尚之
?
領(lǐng)導
高效團隊的特征——
a 清晰的目標
a 相關(guān)的技能:有能力、有技術(shù)、品質(zhì)良好的成員
a 相互的信任
a 一致的承諾:對團隊的高度忠誠的認同
a 良好的溝通:渠道暢通
a 談判技能
a 恰當的領(lǐng)導
a 內部支持和外部支持
赫塞-布蘭查德的情境理論
認為依據下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )取得領(lǐng)導的成功。強調對下屬的重視，領(lǐng)導效果實(shí)際上取決于下屬的活動(dòng)——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導者。
（1）下屬成熟度
個(gè)體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括——
工作成熟度：知識和技能的擁有程度
心理成熟度：做某事的意愿和動(dòng)機
赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個(gè)階段是——
第一階段:對執行某任務(wù)既無(wú)能力又不情愿
第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)
第三階段:有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。
第四階段:既有能力，又愿意干讓他們干的工作。
（2）領(lǐng)導模式
v 指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)
領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干
v 推銷(xiāo)型(高任務(wù)-高關(guān)系)
領(lǐng)導者同時(shí)提供指導性行為和支持性行為
v 參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)
領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件和溝通
v 授權型(低任務(wù)-低關(guān)系)
領(lǐng)導者提供極少的指導或支持
激勵理論及方法
激勵是領(lǐng)導職能中的一個(gè)重要方面。激勵就是在研究員工的行為規律，了解員工的行為動(dòng)機的基礎上，采取措施去激勵員工的行為朝著(zhù)組織目標實(shí)現的方向努力，在滿(mǎn)足員工需要的同時(shí)獲得組織的績(jì)效。
（一）早期的激勵理論
50年代三種重要的激勵理論
１、需要層次理論
美國心理學(xué)家馬斯洛
基本論點(diǎn)：（1）人是有需要的
（2）人的需要是有層次的
（3）未滿(mǎn)足的需要起激勵作用
馬斯洛的需要層次理論
生理需要
安全需要
社會(huì )需要
尊重需要
自我實(shí)現需要
如果希望激勵某人，就需要了解此人目前所處的需要層次，然后著(zhù)重滿(mǎn)足這一層次或更高層次的需要.
需要層次理論簡(jiǎn)單明了，得到普遍認可，但缺乏實(shí)證基礎。
2、X理論和Y理論
麥格雷戈
提出有關(guān)人性的兩種截然不同的觀(guān)點(diǎn)
（1） X理論（消極的）
假設：
v 員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會(huì )逃避工作
v 由于員工不喜歡工作，所以必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現組織目標
v 員工只要可能就會(huì )逃避責任，安于現狀
v 大多數員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志
（2） Y理論（積極的）
假設：
v 員工視工作如休息，娛樂(lè )一般自然
v 如果員工對某項工作做出承諾，他們會(huì )進(jìn)行自我指導或自我控制，以完成任務(wù)
v 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔責任，而且會(huì )主動(dòng)尋求承擔責任
v 絕大多數人具備做出正確決策的能力，而不僅管理者具備
根據這些假設，管理者來(lái)采取相應的行為方式、激勵手段，但并無(wú)證據證實(shí)哪一種假設更為有效。
3、 激勵—保健理論
（美國心理學(xué)家赫茨伯格）
考察員工對工作的滿(mǎn)意度。
（1）導致工作滿(mǎn)意的因素——激勵因素
成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長(cháng)等。
對這些因素進(jìn)行激勵，才會(huì )增加員工的工作滿(mǎn)意感。
（2） 導致工作不滿(mǎn)意的因素——保健因素
上級監督、公司政策、人際關(guān)系、工作條件、工資等。
這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。當它們充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿(mǎn)意感，但也不會(huì )感到滿(mǎn)意。
