牛錫明
經(jīng)過(guò)20多年改革和實(shí)踐，特別是通過(guò)2004年以后的股份制改革，國有大型商業(yè)銀行已初步建立了現代商業(yè)銀行制度，公司治理水平、經(jīng)營(yíng)發(fā)展業(yè)績(jì)、資本充足狀況、風(fēng)險管理能力和服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟能力都顯著(zhù)提高。但是自2013年以來(lái)，銀行業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，經(jīng)濟“三期疊加”持續，利率市場(chǎng)化加快推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)金融和民營(yíng)銀行迅速崛起，對大型商業(yè)銀行的傳統經(jīng)營(yíng)模式構成巨大沖擊。與此同時(shí)，商業(yè)銀行內部治理機制不完善問(wèn)題逐步顯現，只有深化改革，大型商業(yè)銀行才能在嚴峻挑戰和激烈競爭中煥發(fā)新的活力和競爭力。
一、交通銀行(6.300, -0.14, -2.17%)事業(yè)部制改革的成效和經(jīng)驗
交通銀行是國內事業(yè)部制改革起步較早的銀行之一。交行信用卡中心作為相對獨立的業(yè)務(wù)單位，其業(yè)務(wù)運作基本采用事業(yè)部制的模式，并取得了良好的業(yè)績(jì)。在信用卡中心成功進(jìn)行事業(yè)部制探索的基礎上，交行于2014年選擇適合在總行層面開(kāi)展事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，啟動(dòng)了新一輪的事業(yè)部制改革嘗試。截至目前，交通銀行陸續建立了資產(chǎn)管理、金融市場(chǎng)、貴金屬業(yè)務(wù)、離岸金融、票據業(yè)務(wù)、信用卡中心等六大事業(yè)部和托管業(yè)務(wù)中心、私人銀行業(yè)務(wù)中心、集團客戶(hù)部等幾個(gè)準事業(yè)部，省直分行也全面推進(jìn)了大客戶(hù)準事業(yè)部改革，“雙輪驅動(dòng)”的格局逐漸成型，改革成效初步顯現。事業(yè)部制改革有序推進(jìn)，六大事業(yè)部制利潤中心稅前撥備前利潤同比增幅達17.44%。事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上已形成了區別于傳統部門(mén)的特色和成效。
?。ㄒ唬┳陨隙碌臈l線(xiàn)化管理架構逐步成型。
一是按照各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)范圍，在發(fā)展規劃、業(yè)務(wù)審批和定價(jià)、產(chǎn)品創(chuàng )新和推廣、風(fēng)險防控流程和手段等方面做到自上而下的統一標準、垂直管理。二是按照總行事業(yè)部制模式和總分行業(yè)務(wù)職責分工，在境內分行和海外分行構建事業(yè)部分中心，擴大事業(yè)部經(jīng)營(yíng)覆蓋面?？傂惺聵I(yè)部指導分中心建設、派駐人員擔負風(fēng)險控制、審計監察、人員培訓、營(yíng)銷(xiāo)策劃等重要職責，在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面提供遠程化支持。通過(guò)垂直化管理，搭建了客戶(hù)分層營(yíng)銷(xiāo)管理體系，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)層級、效率和對接水平較以往明顯改善。
?。ǘ┮苑?wù)客戶(hù)為中心的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平持續提升。
通過(guò)客戶(hù)和業(yè)務(wù)集中后的直接經(jīng)營(yíng)，事業(yè)部能夠更全面深入地把握行業(yè)和客戶(hù)的需求共性，為產(chǎn)品創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)模式和服務(wù)流程優(yōu)化提供了良好支撐。一是圍繞客戶(hù)需求變化，推出了一系列創(chuàng )新產(chǎn)品。二是關(guān)注客戶(hù)體驗，推進(jìn)業(yè)務(wù)渠道、服務(wù)流程優(yōu)化和效率提升。三是根據客戶(hù)需求規律特點(diǎn)，優(yōu)化改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)方式。通過(guò)事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，營(yíng)銷(xiāo)著(zhù)力點(diǎn)、資源投放更加聚焦，同時(shí)帶動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)隊伍專(zhuān)業(yè)素質(zhì)提升。
