私人銀行的組織模式有子公司模式、事業(yè)部模式、“大零售”模式、準事業(yè)部模式等。私人銀行不同的組織模式各自有什么特點(diǎn)?究竟哪一種模式更適合我國私人銀行的運營(yíng)?未來(lái)變革的方向是什么?本文來(lái)源于《銀行家》雜志，作者是黃煒、王增武。i黑馬分享本文希望對大家有所幫助。
私人銀行在國內發(fā)展的時(shí)間較短，但有關(guān)其組織架構的爭議在國內是由來(lái)已久，水土不服的事業(yè)部模式最終又匯集到大零售模式的長(cháng)河中去。原因何在?組織架構是企業(yè)為實(shí)現組織目標，在理論指導下經(jīng)過(guò)設計形成的內部各部門(mén)、各層次之間的構成方式，是責權分配的載體，是任何機構在設立前必須明確的戰略性問(wèn)題。國際上先進(jìn)的私人銀行主要采用的組織模式多是子公司模式和事業(yè)部模式。歐洲大多是獨立型的私人銀行，完全獨立于母體商業(yè)銀行集團，成為一個(gè)獨立的法人銀行。美國私人銀行以投資型的私人銀行和商業(yè)銀行型的私人銀行為主，后者一般是商業(yè)銀行集團的一個(gè)獨立性成員。
中資私人銀行的管理模式在“總分支行”模式下更多地表現為“大零售”模式和(準)事業(yè)部制，內設綜合管理團隊、專(zhuān)家顧問(wèn)團隊、產(chǎn)品研發(fā)團隊、風(fēng)險控制團隊和增值服務(wù)團隊等。毫無(wú)疑問(wèn)，私人銀行業(yè)務(wù)源自零售業(yè)務(wù)部，有的商業(yè)銀行想一步到位，直接以(準)事業(yè)部制開(kāi)展工作，典型案例如工行、農行、中行、民生和中信銀行等?，F如今農行依然堅守著(zhù)基于全行資源的“事業(yè)部模式”，其他幾家都已部分或徹底轉型為“大零售模式”。
隸屬于零售銀行的“大零售”模式
所謂“大零售制”是說(shuō)私人銀行部門(mén)隸屬于零售銀行部門(mén)，一般在總行和部分分支行設立私人銀行部，分行在經(jīng)營(yíng)、管理、考核等方面具有特定權限，總行私人銀行部對其進(jìn)行指導和支持。確切地說(shuō)，此模式下，私人銀行業(yè)務(wù)更像是超市(普通客戶(hù))內的精品屋(私人銀行客戶(hù))，通常與零售銀行業(yè)務(wù)范疇內的貴賓理財、個(gè)人信貸等屬同一管理級別，共享整個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)的資源，包括信息技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險管理等。采取大零售模式的主要原因如下：
首先，企業(yè)文化和戰略規劃往往從深層次決定著(zhù)私人銀行組織架構的選擇。如招商銀行實(shí)行的“依托零售銀行框架下的私人銀行專(zhuān)營(yíng)模式”，正是基于它的經(jīng)營(yíng)戰略調整，形成加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特色和經(jīng)營(yíng)結構。全行中間業(yè)務(wù)收入中，零售銀行業(yè)務(wù)可以占六成至七成，而在零售中間業(yè)務(wù)收入中，財富管理業(yè)務(wù)也占到百分之六七十的比例。
其次，客戶(hù)細分的需要，國內私人銀行業(yè)務(wù)的客戶(hù)基本上來(lái)源于銀行內部，是對現有客戶(hù)細分的結果，大零售模式有助于私人銀行在業(yè)務(wù)開(kāi)展初期快速積累客戶(hù)。典型案例如招商銀行以向在校大學(xué)生發(fā)行大量的信用卡為基礎，可以占領(lǐng)數年之后的高端客戶(hù)市場(chǎng)。
再次，國內私人銀行發(fā)展尚不成熟，私人銀行服務(wù)與面向中端客戶(hù)的財富管理服務(wù)、貴賓理財服務(wù)有較多重合，其差異性不足以充分體現出來(lái)。這一既存事實(shí)在一定程度上也影響著(zhù)對大零售模式的選擇。
最后，大零售模式的層級關(guān)系與商業(yè)銀行的“總分支行”模式以及與地方政府層級關(guān)系契合度較高，能夠充分利用分支行和同層級政府部門(mén)的平臺和優(yōu)勢資源，幫助私人銀行在發(fā)展期初進(jìn)行同級別的相互合作。
獨立運營(yíng)的“準事業(yè)部”模式
(準)事業(yè)部模式的典型特征分別為獨立運營(yíng)、單獨核算和垂直管理。通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨立的人力和財務(wù)權限，在分支行設立私人銀行分部(中心)，由私人銀行部直接管理，向其匯報。(準)事業(yè)部制嚴格追求全國統一的后臺支持體系、產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)體系、市場(chǎng)推廣體系、人才發(fā)展與培訓體系、績(jì)效考核體系、風(fēng)險管理及內部控制體系，從而有利于探索出有自己特色的私人銀行服務(wù)。就客戶(hù)拓展而言，此模式至少需要具備如下三個(gè)條件之一：強大的客戶(hù)拓展能力;銀行其他部門(mén)“心甘情愿”向私人銀行事業(yè)部輸送客戶(hù);私人銀行已經(jīng)度過(guò)大規模積累客戶(hù)的階段。否則，私人銀行不得不依賴(lài)其他部門(mén)。該模式的優(yōu)點(diǎn)是權責利明確，資源優(yōu)勢集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區別開(kāi)來(lái)，快速建立起私人銀行專(zhuān)屬的差異化服務(wù)體系和品牌。具體而言：
一則事業(yè)部有專(zhuān)屬的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規劃其未來(lái)發(fā)展，靈活自主地對市場(chǎng)變化快速做出反應，具備穩定性與適應性;
