国产精品色一区2021_ 小企業(yè)管理診斷報告

小企業(yè)管理診斷報告

2010-06-10 01:08:14| 分類(lèi)：管理 |字號訂閱

東莞一家小企業(yè)管理診斷報告

東莞市××××皮具廠(chǎng)是一家專(zhuān)業(yè)的手機皮套和錢(qián)包設計生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司，年生產(chǎn)XXXX萬(wàn)個(gè)手機皮套和錢(qián)包。公司成立于2000年，從2000年正式開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。公司目前銷(xiāo)售主要是以外銷(xiāo)為主,國內銷(xiāo)售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷(xiāo)業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運營(yíng)受到很大影響?，F在公司處于戰略調整期間,公司原來(lái)組織結構管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎比較薄弱,產(chǎn)品損耗比較大,生產(chǎn)運行效率和效果比較低,導致公司效益沒(méi)有達到預期的目的.正是由于此原因,公司進(jìn)行內部管理改善和提升,由管理顧問(wèn)對企業(yè)進(jìn)行X天診斷,以下是是診斷期間發(fā)現一些問(wèn)題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議.
2、診斷時(shí)間為20____0x年X月X日X天時(shí)間，收集信息的主要方法：工作訪(fǎng)談、記錄、查看資料等。
3、本期診斷發(fā)現問(wèn)題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議
   本期診斷主要分為從十大部分進(jìn)行分析和提出建議。
3.1 公司發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)計劃
3.1.1優(yōu)點(diǎn)：
A、與兩位老板進(jìn)行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營(yíng)理念（從交談中得知）；
  B、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.

3.1.2不足：
A、企業(yè)董事會(huì )或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊；
     B、企業(yè)高層對經(jīng)營(yíng)計劃的制定沒(méi)有進(jìn)行描述,缺乏一個(gè)短、中、長(cháng)期規劃以及實(shí)現的目標；
          C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠景。
      3.1.3改善建議：
    A、董事會(huì )或股東層面確定企業(yè)的宗旨；
    B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營(yíng)理念和精神、經(jīng)營(yíng)思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。
C、編制企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計劃同時(shí)，導入企業(yè)戰略管理，制定公司未來(lái)三至五年發(fā)展計劃形成一個(gè)書(shū)面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計劃，并且導入全面預算管理機制。
   D、結合BSC（平衡記分卡）工具與目標管理手段，將公司戰略與有機戰術(shù)結合在一起，制定公司發(fā)展總目標和部門(mén)或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標，形成一個(gè)閉合循環(huán)反饋管理系統；
   E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機意思并且建立危機處理機制，以不變應萬(wàn)變。
   F、將建立系統化的信息收集系統，對國內外宏觀(guān)經(jīng)濟和行業(yè)及企業(yè)微觀(guān)信息收集以及競爭對手、供應商、社區、政府法律法規、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進(jìn)行分析和處理，為企業(yè)戰略制定提供依據。
    G、對皮具行業(yè)的上下游進(jìn)行資源整合,注重和專(zhuān)注發(fā)展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專(zhuān)。
    H、另外重點(diǎn)將精力放在營(yíng)銷(xiāo)策劃銷(xiāo)售管理和提高設計開(kāi)發(fā)水平上，提高工廠(chǎng)核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲運、包裝和物流形成一個(gè)高效運作的供應鏈。提高公司經(jīng)營(yíng)效益。
3.2 組織結構（公司）
          3.2.1現狀描述: 公司沒(méi)有一個(gè)完整組織結構圖，部門(mén)和崗位人員職責、工作流程不清晰，工作效率低下。