?。ㄈ┮苑?wù)分行為依托的一體化經(jīng)營(yíng)能力逐漸強化。
在事業(yè)部直營(yíng)模式和業(yè)務(wù)渠道設計上，以全面調動(dòng)分行積極性、推動(dòng)總分行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展為目標。例如票據業(yè)務(wù)中心根據分行盤(pán)活票據資產(chǎn)、增加中間業(yè)務(wù)收入渠道的普遍需求，推出了票據直投和“準直貼”業(yè)務(wù)模式，構建了全行票據“一體化經(jīng)營(yíng)”渠道。通過(guò)事業(yè)部一體化經(jīng)營(yíng)體制有效解決了分行各自經(jīng)營(yíng)、重復營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)競爭等問(wèn)題，進(jìn)一步擴大了事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)觸角。
?。ㄋ模┮岳麧櫈閷虻慕?jīng)營(yíng)思維不斷深化。
以市場(chǎng)化的原則，設計了事業(yè)部部門(mén)和人員考核、資源配置、人員職級等方面的制度框架。一是實(shí)施“雙掛鉤”資源配置機制，營(yíng)業(yè)費用與利潤或收入掛鉤、工資獎金與經(jīng)營(yíng)利潤掛鉤。二是配套落實(shí)雙邊記賬和分潤機制。通過(guò)這些措施，總分行事業(yè)部逐漸由管理部門(mén)轉變?yōu)橹苯用嫦蚴袌?chǎng)和客戶(hù)、獨立經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的利潤中心，從等分行上門(mén)審批到主動(dòng)聯(lián)合分行拓展業(yè)務(wù)，帶動(dòng)了事業(yè)部和分行算細賬、算綜合收益的意識及員工工作積極性的明顯強化。
?。ㄎ澹╈`活高效的政策支撐和業(yè)務(wù)授權體制成效顯現。
為充分釋放事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活力，在政策資源上加大了傾斜力度。一是改革FTP資源配置機制，將資源分配權授權至前臺，重點(diǎn)支持事業(yè)部等前臺部門(mén)的重點(diǎn)客戶(hù)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)。二是針對事業(yè)部、省轄分行及相關(guān)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)構建可收可放的專(zhuān)項授權機制，提升轉型發(fā)展能力。三是強化系統支撐。圍繞“一個(gè)客戶(hù)、一個(gè)交行”的理念，以系統再造推進(jìn)制度流程再造，構建客戶(hù)拓展、產(chǎn)品創(chuàng )新、風(fēng)險防控的系統支撐平臺。通過(guò)這些政策資源向事業(yè)部的集中配置，各事業(yè)部在把握市場(chǎng)機遇、貼近市場(chǎng)競爭等方面能力進(jìn)一步強化。
?。┣度胧降娘L(fēng)險管理機制初步成型。
在事業(yè)部建立風(fēng)險小中臺，重點(diǎn)抓好授權內的業(yè)務(wù)審批、貸后和存續期管理等工作。針對小中臺的管理采取雙線(xiàn)匯報、雙線(xiàn)管理，通過(guò)嵌入式的風(fēng)險管理模式，一方面確保事業(yè)部在風(fēng)險防控上做到前中后臺分離，另一方面使事業(yè)部集盈利增長(cháng)與風(fēng)險防控責任于一身，做到合理平衡。
交行事業(yè)部改革已取得了初步成效，但目前仍處于探索推進(jìn)階段，與充分發(fā)揮事業(yè)部體制機制優(yōu)勢的要求仍有較大差距，相關(guān)的市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、集約化、精細化的管理仍有待深入研究。
二、深化事業(yè)部改革的主要任務(wù)