二則作為利潤中心，事業(yè)部既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進(jìn)行嚴格的考核，又易于評價(jià)每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰略決策;
三則壓縮管理層級，最高領(lǐng)導不必直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作，從而形成強有力的決策機構，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
鑒于此，商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務(wù)部門(mén)成立之初紛紛選擇了事業(yè)部制。
重回“大零售”
2013年3月，與招商銀行幾乎同時(shí)成立的中信銀行私人銀行因面臨業(yè)績(jì)不佳的問(wèn)題，將私人銀行部門(mén)與財富管理部門(mén)合并，暴露出私人銀行事業(yè)部模式面臨的發(fā)展困境。在此之前，民生銀行私人銀行部成立一年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，北京和上海私人銀行分部就劃歸當地分行，事業(yè)部已經(jīng)名存實(shí)亡。2010年底，新任總裁對架構進(jìn)行全面調整，民生私人銀行部徹底轉型。據了解，中國工商銀行正在將其各地的私人銀行中心并入當地的分支行。如此看來(lái)，目前僅剩農業(yè)銀行私人銀行依然還在堅持事業(yè)部模式。浦發(fā)銀行私人銀行成立較晚，在吸取他行經(jīng)驗教訓后建立起自己的“大零售+事業(yè)部”模式，欲打通零售銀行、公司銀行和私人銀行三者間的利益壁壘，但是說(shuō)易行難。
影響私人銀行組織架構轉型的因素是來(lái)自多方面的，轉型是商業(yè)銀行權衡各方利弊后做出的最優(yōu)決策。
第一，由外部環(huán)境所致。一是事業(yè)部與我國的總分行體制之間存在兼容性問(wèn)題。主要表現有二：一則事業(yè)部?jì)H靠自身拓展客戶(hù)發(fā)展緩慢，如果從分支行轉移客戶(hù)又會(huì )遭到抵制;二則私人銀行雖然在總部設有獨立部門(mén)，但分行層面要依靠零售部門(mén)，因此既受制于總行財富管理部門(mén)，又受制于分行零售部門(mén)，陷入“多頭監管”困境，即容易出現多頭管理和多重匯報下的“管理疊加”和“管理真空”問(wèn)題。二是私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門(mén)利益難以協(xié)調。零售銀行部門(mén)在分行層面進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部在業(yè)務(wù)條線(xiàn)上進(jìn)行單獨核算，同時(shí)私人銀行部門(mén)與零售銀行部門(mén)之間在財務(wù)資源、利潤分配和人才爭奪方面存在沖突，且部門(mén)之間缺乏溝通。
第二，受內部自身條件制約。為經(jīng)營(yíng)管理好整個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)，滿(mǎn)足客戶(hù)多層次全方位需求，事業(yè)部私人銀行需要建立自己的資源平臺、后臺體系、服務(wù)團隊，并對客戶(hù)經(jīng)理單獨進(jìn)行考核機制，因此必然額外增加巨大支出。就目前盈利情況來(lái)看近十年甚至十五年都無(wú)法通過(guò)利潤來(lái)覆蓋其運營(yíng)成本，采用事業(yè)部制對商業(yè)銀行而言是心有余而力不足。
因此，在內外雙重因素影響下，私人銀行紛紛轉向大零售制。事實(shí)上，我們還應注意到由于總行部門(mén)和私人銀行部門(mén)負責人領(lǐng)導更換頻繁，其戰略目標和管理模式的變更也極易發(fā)生，私人銀行業(yè)務(wù)的波動(dòng)在所難免，不利于私人銀行業(yè)務(wù)的平穩發(fā)展。所以私人銀行的健康持續發(fā)展有賴(lài)于清晰長(cháng)遠的戰略規劃和穩定的組織架構模式。
未來(lái)展望
正所謂“沒(méi)有最好的，只有更好的”，在私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高凈值客戶(hù)的投資目的是增值，大零售模式應是其局部最優(yōu)模式。待高凈值客戶(hù)數量積累到一定程度，且高凈值客戶(hù)完成第一代財富積累并向第二代進(jìn)行財富傳承時(shí)，事業(yè)部模式或子公司模式將替代原有的大零售模式。當前，零售模式契合總分行體制的特點(diǎn)，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調動(dòng)各方面的積極性。行業(yè)標桿如招商銀行私人銀行的大零售模式，其客戶(hù)遞進(jìn)機制與客戶(hù)經(jīng)理的考核機制值得同業(yè)借鑒。但在大零售模式下，私人銀行與原有的貴賓理財等界限模糊，客戶(hù)服務(wù)的專(zhuān)享性無(wú)法彰顯。同樣，事業(yè)部模式的缺陷在于私人銀行與總分行體制的沖突在短期內難以磨合。當業(yè)務(wù)規模發(fā)展到一定階段后，私人銀行需要更清晰的戰略定位、更系統精確的管理以及更明確的盈利模式，屆時(shí)事業(yè)部制的優(yōu)勢將會(huì )凸顯。
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作者：黃煒;王增武 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天
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