3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進(jìn)行組織結構梳理，設立營(yíng)銷(xiāo)部、工廠(chǎng)副總經(jīng)理、以及財務(wù)部（部長(cháng)級別），營(yíng)銷(xiāo)部設客戶(hù)服務(wù)部、國內銷(xiāo)售部、國外銷(xiāo)售部，工廠(chǎng)副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見(jiàn)組織結構和人員配置圖。
3.3   銷(xiāo)售管理
3.3.1銷(xiāo)售計劃
3.3.1.1現狀描述和存在問(wèn)題描述：
A、目前公司營(yíng)銷(xiāo)部沒(méi)有一個(gè)明確具體年度銷(xiāo)售計劃與發(fā)展思路、方向。
B、國內銷(xiāo)售、國外銷(xiāo)售部以及客戶(hù)服務(wù)部等部門(mén)沒(méi)有細分。
3.3.1.3建議：
A、營(yíng)銷(xiāo)部最起碼建立一個(gè)年度銷(xiāo)售計劃，并且將這些計劃分解到各相關(guān)部門(mén)。
3.3.2 銷(xiāo)售組織
3.3.2.1現狀描述和問(wèn)題描述；
A、目前有一個(gè)松散的組織結構圖，但沒(méi)有形成一個(gè)正式的組織結構,有國內銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)部、國外銷(xiāo)售部三個(gè)功能模塊，但崗位描述和部門(mén)職責、工作流程沒(méi)有書(shū)面的文字描述。
3.3.2.3改進(jìn)建議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編制和調整，并將部門(mén)職責和崗位職責清晰表達出來(lái)，明確職責權限和義務(wù)，并用流程圖和文字描述出來(lái)予以規范化。
        3.3.3 銷(xiāo)售商務(wù)談判
3.3.3.1現狀描述：
A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、國外銷(xiāo)售，但進(jìn)行價(jià)格談判和其他重要條件的談判階段時(shí)，作為主管營(yíng)銷(xiāo)部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價(jià)格談判和客戶(hù)的應酬，這樣會(huì )令開(kāi)展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會(huì )令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動(dòng)局面，很難簽下更多訂單和贏(yíng)取更多的毛利。
        3.3.3.2改進(jìn)建議:
                   1、在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí),常務(wù)副總經(jīng)理應該充分授權給業(yè)務(wù)員進(jìn)行明確價(jià)格、每種類(lèi)型產(chǎn)品的毛利率、銷(xiāo)售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線(xiàn),充分發(fā)揮其職權和能動(dòng)性,在商務(wù)談判中采取主動(dòng)權,贏(yíng)得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。
                   2、對于潛在的大客戶(hù)和準大客戶(hù)，常務(wù)副總經(jīng)理應該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個(gè)商務(wù)談判過(guò)程和進(jìn)行重點(diǎn)管理。
       3.3.4 銷(xiāo)售訂單評審和銷(xiāo)售訂單跟蹤
3.3.4.1現狀描述和問(wèn)題描述：
A、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶(hù)關(guān)于產(chǎn)品款式/款號，產(chǎn)品數量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀(guān)等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進(jìn)行分配和控制，但沒(méi)有對物料、刀模、開(kāi)料等進(jìn)行評審和確認。
B、在銷(xiāo)售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時(shí)，業(yè)務(wù)跟單和部長(cháng)交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生產(chǎn)管理交接等環(huán)節出現流程漏洞。業(yè)務(wù)跟單沒(méi)有明確的跟單流程，生產(chǎn)訂單修改也沒(méi)有明確的工作流程。
C、貨物出貨流程也沒(méi)有。

3.3.4.2改進(jìn)建議：
A、常規訂單評審或以前做過(guò)的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉庫和采購人員一起評審；
B、訂單評審流程和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來(lái)，形成一個(gè)系統開(kāi)單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負責。不會(huì )出現丟單或忘記下單情況出現。同時(shí)業(yè)務(wù)跟單或客戶(hù)人員做好任何電話(huà)或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客       戶(hù)業(yè)務(wù)溝通日志。減少工作出差錯機會(huì )。