?。ㄒ唬┮岳麧櫈橹行?，重點(diǎn)提升事業(yè)部五個(gè)方面的能力。
一是面對市場(chǎng)的直接經(jīng)營(yíng)能力。進(jìn)一步強化總分行直接經(jīng)營(yíng)、直接創(chuàng )造利潤的能力，努力成為市場(chǎng)競爭的主導者。在總行層面持續深化事業(yè)部、準事業(yè)部制改革，在抓系統、建平臺、拓渠道、增利潤中發(fā)揮好牽頭作用。分行層面管理與經(jīng)營(yíng)并重。根據客戶(hù)層級、行業(yè)和區域屬性構建大客戶(hù)準事業(yè)部，走向市場(chǎng)，直接營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，做到集中營(yíng)銷(xiāo)、統一授信、一站式審批，切實(shí)提升服務(wù)層級和對接水平。省轄分行和網(wǎng)點(diǎn)加快轉變經(jīng)營(yíng)模式，把管理工作盡量集中至分行和總行，由等客戶(hù)上門(mén)轉變?yōu)樽呦蚴袌?chǎng)，走向客戶(hù)直接營(yíng)銷(xiāo)。
二是行業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展能力。商業(yè)銀行的事業(yè)部改革突出行業(yè)定位，更多地聚焦于國家經(jīng)濟轉型升級、重大戰略導向的行業(yè)客戶(hù)群體，做精做專(zhuān)。持續打破原有的管理、考核和人員管理體制，使全集團的行業(yè)研究成果、業(yè)務(wù)渠道、優(yōu)質(zhì)人員向事業(yè)部“高地”集中，從行業(yè)整體發(fā)展的角度，賦予事業(yè)部調動(dòng)全集團業(yè)務(wù)資源的權利和責任，自上而下地占領(lǐng)重點(diǎn)行業(yè)市場(chǎng)。
三是集約化經(jīng)營(yíng)管理能力。商業(yè)銀行事業(yè)部機構的成立僅僅是改革第一步，最關(guān)鍵、最困難的改革環(huán)節是推進(jìn)配套改革。這決定了新成立事業(yè)部的業(yè)務(wù)空間和市場(chǎng)競爭效率，也就決定了事業(yè)部改革能走多遠。應配合事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)模式，對中后臺部門(mén)的管理模式、管理要素進(jìn)行深入整合，歸并環(huán)節、簡(jiǎn)化流程、集中資源，實(shí)現資源配置和管理效用的最大化。
四是跨境跨業(yè)跨市場(chǎng)服務(wù)能力。在事業(yè)部改革過(guò)程中，應以客戶(hù)為依托，以考核機制為紐帶，實(shí)現全集團“一個(gè)客戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)揮事業(yè)部在重點(diǎn)行業(yè)客戶(hù)發(fā)展上的牽頭統領(lǐng)作用，整合分散的業(yè)務(wù)資源，形成事業(yè)部海外中心經(jīng)營(yíng)與海外分行經(jīng)營(yíng)相互支持、條塊結合的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )。
五是全面風(fēng)險防控能力。持續推進(jìn)風(fēng)險小中臺建設，根據事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)，設計小中臺的風(fēng)險防控流程制度，對同一客戶(hù)分散在全集團的業(yè)務(wù)風(fēng)險實(shí)行扎口管理，實(shí)現風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理的整合，形成管控合力。
?。ǘ娀聵I(yè)部經(jīng)營(yíng)的政策和資源支撐。
事業(yè)部改革無(wú)法全面地“單兵突進(jìn)”，要實(shí)現改革目標就必須在各方面推進(jìn)大量的配套改革，充分釋放事業(yè)部的發(fā)展空間，提高市場(chǎng)反應水平。
一是優(yōu)化績(jì)效考核機制。推進(jìn)以利潤考核為中心的事業(yè)部改革，形成“分行制經(jīng)營(yíng)”和“事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)”雙輪驅動(dòng)利潤增長(cháng)新模式。進(jìn)一步探索事業(yè)部與省轄分行、支行、客戶(hù)經(jīng)理層面的雙邊記賬、分潤機制，有效規避考核利益競爭，通過(guò)共同做大蛋糕來(lái)提升考核收益，調動(dòng)雙邊、多邊積極性。