激勵—保健理論廣為流傳，但也有許多批評。
（二） 當代激勵理論
以早期激勵理論為基礎。
1、 三種需要理論
大衛 . 麥克萊蘭等人提出的
個(gè)體在工作情況中的三種主要需要或動(dòng)機——
（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨立工作。
（2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔責任，競爭，地位取向。
（3）歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。
不同的需要與工作績(jì)效間的關(guān)系（大量研究支持）——
Z 高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵；
Z 高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者；
Z 歸屬需要與權力需要和管理成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人；
Z 可以通過(guò)訓練員工來(lái)激發(fā)他人的成就需要。
2、 目標設定理論
具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會(huì )比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績(jì)效。
設定恰當的具有一定挑戰性的目標會(huì )起到強烈的激勵作用。當然，目標設定理論只適用于那些承諾并接受工作目標的人。
3、 強化理論
認為行為是其結果的函數
通過(guò)強化物來(lái)刺激人的行為，可以提高該行為重復的可能性。管理者可以通過(guò)強化他們認為有利的行為來(lái)影響員工的活動(dòng)。
做了一件事，得到了表?yè)P或獎賞，就會(huì )使人增加繼續努力做的興趣；做了一件事，沒(méi)有得到任何反映，就會(huì )使人降低繼續努力做的興趣
4、 公平理論
美國心理學(xué)家亞當斯
研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。
報酬是否公平？——
（1）橫向比較
比較自己與別人，別人包括本組織中的其他人，以及別的組織中與自己能力相當的人。
（2）縱向比較
將自己的現在和過(guò)去相比較
比較時(shí)考慮的幾個(gè)因素——
QA—對自己所獲報酬的感覺(jué)/對現在所獲報酬的感覺(jué)
IA—對自己投入量的感覺(jué)/對現在投入量的感覺(jué)
QB—對別人所獲報酬的感覺(jué)/對自己過(guò)去所獲報酬的感 覺(jué)
IB—對別人投入量的感覺(jué)/對自己過(guò)去投入量的感覺(jué)
報酬—精神的、物質(zhì)的獎勵，工作安排等
投入量—個(gè)人所受教育、能力、努力程度、工作時(shí)間等
比較方法——
a QA / IA = QB / IB ——覺(jué)得報酬公平
a QA / IA > QB / IB ——獲得了較高的報酬或付出了較小的努力，但不會(huì )因此而增加努力
a QA / IA < QB / IB ——對組織的激勵措施感到不公平，不滿(mǎn)，消極怠工，辭職
公平理論是出于人的主觀(guān)判斷、感受，但足以引起管理者的重視。
5、 期望理論
認為當人們預期某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結果，且這種結果對個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì )采取這一特定行為。
期望理論關(guān)鍵在于弄清楚個(gè)人目標及三種聯(lián)系——
v 努力與績(jì)效之間的聯(lián)系
我必須付出多大努力以實(shí)現某一工作績(jì)效水平？
v 績(jì)效與獎賞的聯(lián)系
當我達到某一績(jì)效水平后會(huì )得到什么獎賞？
v 獎賞與個(gè)人目標滿(mǎn)足的聯(lián)系
這種獎賞對我有多大吸引力？它是否有助于我實(shí)現自己的目標？
讓員工熱愛(ài)你的公司
五項原則——
原則一 贏(yíng)得人心
展現美妙的遠景
兼顧工作和家庭
使員工們感到愉快
原則二 坦誠對話(huà)
把聽(tīng)取內部意見(jiàn)作為首要任務(wù)
使用多渠道的內部聯(lián)系
鼓勵雙向交流
及時(shí)反饋
原則三 建立新的伙伴關(guān)系
消除職位上的隔閡
公開(kāi)公司內部記錄
根據工作表現，而不是根據 職位支付報酬
有福共享，有難同當
首先為第一線(xiàn)伙伴服務(wù)
原則四 鼓勵學(xué)習
保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭
提倡明顯的、有實(shí)際行動(dòng)的學(xué)習
鼓勵持續的、終身的學(xué)習
原則五 解放員工行動(dòng)
給予失敗和再?lài)L試的自由
從官僚主義中取得自由
鼓勵對現狀挑戰
讓每個(gè)員工有合理地拒絕顧客的權力
?