C、對于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時(shí)與客戶(hù)或者銷(xiāo)售經(jīng)理（部長(cháng)）溝通，并且留下書(shū)面記錄，及時(shí)沖生產(chǎn)訂單帳，第一時(shí)間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉庫及時(shí)備貨或車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)備貨等。

3.3.5 客戶(hù)管理
3.3.5.1   現狀描述及問(wèn)題描述:
A、目前公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)對客戶(hù)資料進(jìn)行歸檔管理，沒(méi)有使用CRM軟件（客戶(hù)關(guān)系管理）軟件里進(jìn)行管理，對客戶(hù)出貨的產(chǎn)品數量和規格型號進(jìn)行累總，至于產(chǎn)品是否暢銷(xiāo)或是否有利潤等信息無(wú)法體現。
B、沒(méi)有對客戶(hù)的信用度進(jìn)行評估，沒(méi)有對客戶(hù)進(jìn)行分級管理和沒(méi)有評估標準等。
Ｃ、對于客戶(hù)的抱怨以及投訴沒(méi)有做詳細的資料登記和退貨記錄可查，發(fā)生同樣的問(wèn)題，又重新處理，沒(méi)有預防機制。浪費時(shí)間和資源，效率低下。
D、客戶(hù)貨款回籠速度情況較慢，影響工廠(chǎng)運營(yíng)資金周轉，資金周轉率低于同行業(yè)標準（制造業(yè)年平均15次~18次），公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。
3.3.5.2改進(jìn)建議：
A、導入客戶(hù)管理關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)系統，對客戶(hù)的資料進(jìn)行管理；
B、對原有客戶(hù)的資料進(jìn)行匯總，整理出有效資料，對了解客戶(hù)的訂貨周期和編制銷(xiāo)售計劃有一定幫助，以及產(chǎn)品報價(jià)參考作用。
C、建立客戶(hù)評估標準，對客戶(hù)進(jìn)行分級管理，建立大客戶(hù)管理制度。
D、對客戶(hù)的抱怨和任何有關(guān)客戶(hù)的通訊內容都必須留下書(shū)面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶(hù)抱怨處理流程及改善處理機制，并嚴格執行。
E、與客戶(hù)下訂單時(shí)，必須確保先客戶(hù)先打訂金過(guò)來(lái)到公司賬戶(hù)，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價(jià)值30%，（老客戶(hù)），訂單的貨物做完后，要通知客戶(hù)將余款打進(jìn)公司賬戶(hù)，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，才發(fā)貨。對于首次合作的客戶(hù)，必須先打該批貨物總價(jià)值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶(hù)將打進(jìn)公司賬戶(hù)，并且將匯款底單傳給財務(wù)或出納確認后，出納統治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，確保公司有充足的現金周轉流動(dòng)，提高資金有效周轉率。作為公司流動(dòng)現金金額必須是3個(gè)月銷(xiāo)售額才是安全，公司的流動(dòng)現金連續有半年低于3個(gè)月銷(xiāo)售額流動(dòng)現金，公司日常生產(chǎn)運營(yíng)就會(huì )出現困難和危機；公司的流動(dòng)現金連續有4個(gè)月以上的持續低于兩個(gè)月的話(huà)，資金鏈會(huì )斷裂，公司破產(chǎn)和清盤(pán)的可能性會(huì )有20%以上幾率會(huì )發(fā)生。

3.4物料管理
3.4.1采購管理
3.4.1.1 現狀描述及問(wèn)題描述：
A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫，倉庫根據庫存需要填寫(xiě)采購申請單，采購經(jīng)理審批后,采購人員去采購或電話(huà)采購；采購單填寫(xiě)準確采購時(shí)間及批次等,采購依據計劃進(jìn)行。
B、由于大部分的供應物品或配件都能在當地進(jìn)行采購,與當地供應商的建立良好關(guān)系,對部分供應商做了一些簡(jiǎn)單評估,大部分的供應商沒(méi)有進(jìn)行詳細和嚴格評估。
C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購,公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員電話(huà)訂購,包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進(jìn)行電話(huà)購買(mǎi)，一般材料訂購時(shí)間為1-3天，皮料有時(shí)候需要5-6天，有時(shí)候因為缺料而影響生產(chǎn)進(jìn)度。
      D、供應商單一，個(gè)別物品采購成本過(guò)高。
3.4.1.2 提出改進(jìn)建議：
A、對供應商進(jìn)行開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)多個(gè)儲備的供應商，一種物料采購大約有2至3個(gè)供應商負責供貨；