二是深化用人、薪酬機制改革。事業(yè)部應根據市場(chǎng)化原則設置部門(mén)和人員考核，實(shí)現事業(yè)部在業(yè)務(wù)、管理、費用、工資、核算上的獨立，在事業(yè)部?jì)热伺c人、部門(mén)與部門(mén)、事業(yè)部與分行之間培養競爭性文化。一方面，持續優(yōu)化薪酬激勵、職位升降機制。另一方面，要在事業(yè)部率先建立職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘機制，實(shí)行公開(kāi)化遴選、市場(chǎng)化聘任、目標化考核、契約化管理。
三是完善授權經(jīng)營(yíng)機制。根據“授權經(jīng)營(yíng)、權責明確”的原則，對事業(yè)部進(jìn)一步加強業(yè)務(wù)專(zhuān)項授權。事業(yè)部開(kāi)展業(yè)務(wù)都應有授權，且所有授權都要納入統一授權管理制度，防止多部門(mén)多頭授權。同時(shí)應權責對等，誰(shuí)審批、誰(shuí)負責。在給予事業(yè)部充分的業(yè)務(wù)、人事、財務(wù)授權同時(shí)，重點(diǎn)針對創(chuàng )收、爭存、搶市場(chǎng)的業(yè)務(wù)實(shí)施授權，增強事業(yè)部經(jīng)營(yíng)能力。
四是整合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。以是否有利于事業(yè)部經(jīng)營(yíng)效率水平提升為標準，突破傳統管理思維定勢，逐項研究各流程效率問(wèn)題，把流程梳理和權限梳理有機結合，實(shí)現流程再造。在理順事業(yè)部?jì)炔苛鞒袒A上，推進(jìn)跨部門(mén)業(yè)務(wù)流程的梳理整合。重點(diǎn)解決同一流程在不同部門(mén)割裂、重復導致的低效問(wèn)題。通過(guò)建立明晰高效、內控嚴密的全業(yè)務(wù)流程，突破“一放就亂、一卡就死”的管理瓶頸。
五是強化系統支撐。一方面，對現有的客戶(hù)管理和業(yè)務(wù)系統管理功能重新改造。集合同一個(gè)客戶(hù)分散在不同部門(mén)的系統功能，形成圍繞客戶(hù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈和分子公司、資金上下游結算劃轉、分子公司授信業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)等統一的管理界面和數據倉庫。探索推進(jìn)銀行與客戶(hù)、第三方合作平臺、外部咨詢(xún)機構等外部系統的有效銜接，從而實(shí)現信息的多向快速互動(dòng)，為提高產(chǎn)品創(chuàng )新、風(fēng)險防控水平奠定基礎。另一方面，深入推進(jìn)管理會(huì )計系統在事業(yè)部?jì)鹊娜轿粦?，全面核算每一客?hù)、每筆業(yè)務(wù)及事業(yè)部整體的成本收益情況、客戶(hù)經(jīng)理辦理每筆業(yè)務(wù)的激勵情況等。
未來(lái)，交通銀行還將在以下業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)一步深入推進(jìn)事業(yè)部改革。一是做深互聯(lián)網(wǎng)金融，打造“第二交行”。推進(jìn)傳統業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化，同時(shí)聚焦傳統模式服務(wù)不了和服務(wù)不到的客戶(hù)群，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)策略。利用互聯(lián)網(wǎng)金融平臺優(yōu)勢，創(chuàng )新金融直銷(xiāo)模式，開(kāi)展“一鍵式”全方位財富管理服務(wù)。二是探索行業(yè)事業(yè)部改革，圍繞若干個(gè)行業(yè)、若干核心企業(yè)進(jìn)一步探索行業(yè)事業(yè)部模式。三是積極探索消費信貸、小微金融、社區銀行等業(yè)務(wù)事業(yè)部制運作的模式，開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。
?。ㄗ髡呦到煌ㄣy行黨委書(shū)記、董事長(cháng)）
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