管理實(shí)務(wù)訓練課程
管理的目的
管理致力于改善員工和組織的表現和績(jì)效，
學(xué)習管理就從考察員工的表現和績(jì)效開(kāi)始。
需要進(jìn)行有效管理的五個(gè)領(lǐng)域
n 領(lǐng)域Ⅰ---管理自我
n 領(lǐng)域Ⅱ---管理工作
n 領(lǐng)域Ⅲ---管理人員
n 領(lǐng)域Ⅳ---管理人際關(guān)系
n 領(lǐng)域Ⅴ---管理具體情景
——羅伯特·K·伯恩斯博士 芝加哥大學(xué)企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng )建者和領(lǐng)導者
管理的層次及其關(guān)鍵職責
高層：做正確的事
中基層各級主管：把事做正確
基層員工：正確地做事
主管是什么？
n 主管是勞心而非勞力者
n 主管是人才而非人手
n 主管不是當官
n 主管是既管又理的人
n 主管是負責單位業(yè)績(jì)成敗的人
自我診斷，認識自己
n 是否有管理意愿：通過(guò)管理工作，引導人們共同努力取得成就。
n 是否有管理覺(jué)悟：智力比知識更重要；素質(zhì)比智力更重要；覺(jué)悟比素質(zhì)更重要。
n 是否有管理能力 ：管理知識、管理技術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)
檢討：你有這些錯誤嗎？
1. 拒絕承擔個(gè)人責任
2. 未能啟發(fā)工作人員
3. 只重結果 忽視思想
4. 在公司內部形成對立
5. 一視同仁的管理方式
6. 忘了公司的命脈：利潤
7. 只見(jiàn)問(wèn)題 不看目標
8. 不當老板 只做哥們
9. 未能設定標準
10. 縱容能力不足的人
11. 眼中只有超級巨星
——摘自《職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤 》
實(shí)務(wù)：?jiǎn)T工上崗培訓
1. 說(shuō)給他聽(tīng)
2. 做給他看
3. 說(shuō)給我聽(tīng)
4. 做給我看
5. 對做的結果給予適當的回饋
指導的三個(gè)階段
n 做給他看：展示工作，讓員工觀(guān)察并回答員工的提問(wèn)；
n 一起做做看：帶領(lǐng)員工一起完成一項任務(wù)，并確保員工對工作有了充分的理解；
n 做給我看：讓員工獨立開(kāi)展工作，在需要時(shí)給予指點(diǎn)。
對權力的正確認識：權力戒律
戒律一：權力不能用來(lái)激勵
戒律二：權力不能使人自覺(jué)
戒律三：權力不能產(chǎn)生認同
戒律四：權力對下屬影響有限
戒律五：權力不能濫用
戒律六：慎用權力
成功領(lǐng)導一個(gè)項目的訣竅
1. 不要重復過(guò)去二三十年來(lái)別人犯過(guò)的錯誤
2. 80%的管理就是選擇正確的人選
3. 創(chuàng )造一個(gè)人盡其用的環(huán)境
4. 總是試圖雇傭比你強的人
5. 不要越俎代庖，讓員工自己解決問(wèn)題
6. 不要浪費時(shí)間
7. 過(guò)猶不及，保持適當的工作強度
8. 不要小看老員工
?