B、對一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠(chǎng)進(jìn)行嚴格評估和篩選,嚴格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時(shí)與這些供應商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,確實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和交期。
C、建立對采購產(chǎn)品建立A/B/C制度，根據生產(chǎn)計劃或銷(xiāo)售計劃要求進(jìn)行采購，做好合理適當庫存。
3.4. 2產(chǎn)品運輸和倉庫管理
3.4. 2.1現狀描述：
A、在訪(fǎng)談中和現場(chǎng)觀(guān)察得知，在倉庫管理方面，沒(méi)有設置最好庫存和最低庫存，但沒(méi)有提到最高庫存及最低庫存的天數以及庫存的物品規格型號。
B、但由于場(chǎng)地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴重的問(wèn)題，物品擺放雖有分種類(lèi)和區域放置，合格品和不良品沒(méi)有分開(kāi)放置,占用通道。
C、倉庫實(shí)物目前沒(méi)有進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，每天物料進(jìn)倉登記在物料回程表上,輸入電腦;但物料出倉時(shí)，填寫(xiě)領(lǐng)料單,但沒(méi)有將數據輸入電腦進(jìn)行沖賬,。
D、倉庫有大部分物品和配件沒(méi)有用賬本記錄進(jìn)出存;用電腦記錄做進(jìn)銷(xiāo)存賬，有用友軟件不用，浪費資源。
      E、倉庫負責生產(chǎn)物料分析和計算，但沒(méi)有任何人員對材料使用和分析進(jìn)行審核，造成生產(chǎn)有時(shí)缺料或生產(chǎn)退料。
E、產(chǎn)品發(fā)貨運輸目前工作流程：銷(xiāo)售跟單員與客戶(hù)商定產(chǎn)品運輸交付地點(diǎn)，銷(xiāo)售跟單直接與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車(chē)送到客戶(hù)處。
F、物料沒(méi)有明確發(fā)料和補料等流程，倉庫沒(méi)有詳細的管理制度及相應管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。
G、現場(chǎng)物料沒(méi)有存卡。
H、化學(xué)易燃物品（白電油）目前也放進(jìn)倉庫，有重大消防安全隱患。
       3.4. 2.2 提出改進(jìn)建議:
A、對倉庫的重新整理整頓、盤(pán)嗲和區域劃分，倉庫現場(chǎng)的物料重新標識和物料重新歸位放置并且盤(pán)點(diǎn)完必須填寫(xiě)存卡和標上庫存數量和物料品名；
B、編制相應的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責和分工，嚴格按照制度和職責予以實(shí)施。
       C、倉庫所有的物料必須建實(shí)物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進(jìn)合格產(chǎn)品和良好產(chǎn)品中去。
D、按照A/B/C法則，對采購的物料物品進(jìn)行設置最高與最低庫存數，以及滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。
E、對于盤(pán)點(diǎn)工作，先對物品進(jìn)行價(jià)值分類(lèi)，對于價(jià)格比較貴重，庫存數量較少和剩余的物料就每星期盤(pán)點(diǎn)一次，對用量普通，價(jià)格一般的就半月盤(pán)點(diǎn)一次，對于不值錢(qián)，用量非常大的，大約每一個(gè)月盤(pán)點(diǎn)一次。
F、對于危險易燃化學(xué)品另外找個(gè)獨立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個(gè)消防滅火器和一些干沙。
G、原料倉庫管理員設一個(gè)人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。倉庫裁掉1人。
3.5生產(chǎn)管理
      3.5.1．1 生產(chǎn)組織結構和職責現狀
            A、生產(chǎn)部目前有一個(gè)生產(chǎn)主管，兩個(gè)車(chē)間主任，一樓車(chē)間5個(gè)組長(cháng)，2個(gè)助理，管理49名員工，二樓8個(gè)組長(cháng)（包括臺面組長(cháng)4個(gè)，油邊組長(cháng)1個(gè)，車(chē)位組長(cháng)一個(gè)，質(zhì)檢組長(cháng)一個(gè)，電腦車(chē)位1個(gè)）。助理7名，還有一個(gè)文員，管理105名員工（包括6個(gè)查貨質(zhì)檢員和4個(gè)線(xiàn)上巡檢員）。管理和助理人員過(guò)多，管理層次過(guò)多，造成管理效率低下，很容易造成出現問(wèn)題互相推諉，看的人多，做事的人少。
       B、生產(chǎn)部職責以及結構不清晰及各崗位職責和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還沒(méi)有直接上屬哪個(gè)部門(mén)主管，造成管理真空和職責、工作流程混亂。
    3．5．1．2 提出改進(jìn)建議
         縮減助理職位和組長(cháng)人員數量，提高管理效率和效益，降低管理成本，讓組長(cháng)和助理更多直接參與現場(chǎng)管理，將人數較少的組別進(jìn)行合并管理，組員超過(guò)16人以上配一名助理。功能相同組別進(jìn)行合并，減少管理人員，降低管理成本，提高組長(cháng)和助理工資，調動(dòng)其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。
