(cháng)的重要手段。

“一將難求”足以說(shuō)明“將”的重要性。因此，持續引入互補性合伙人，堅持拿來(lái)主義是創(chuàng )始團隊成長(cháng)的加速器。

從上到下的團隊優(yōu)化構架是對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響力的最短途徑。一個(gè)公司人才梯隊發(fā)展緩慢，往往是在頂層人才招募上出了問(wèn)題，找到再多執行層面的員工也是徒勞。創(chuàng )業(yè)是和時(shí)間賽跑，我們應該謹慎避開(kāi)人才構建的陷阱。

人的第三道坎：外部高管的引進(jìn)

創(chuàng )業(yè)公司高管落地的陣亡率是非常之高的，耳熟能詳的熱門(mén)創(chuàng )業(yè)公司也不時(shí)爆出高管出走的消息。究竟是為何呢？當然不是簡(jiǎn)單總結為馬云說(shuō)的：“干得不開(kāi)心了，或者錢(qián)沒(méi)給夠?！痹L(fǎng)談過(guò)很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)高管，大多離開(kāi)的原因集中在經(jīng)營(yíng)分歧、利益分配、價(jià)值觀(guān)分歧、未兌現彼此的承諾。

如何有效提升高管引進(jìn)的成功率呢？

1.人才引入要恰逢其時(shí)

從企業(yè)發(fā)展階段出發(fā)，配置和企業(yè)相匹配的人才，“對的時(shí)間對的人對的事情”（重要的事情說(shuō)三遍）。

很多創(chuàng )業(yè)公司招募高管，經(jīng)常提出“我要BAT的人，層級要＊＊”。資深的獵頭常常都會(huì )善意的提醒，這件事可能是費錢(qián)費時(shí)的事情。因為，平臺不同，發(fā)展階段不同，在一個(gè)平臺的成功經(jīng)驗并不能直接復制到另外一個(gè)平臺。所以，適合的才是最好的。

2.合作前的坦誠溝通

很多創(chuàng )業(yè)公司的高管引進(jìn)的主要渠道是獵頭推薦和業(yè)內人士推薦。面試者通常是創(chuàng )始人或者創(chuàng )始團隊高管，往往沒(méi)有受過(guò)專(zhuān)業(yè)的面試培訓，因此“憑感覺(jué)”做出判斷，最后是否能夠找到靠譜的人才只能是靠運氣。

坦誠溝通且反復的溝通非常重要。企業(yè)方需要將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現實(shí)情況尤其是挑戰如實(shí)相告，對人才的期待充分說(shuō)明。這樣即可以從候選人的反應中辨識出候選人是否有可能滿(mǎn)足預期，也給候選人足夠的合作心理預期。所以，這個(gè)時(shí)候多說(shuō)一些家丑，好過(guò)日后的后悔。真正的人才是不懼挑戰的，也是嚇不走的。坦誠會(huì )贏(yíng)得人心。樂(lè )觀(guān)的交流，往往會(huì )變成兩個(gè)說(shuō)謊者的對話(huà)。

3.心靈契約的建立

并沒(méi)有什么夢(mèng)之隊，合作過(guò)程中有分歧非常正常。如何在分歧中攜手共進(jìn)，就需要建立好高管和創(chuàng )始人及創(chuàng )始團隊的心靈契約了。

心靈契約是磨合出來(lái)的，甚至是打出來(lái)的，但絕對不是吃飯聊天養出來(lái)的。核心經(jīng)營(yíng)團隊保持足夠的開(kāi)放和透明，堅持一切事情上臺面的原則，經(jīng)歷數次的求大同存大異后，彼此會(huì )找到合作的默契和那份妥妥的信任。

后記：老子曰，道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物。企業(yè)心法如途。