強化基礎管理 保障患者安全
醫院管理是對醫院的人、財、物、時(shí)間、信息等資源進(jìn)行有效的整合，以達成醫院既定目標，履行其社會(huì )責任的動(dòng)態(tài)創(chuàng )造性活動(dòng)。
現代醫院是一個(gè)由多學(xué)科、多專(zhuān)業(yè)組成的，服務(wù)對象多元化、服務(wù)過(guò)程多樣化、服務(wù)內容個(gè)性化的高技術(shù)、高風(fēng)險、高情感的機構，醫療質(zhì)量、患者安全、醫療服務(wù)是醫院管理的核心。
醫療質(zhì)量：患者安全是前提
患者安全是醫院管理中最重要的課題之一，患者安全是醫療質(zhì)量的前提和最基本的要求，沒(méi)有患者安全，就談不上醫療質(zhì)量。不注重患者安全，很可能對患者造成直接的、無(wú)法挽回的后果，甚至危及患者生命。如果在醫療服務(wù)過(guò)程中患者安全無(wú)法得到保障，則醫院管理也無(wú)任何意義可言。因此，必須從新的高度、新的角度認識患者安全問(wèn)題。
強化基礎管理 保障患者安全
? 患者安全的國際趨勢
? 安全、事故及其特性
? 患者安全及其管理
? 強化醫院患者安全的建議
患者安全的國際趨勢
國際上有關(guān)醫療錯誤的大型流行病學(xué)調查研究的結果顯示，急性住院患者中大約3.5%～16.6%曾經(jīng)發(fā)生醫療不良事件，其中約有30%～50%的不良事件被研究者認為應該可以通過(guò)系統的干預加以預防、避免。
美國醫學(xué)研究所 (Institute of Medicine，IOM) 的兩份著(zhù)名報告
To Err Is Human Nov.1999
錯誤凡人皆有：構建一個(gè)更安全的保健系統
強調兩個(gè)重點(diǎn)
? 每個(gè)人都會(huì )犯錯，但錯誤是由于不當的系統設計和制度產(chǎn)生的。
? 應該設計“除罪化”、“以患者安全為中心”的操作系統，尤其特別強調建立事件與事故的通報系統即強制性(Mandatory reporting)及自愿性(Voluntary reporting)通報制度。
Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century March 2001
跨越質(zhì)量障礙：21世紀新的保健系統
21世紀醫療系統質(zhì)量改進(jìn)目標
? 美國國家科學(xué)院下屬醫學(xué)研究院（Institute of Medicine,IOM）于2001年提出21世紀醫療體系之六大目標
——患者安全
——有效的醫療服務(wù)
——以病人為中心
——及時(shí)的醫療
——效率
——公平
美國IOM 1999年發(fā)表的《錯誤凡人皆有：構建一個(gè)更安全的保健系統》的通報中披露，美國每年死于醫療事故的患者有44000人，居當年十大死因第八位，高于乳腺癌、交通事故、艾滋病死亡的人數，國家每年為此花費約170～290億美元。
英國也有通報統計，10％的住院患者出現醫療差錯，每天有100名患者死亡，有1000人留下了長(cháng)期或嚴重的損害。
英國布里斯托爾皇家醫院
英國布里斯托爾皇家醫院 ，1984到1995年:53臺手術(shù)中, 29個(gè)患者死亡 ,4人造成左腦損害。
醫療差錯震驚日本
美聯(lián)社1994年4月17日日本橫濱
? 74歲有心臟病的老人卻被錯誤的切除了右肺
? 84歲有肺病的老人卻被錯誤的做了心臟手術(shù)
? 當患者在術(shù)后8小時(shí)正在接受輸血的時(shí)候，醫務(wù)人員才意識到了差錯。幸運的是，這兩個(gè)患者的血型相同，否則輸血也可能會(huì )使他們有生命危險。
指導醫學(xué)實(shí)踐的倫理學(xué)原則（世界衛生組織1990）
? 維持生命與解除痛苦
? 在治療過(guò)程中，盡量減少對患者的傷害減少到最小程度，要求醫務(wù)人員不僅在主觀(guān)上、動(dòng)機上，而且在客觀(guān)上、行動(dòng)效果上對患者確有助益，而且對患者不產(chǎn)生傷害。
? 尊重患者首先是尊重患者的自主權利（患者有權利就關(guān)于自己的醫療問(wèn)題作出決定），醫護人員有義務(wù)努力去維持患者生命，直至明確病情無(wú)法控制時(shí)考慮停止。
? 治療應符合社會(huì )的需要和要求（公正），必須權衡治療措施帶來(lái)的利弊，對患者應該公平對待，不分性別、年齡、膚色、種族、身體狀況、經(jīng)濟狀況或地位高低，決不能有歧視問(wèn)題的出現。