3．5．1．2．1二樓調整方案：4個(gè)臺面組需要4名助理,1個(gè)組長(cháng)，裁掉三個(gè)組長(cháng)。油邊組由二樓主任直接管理?，F在電腦車(chē)位組和現在手工車(chē)位組合并歸一個(gè)組，配一名助理，一名組長(cháng)進(jìn)行管理，，縮減一名助理和兩名組長(cháng)。另外4個(gè)臺面組線(xiàn)巡檢QC可以去掉，線(xiàn)上的質(zhì)量監控由組長(cháng)或助理去負責監控管理。則需要組長(cháng)或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良不足時(shí)，實(shí)施補底工資?；蛘?，調整后，組長(cháng)或助理在原有工資基礎上調25%-30%工資。另外個(gè)人崗位也可以進(jìn)行合并，一個(gè)人做兩個(gè)人工作。這樣，二樓裁掉5名組長(cháng)，一名助理，降低生產(chǎn)管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出現，另外二樓車(chē)間QC小組直接由生產(chǎn)主管進(jìn)行管理，加強產(chǎn)品質(zhì)量管理和監控。
3．5．1．2．2 一樓調整方案：將鏟皮/壓印和開(kāi)料組合并，配一名助理和一名組長(cháng)。裁掉1名助理，2名組長(cháng)。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個(gè)人干兩個(gè)崗位的活，這樣也可以裁掉兩個(gè)員工，將日薪工資待遇稍微調高一些10-20%幅度就可以。一樓中倉管理直接由一樓車(chē)間主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2個(gè)組長(cháng)，精簡(jiǎn)人員，提高生產(chǎn)效益和效率以及組長(cháng)、助理和員工的待遇。
3．5．1．2．3 制定生產(chǎn)部的組織結構，將倉庫、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部各工作流程和各崗位職責。
3．5．1．2．4 生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)計劃管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統計（物料和工時(shí)、人工等）。
3．5．2作業(yè)分析
3.5.2.1現狀描述:
A、對工作分析/效率分析/工作研究的工作開(kāi)展，企業(yè)目前還沒(méi)有實(shí)施。
3.5.2.2 提出建議
對生產(chǎn)現場(chǎng)管理人員進(jìn)行培訓，培訓內容為QC七大手法及一些簡(jiǎn)單的統計方法和IE工程手法，對工作效率/工作內容進(jìn)行分析，制定標準工時(shí)和標準產(chǎn)量。
       3.5.2 生產(chǎn)計劃和物料需求計劃實(shí)施
         3.5.2.1 現狀描述:
A、公司目前生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)主管對業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排和任務(wù)分派，但對產(chǎn)能分析（生產(chǎn)時(shí)間用多少工時(shí)、物料分析損耗計劃）沒(méi)有做詳細的記錄，比較難做精確生產(chǎn)成本分析和核算。
B、一樓車(chē)間的開(kāi)料生產(chǎn)計劃和計劃用的工時(shí)和人數計算分配缺乏明細的計劃，沒(méi)有生產(chǎn)指令單分派任務(wù)給下面的班組.實(shí)際開(kāi)料的物料損耗與計劃的損耗沒(méi)有反映在班組日報表,實(shí)際用的工時(shí)也沒(méi)有出現在生產(chǎn)日報上.
C、同樣的二樓車(chē)間的生產(chǎn)計劃和班組日報表也和一樓車(chē)間出現同樣的問(wèn)題,這里不再重復闡述.
         3.5..3.2 提出改善的建議:
               A、生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)主管進(jìn)行制定時(shí)，必須將訂單的用的物料數量進(jìn)行分析（理論材料用量和計劃用的標準工時(shí)和人數必須寫(xiě)在生產(chǎn)計劃里）。一樓車(chē)間和二樓車(chē)間進(jìn)行任務(wù)分派時(shí)，同樣也要這樣做。
                B、在每個(gè)班組填寫(xiě)生產(chǎn)日報里，包括物料實(shí)際消耗量和實(shí)際用的生產(chǎn)工時(shí)以及物品的報廢率。由生產(chǎn)文員對這些進(jìn)行物料和生產(chǎn)用的工時(shí)進(jìn)行統計分析。
               C、每月對成品出貨量和物料實(shí)際消耗和計劃物料用量進(jìn)行對比，核算物料損耗。
3.5.3生產(chǎn)現場(chǎng)管理
        3.5.3.1現狀描述和存在問(wèn)題點(diǎn)
A、生產(chǎn)現場(chǎng)都進(jìn)行區域劃分和劃線(xiàn)；但劃線(xiàn)和區域劃分不規范；
         3.5.3.2 生產(chǎn)車(chē)間管理人員和車(chē)間員工對產(chǎn)品的防護意識不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒(méi)有做好產(chǎn)品防護，半成品碰傷經(jīng)常出現，造成返工現象比較多。
        3.5.3.3 一樓車(chē)間的區域劃分和膠筐擺放比較混亂.5S區域管理責任沒(méi)有落實(shí)到人。
         3.5.3.4 刀模房的5S現場(chǎng)和廚房后面位置臟亂差.