患者安全的國際潮流:美國
? 美國JCAHO提出2003年到2005年患者安全工作目標為：
1． 改善患者辨識的正確性
2． 改善醫護人員之間溝通的有效性
3． 改善用藥的安全性
4． 改善輸液泵的使用安全
5． 減少照護所致感染之風(fēng)險（2004年新增）
6． 確?；颊叱掷m性照護用藥正確性及完整性
7． 減少患者因跌倒造成傷害的風(fēng)險
安全的定義
? 無(wú)危為安，無(wú)損為全（漢字字義）
? 人的身心免受外界不利因素影響的存在狀態(tài)（包括健康狀況）及其保障條件（勞動(dòng)保護定義）
? 免除可能傷害人員或毀壞設備的偶然或意外事件的環(huán)境（US）
? 人、物或系統保持健康、完整和正常的狀態(tài)及其保障條件
安全與事故
? 事故：人們不期望發(fā)生的具有明確界限的事件
§ 安全，一定不發(fā)生事故
§ 發(fā)生事故，系統不是安全的
§ 無(wú)事故不等于安全
事故的偶然性、必然性和規律性
? 從偶然的事故中找出必然性：事故的規律性
? 結論：
? 事故是隨機事件
? 事故的發(fā)生有其必然性
? 事故是可以預測和評估
? 事故是可以預防的
事故鏈理論
? 任何一個(gè)事故的發(fā)生都經(jīng)歷萌生期、發(fā)展期、形成期或初期、中期、后期三個(gè)階段。
? 在事故發(fā)生的整個(gè)過(guò)程中，隨著(zhù)時(shí)間的推移，發(fā)生了一系列事件，最后一個(gè)事件就是事故結果。
? 事故鏈理論為揭示事故發(fā)生的過(guò)程及直接原因提供了指導。
99/1規則
約束理論（Theory of Constraints , TOC）的99/1規則∶一個(gè)事件鏈中可能只有一個(gè)最薄弱的環(huán)節，系統的改進(jìn)，僅僅取決于對最薄弱環(huán)節的改進(jìn)。
多米諾理論
? 美國學(xué)者Heinrich提出的事故因果關(guān)系理論。
? 將事故因果關(guān)系用五個(gè)多米諾骨牌按圖順序排列。如果從這五個(gè)多米諾骨牌中抽出某一個(gè)，則事故多米諾骨牌的邊鎖反應在該個(gè)停止，以后的多米諾骨牌就不會(huì )倒下。
? 該理論為消除事故隱患，提出安全建議和制定預防措施有很大幫助。
系統缺陷與事故
大量的事故分析告訴我們：
? 事故的發(fā)生是系統存在缺陷的必然結果
? 完善系統，事故即可避免
? 在醫療界，從醫學(xué)生開(kāi)始，目標就是要求絕對完美，不能容忍錯誤的發(fā)生，當然也不愿去想如何處理錯誤發(fā)生的情形。
? 在醫師的訓練過(guò)程中有值班制度，這個(gè)制度通常只考慮到是否能使醫院任一時(shí)間都能有醫師值勤，或者是能否提供住院醫師足夠的學(xué)習機會(huì )。
? 幾乎沒(méi)有人考慮到住院醫師體能或注意力能否應付長(cháng)達24至36小時(shí)連續的工作而不出錯。
醫療錯誤的定義
? 預定的計劃未能如預期達成（執行錯誤）或者是有誤的計劃（即計劃錯誤）。
——James Reason
? 醫療錯誤即未能如期地達到醫療目標，其原因可能是醫療執行或醫療計劃錯誤所致。
? 醫療錯誤隱含價(jià)值判斷的意思。
不良事件(adverse events)
? 由于醫療處置造成的傷害，不是患者本身狀況導致的。
? 若不良事件是因為錯誤引起的，則稱(chēng)之為可預防的不良事件(preventable adverse events )。
我國當前患者安全問(wèn)題面臨六大挑戰：
? 醫務(wù)人員畢業(yè)后教育、培訓滯后，整體素質(zhì)和技術(shù)水平有待不斷提高。有些醫務(wù)人員對患者安全意識和責任心不夠強，導致醫療事故或差錯時(shí)有發(fā)生。
? 在發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟過(guò)程中，有些醫療機構不規范執業(yè)，過(guò)度追求經(jīng)濟效益，過(guò)度服務(wù)。
? 由于醫療技術(shù)本身的風(fēng)險性，以及高新技術(shù)的廣泛臨床應用，因缺乏規范化管理，給患者造成不必要的傷害。
? 患者的知情權、參與權和選擇權等沒(méi)有得到充分尊重和保證。
? 缺乏有效的通報、監測、評價(jià)系統。
? 存在著(zhù)不合理用藥，尤其是濫用抗菌藥物，以及注射、血液等安全隱患問(wèn)題。
?
如何進(jìn)行自我管理
樹(shù)立目標，不糊里糊涂
理性生存，不隨心所欲
“播下一種思想，收獲一種行為；播下一種行為，收獲一種習慣；播下一種習慣，收獲一種性格；播下一種性格，收獲一種命運?！?/span>
思維最大的敵人就是復雜
左右大腦的思維規律：
n 人的左腦半球擅長(cháng)的思維活動(dòng)是邏輯、秩序、推理、分析、客觀(guān)，以及從事物的不同部分來(lái)著(zhù)眼；而人的右腦半球擅長(cháng)的思維是隨機、直覺(jué)、整體、綜合、主觀(guān)，以及從事物的整體著(zhù)眼(p6)
n 建議：把形象思維和抽象思維結合起來(lái)，讓人的左右半腦在思維過(guò)程中同時(shí)運作。
什麼是自我認知——兩個(gè)重要參數
n 智商——IQ
通俗理解為智力,是指數字、空間、邏輯、詞匯、創(chuàng )造、記憶等能力。
n 情商——EQ
反映出一個(gè)人控制自己情緒、承受外界壓力、把握自己心理平衡的能力，是衡量人在非智力活動(dòng)中的重要指標。
職場(chǎng)成功：20%靠智商80%靠情商
n 耶魯大學(xué)的心理學(xué)家薩洛韋：
1.自我專(zhuān)注：認識自己的情感，理解心理直覺(jué)。
2.自身動(dòng)機：使自我情感專(zhuān)注于自身的需要。
3.自我控制：使自身感受力適應各種情況。
4.感知他人：關(guān)注他人的情感需要。
5.人際關(guān)系：掌握好自己情感，與他人建立良好關(guān)系。
對于自我：自知、自省、自律、自信
對于他人：將心比心、替人著(zhù)想、真情流露
培養積極的心態(tài)
善于換位思考，做到利人利己
n 誠信待人，誠實(shí)對己——誠信
n 關(guān)懷他人，勇于追求——成熟
n 榮辱與共，豁達樂(lè )觀(guān)——豁達
n 敏銳客觀(guān)，理性智慧——理性
增強自我認知力——自我認知的兩種途徑
n 自省---在反思中走向成功
“見(jiàn)賢思齊焉，見(jiàn)不賢而內自省也。”---孔子
n 反饋---聽(tīng)取他人意見(jiàn)，接受“良師”指點(diǎn)
一個(gè)人所犯的錯誤首先會(huì )被別人看到，而在別人眼中，問(wèn)題會(huì )顯得更加客觀(guān)透 徹。---GOOGLE中國總裁李開(kāi)復
在實(shí)踐中學(xué)習
聽(tīng)到的會(huì )忘掉 看到的能記住做過(guò)的才真正明白
時(shí)間管理的目的在于：將時(shí)間投入到與目標相關(guān)的工作上
有勇氣來(lái)改變可以改變的事情
有胸懷來(lái)接受不可以改變的事情
有智慧來(lái)分辨兩者的不同！
——李開(kāi)復
事情的先后順序就是我們的計劃，更確切地說(shuō)，合理的先后順序是一個(gè)完美計劃的基礎。
——麥克爾.波特
80/20法則：
n 20%的努力產(chǎn)生80%的結果
n 20%的客戶(hù)帶來(lái)了80%的銷(xiāo)售額
n 20%的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng )造了80%的利潤
n 20%的工作能夠體現80%的價(jià)值，
這意味著(zhù)：
n 如果你有10件工作要做，其中2件的價(jià)值比另外8件加起來(lái)還要大
n 遇到選擇事務(wù)的輕重緩急時(shí)，不妨先問(wèn)自己，“這個(gè)任務(wù)是屬于那20%的高價(jià)值部分呢，還是屬于剩下那80%的低價(jià)值部分？”