   3.5.3.4 提出改進(jìn)的建議
         A、制定5S培訓管理教材和5S實(shí)施手冊及5S推行計劃，建立5S現場(chǎng)管理制度并分階段予以實(shí)施,對工廠(chǎng)所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強產(chǎn)品防護意識和5S培訓，做到現場(chǎng)發(fā)現問(wèn)題，立刻現場(chǎng)整改。
        B、對一樓和二樓進(jìn)行重新進(jìn)行整理整頓，地面刷油漆，重新進(jìn)行區域定位和劃線(xiàn)，進(jìn)行5S區域責任區域劃分，將5S管理工作落實(shí)到人，5S檢查小組進(jìn)行檢查評分，監督和推行維護5S管理，做精做細，實(shí)施5星級酒店式管理模式。
       C、重點(diǎn)整治刀模房的5S現場(chǎng)和廚房后面位置。
3.5.4 設備工具管理
        3.5.4.1 現狀和問(wèn)題描述:
A、現場(chǎng)設備基本有進(jìn)行簡(jiǎn)單的保養，但沒(méi)有一個(gè)比較具體和完善的保養制度和方案。
              B、沒(méi)有建立設備臺帳和工裝模具臺帳，管理比較混亂。
        3.5.4.2 提出改進(jìn)建議：
A、建立設備和工裝模夾具臺帳和相應管理制度，制定簡(jiǎn)單設備維護保養計劃和維修檢修計劃。設定設備保養具體負責人，做到每臺設備都人做保養，延長(cháng)設備壽命和減少維修的次數。降低生產(chǎn)成本。由組長(cháng)和車(chē)間主任以及生產(chǎn)主管層層監控檢查。
　3.5.5工藝文件管理
     3.5.5.1 現狀和問(wèn)題描述
          A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計件工資單價(jià)，但生產(chǎn)小組均沒(méi)有任何工藝指導文件和生產(chǎn)安全操作規程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常缺乏。
    3.5.5.2 改進(jìn)建議:
            生產(chǎn)部主管組織相應管理人員立即編制相應的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規程,嚴格按照這些文件予以實(shí)施.
3.6質(zhì)量控制
    3.6.1.1 現狀和問(wèn)題描述:
A、公司雖然有來(lái)料檢驗、各工序都有質(zhì)量檢驗人員，但檢驗人員素質(zhì)低和經(jīng)驗都比較缺乏，
B、除來(lái)料檢驗有檢驗標準外，其他均無(wú)檢驗標準，并且來(lái)料檢驗標準不適合實(shí)際操作。
        C、沒(méi)有任何建立一個(gè)改善處理機制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標沒(méi)有。
        D、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標識沒(méi)有，以及大部分的檢驗工作沒(méi)有檢驗報告和工作記錄。
        E、不合格品和呆滯品處理流程沒(méi)有，處理手續報告資料沒(méi)有，不合格品無(wú)法統計，更談不上質(zhì)量成本核算。
        F、外加加工的半成品和成品檢驗時(shí)，QC檢查不仔細出現很多問(wèn)題。包括（檢驗漏檢或檢驗不仔細如表面有膠水、產(chǎn)品有很長(cháng)的劃痕等）；
       G、在包裝成品時(shí)，成品出貨QC也沒(méi)有對產(chǎn)品進(jìn)行嚴格檢驗，包裝員工也沒(méi)有對質(zhì)量進(jìn)行自檢。員工質(zhì)量意識和部分組長(cháng)的質(zhì)量意識都很差。
3.6.1.2 提出建議：
      A、對各檢驗員和員工、組長(cháng)進(jìn)行質(zhì)量意識和產(chǎn)品防護意識培訓，及時(shí)修訂檢驗標準和產(chǎn)品質(zhì)量策劃流程、目標及相應制度；