不將自己的時(shí)間花在需要很多生產(chǎn)勞力，而成果卻平凡無(wú)奇的事情上面。而且，只要能找人去做的事情，絕不自己去做。
學(xué)會(huì )說(shuō)“不”：
坦誠說(shuō)出自己做不到的，真誠說(shuō)出自己不能做的。
學(xué)會(huì )委派任務(wù)
培養信賴(lài)，常記“我不該做什么” “我不會(huì )做什么”
二十個(gè)節省時(shí)間的方法
1. 對事件分別按優(yōu)先級進(jìn)行排序。
2. 從優(yōu)先級最高的事物著(zhù)手。
3. 如果事情重要，從現在開(kāi)始做。
4. 把大的、難的分解為小的、容易的。
5. 創(chuàng )造一小時(shí)的寧靜。
6. 找到一個(gè)隱蔽的地方。
7. 學(xué)會(huì )對別人說(shuō)“不”。
8. 學(xué)會(huì )委派別人做事。
9. 歸納相似的事情，把它們放在一起處理。
10.減少或推遲優(yōu)先級很低的任務(wù)。
11.避免完美主義。記住80/20 定律。
12. 避免作出過(guò)多許諾。
13. 把時(shí)間表排到50%。
14. 設置時(shí)間限制。
15. 聚精會(huì )神地做手頭的事情。
16. 處理重要事情時(shí)，使用大塊的時(shí)間。
17. 迅速處理困難的事情。
18. 文書(shū)工作爭取只處理一次。
19. 在行動(dòng)以前，徹底地思索整件工作。
20. 第一次就做好。
做好時(shí)間管理的人，則他的身體必健康、家庭必美滿(mǎn)、經(jīng)濟會(huì )富裕、工作必圓滿(mǎn)。
?
未來(lái)，領(lǐng)導將取代管理！
------卡耐基機構總裁史都·雷文
在這個(gè)變動(dòng)異?？焖俚臅r(shí)代，99%的管理者都顯得：
1、自信心不夠強
2、目標不夠遠大
3、專(zhuān)業(yè)知識不夠新
4、動(dòng)作不夠靈活
5、判斷不夠精確
6、時(shí)間不夠用
7、人心掌握越來(lái)越吃力
8、無(wú)法使企業(yè)永葆勝利
要領(lǐng)導，而不是管理---杰克·韋爾奇
· 領(lǐng)導者的主要任務(wù)時(shí)，把解決問(wèn)題的技術(shù)告訴組織成員，并督導大家執行解決方案。
· 管理是控制，領(lǐng)導是激勵。
· 領(lǐng)導是做對的事，管理是把事做對。
· 管理屬于守成，領(lǐng)導屬于創(chuàng )新。
領(lǐng)導就是以身作則來(lái)影響他人。---印度圣雄 甘地
領(lǐng)導者的十二個(gè)主要品質(zhì)
· 愿意嘗試別人沒(méi)有嘗試過(guò)的事情
· 自我激勵
· 對公平保持敏銳的頭腦
· 詳細的制動(dòng)計劃
· 堅持自己的決定
· 養成一個(gè)習慣，付出要比得到的多。
· 積極的個(gè)性
· 共鳴
· 掌握細節
· 愿意承擔完全的責任
· 復制
· 對他們的原則深信不疑
著(zhù)名學(xué)者豪斯列出魅力型領(lǐng)導的三個(gè)特點(diǎn)
1、明確的目標和對目標價(jià)值的認識
2、對目標的實(shí)現有不可動(dòng)搖的信念
3、能夠向下屬轉達這些目標的內容和實(shí)現目標的信心
高效團隊的特征
· 團隊成員都很清楚且充分了解共同的目標和遠景。
· 每一位成員都很明確自己的角色、責任和任務(wù)。