     B、規定各品管人員的職責，完善品管組織結構和人員分工，嚴格實(shí)施和執行。
C、做好產(chǎn)品檢驗標識和產(chǎn)品防護工作；
     D、建立不合格品處理制度和流程，并嚴格實(shí)施；
     E、建立糾正與預防機制，嚴格按其予以實(shí)施；
     F、所有檢驗工序都必須有檢驗報告。
     G、QC組線(xiàn)上巡檢裁掉4人，裁掉一名助理，不設助理崗位。
3.7 人事和行政管理管理
3.7.1 現狀描述：
A、公司目前出勤情況良好，出勤率較高，但具體數據沒(méi)有統計；
        B、目前工人工資全部是有部分計件，有部分計算工時(shí)，組長(cháng)和車(chē)間主管是月工資，辦公室是月工資，銷(xiāo)售人員是底薪加銷(xiāo)售提成，目前基本上是工資的是談判工資，比較傳統，存在很大不合理性。需要進(jìn)行合理規范的調整，引入績(jì)效考核機制。
        C、公司在培訓教育考核方面無(wú)；
        D、只有一個(gè)文員。
        E、公司目前人員素質(zhì)水平偏低，人員流動(dòng)性較大（普通員工），沒(méi)有統計人員流動(dòng)比率；
F、食堂、宿舍和保安管理有一個(gè)后勤組長(cháng)進(jìn)行管理，但管理有部分不到位；
G、對員工的獎懲機制不完善；
H、企業(yè)文化氛圍很淡，員工沒(méi)有以廠(chǎng)為家和以廠(chǎng)為榮的感覺(jué)，文化宣傳方面力度很薄弱。
I、工廠(chǎng)工資發(fā)放不準時(shí)，經(jīng)常隨意性延遲發(fā)放，會(huì )造成員工對工廠(chǎng)產(chǎn)生危機感或對工廠(chǎng)發(fā)展失去信心；
3.7.2 提出改進(jìn)建議：
              1、首先根據公司原有行政管理制度進(jìn)行修改和調整，然后編制一本員工手冊，對新進(jìn)員工和舊有員工進(jìn)行培訓和考試，塑造工廠(chǎng)新的面貌。
              2、增強員工信心和穩定員工隊伍，除了必須加強企業(yè)文化的凝聚力，多搞一些活動(dòng)及文化宣傳策劃工作另外必須按時(shí)發(fā)放工資，這樣才起到一個(gè)穩定軍心的作用，畢竟是以人為本，共同和諧發(fā)展；
              3、分階段和時(shí)間（1年），結合公司目標/部門(mén)目標和個(gè)人目標以及工作流程進(jìn)行編制，并根據地區的薪酬待遇和崗位設置、崗位所需要的崗位要求和技能進(jìn)行工資評定，制定出合理薪酬結構和考核機制；
              4、建議由采購部經(jīng)理兼任管理部經(jīng)理，加強對后勤管理。
              5、編制生產(chǎn)員工和質(zhì)量檢驗人員培訓計劃，并予以實(shí)施，提高生產(chǎn)員工和檢驗人員質(zhì)量意識等。
              6、通過(guò)5S培訓和公司組織結構等方面調整，制定管理人員培訓計劃，提高管理人員素質(zhì)。
              7、要實(shí)施成本核算，必須請一個(gè)成本會(huì )計或懂得成本會(huì )計和工業(yè)會(huì )計（兼職或專(zhuān)職）的人員過(guò)來(lái)管理公司財務(wù)。
              8．提高員工的工作積極性，開(kāi)展合理化建議活動(dòng)，列入公司日常管理活動(dòng)，形成公司一種良好的企業(yè)文化氛圍，增強公司創(chuàng )新能力。
3.8 技術(shù)板房
3.8.1組織結構和崗位
3.8.1.1 組織結構:技術(shù)板房現在有人員7個(gè),三個(gè)師傅,開(kāi)料1個(gè),車(chē)工兩個(gè),臺面1個(gè).七個(gè)人,但具體每個(gè)人員職責和部門(mén)職責不明確,部門(mén)和崗位工作流程不清晰.
3.8.2樣品房在進(jìn)行打樣時(shí),沒(méi)有對物料使用清單進(jìn)行歸類(lèi)編制和整理物料清單,而是歸倉庫去整理.
3.8.3 沒(méi)有對新產(chǎn)品質(zhì)量和舊產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求編寫(xiě)成工藝文件,對質(zhì)量檢驗和大批量生產(chǎn)制作工藝指導沒(méi)有起到應有工藝指導作用。
3.8.4 樣品房在打樣時(shí),沒(méi)有做到樣品成品成本核算和分析,另外沒(méi)有對一些五金件進(jìn)行確認。相關(guān)確認記錄很少。
3.8.5 對于生產(chǎn)部做大貨時(shí),樣板房對生產(chǎn)部制作的首件產(chǎn)品確認沒(méi)有留下確認記錄和工藝要求或容易出現問(wèn)題的文字描述。
3.8.6樣板房雖有對目前制作的樣板進(jìn)行編號,但編號的規則不合理,對零配件和其他部分沒(méi)有進(jìn)行編號.導致物料管理沒(méi)有起到指引作用.
3.8.2改進(jìn)建議
       A、建立設計開(kāi)發(fā)流程和制度等相關(guān)的流程，并嚴格實(shí)施；
       B、對部門(mén)職責\崗位職責重新進(jìn)行編制,計劃招聘一個(gè)文員輔助工藝圖紙（完善圖紙零配件清單）和工藝資料編制和編碼規則編制和物料編碼等；
       C、建立自己產(chǎn)品數據庫和整理產(chǎn)品物料編碼，并且整理成本核算報價(jià)。
       D、對五金件和生產(chǎn)做大貨時(shí)的首件確認時(shí)，留下詳細的文字記錄。
       E、對制作樣品的材料進(jìn)行確認，并予以留料確認的樣板和記錄，以便做大貨為來(lái)料檢驗標準和依據。
3.9信息管理
      3.9.1 現狀描述
           A、公司目前已安裝用友管理軟件，但沒(méi)有使用，還有物料沒(méi)有一個(gè)系統的編碼規則以及沒(méi)有對物料進(jìn)行編碼.
         B、目前工廠(chǎng)業(yè)務(wù)流程都不規范。
      3.9.2 提出改進(jìn)建議
            A、如果要使用用友軟件，最好一個(gè)系統的編碼規則以及對物料進(jìn)行編碼，另外編制相應的業(yè)務(wù)流程和收集相應數據，導入一些相應的數據，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓，然后再進(jìn)行啟用。
3．10 內部溝通
        3.10.1 目前現狀描述
               A、目前業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部溝通沒(méi)有進(jìn)行定期溝通,部門(mén)級別溝通比較少;而且開(kāi)會(huì )后沒(méi)有留下會(huì )議記錄,會(huì )上的會(huì )議決議和提案無(wú)法進(jìn)行跟蹤和落實(shí);
               B、沒(méi)有一個(gè)會(huì )議的管理制度，沒(méi)有規定會(huì )議類(lèi)型和會(huì )議開(kāi)會(huì )時(shí)間及頻率頻次。
       3．10．2 提出改進(jìn)建議
               制定一個(gè)會(huì )議制度，然后進(jìn)行培訓，并予以公布，然后嚴格執行和實(shí)施。
3.10 總結
   通過(guò)X天駐廠(chǎng)的診斷，了解東莞市虎門(mén)鎮康笛皮具廠(chǎng)的內部運作情況，從公司發(fā)展戰略與經(jīng)營(yíng)計劃、組織結構、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、信息管理、人力資源管理、物料管理、內部溝通十大部分的問(wèn)題描述與提出建議，將作為公司內部管理改善與提升的重點(diǎn)內容和方向去落實(shí)與實(shí)施。從而達到以下目的：
１、建立明確的企業(yè)遠景規劃；讓企業(yè)有一個(gè)明確發(fā)展方向。
2、完善企業(yè)內部管理制度和組織結構整改，對部門(mén)流程和崗位工作流程進(jìn)行改善，明確各部門(mén)與各崗位職責，嚴格實(shí)施與監控；由人治走向法治，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
3、提升公司管理人員的管理意識和素質(zhì)，適應公司的發(fā)展；
4、建立完善的績(jì)效考核與薪酬制度，規劃員工職業(yè)生涯規劃，使員工與公司一起成長(cháng)，建立一支穩定、團結、誠信、高效、創(chuàng )新的核心管理團隊。
5、高層管理進(jìn)行根據崗位職責和工作流程，抓大放小，有效放權與授權，既把握公司發(fā)展大方向和掌舵，又要注重細節管理。中層管理與基層管理嚴格執行公司政策與公司規章制度，正確有效行使部門(mén)工作流程和崗位職責賦予的權利和職責，注意細節管理。打造五星級酒店管理模式。

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