· 每位成員都會(huì )積極參與工作的每項決策。
· 每位成員真正注意傾聽(tīng)彼此的建議。
· 成員間彼此相互信賴(lài)、支持、士氣高昂。
· 可以自由表達自己的感受和意見(jiàn)，保持一種真誠的雙向溝通。
· 彼此之間保持彈性、自由、開(kāi)放、互助的團隊氣氛。
· 整個(gè)團隊彼此認可與贊美。
瓦倫.本靈斯研究了90位美國最杰出和成功的領(lǐng)導者發(fā)現他們有四種共有的能力：
1、令人折服的遠見(jiàn)和目標意識
2、能清析表達這一目標使下屬明確理解
3、對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入
4、了解自己的實(shí)力并以此作為資本
領(lǐng)導者的七條基本行為
1、了解你的企業(yè)和你的員工
2、堅持以事實(shí)為基礎
3、確立明確的目標和實(shí)現目標的先后順序
4、跟進(jìn)
5、對執行者進(jìn)行獎勵
6、提高員工能力和素質(zhì)
7、了解你自己
成功領(lǐng)導人的價(jià)值觀(guān)
1、人生來(lái)具有相當大的為善潛能；
2、將人視為“人”，而不是物質(zhì)、工具；
3、每個(gè)人都被視為會(huì )不斷改變、發(fā)展的人；
4、接受每個(gè)人都完全不同的事實(shí)，并善用他人的長(cháng)處；
5、將每個(gè)人視為完整的人----具有工作“技能”、“知識”和“感覺(jué)”；
6、鼓勵開(kāi)放、溝通、誠實(shí)的行為；
7、言行一致，讓大家信賴(lài)你；
8、面對面討論岐見(jiàn)；
9、愿意從事風(fēng)險評估過(guò)的冒險行為；
10、強調團隊合作。
團隊激勵技巧
領(lǐng)導的奧妙在于如何“激勵”
領(lǐng)導的最高境界在于讓被領(lǐng)導者了解團隊的目標，并且激發(fā)他們的工作熱忱，讓其自動(dòng)自發(fā)，無(wú)怨無(wú)悔共同達成任務(wù)！
領(lǐng)導者的激勵信念
領(lǐng)導者必須深信：
★員工的動(dòng)機是可以驅動(dòng)的；
★絕大多數的員工會(huì )喜歡自己的工作；
★員工都期望把工作做好、作對、而不存心犯錯；
★每位員工對需求的滿(mǎn)足有完全不同的期待；
★員工愿意自我調試、產(chǎn)生合理的行為；
★金錢(qián)有相當程度的激勵作用；
★讓員工覺(jué)得重要無(wú)比也是一種激勵手段；
★激勵可以產(chǎn)生大于個(gè)體運作效果的績(jì)效。
激勵前要做好4項要事：
1、讓工作內容更有豐富性、娛樂(lè )性和挑戰性而且要求高品質(zhì)的表現。
2、員工不是機器，應協(xié)助他們了解工作對整個(gè)團隊的重要性和意義所在。
3、使員工完全明白你對他們的期望，當他們達到你們雙方?jīng)Q定的標準時(shí)，確實(shí)能再得到你的激勵。
4、努力程度、工作成果和報酬獎賞之間要有明確的關(guān)聯(lián)性。
恐懼激勵法遵循的5個(gè)原則：
1、事先告知原則
2、即時(shí)懲戒原則
3、公正公平原則
4、顧及顏面原則
5、適可而止原則
人性激勵法的5個(gè)法寶：
信任他們
尊重他們
關(guān)懷他們
贊賞他們
肯定他們
現在人們最需要領(lǐng)導者給與他們最豐富的“人性激勵” 足夠的“金錢(qián)激勵” 最少的“恐懼激勵”
要服務(wù)好顧客，首先要把員工放在第一優(yōu)先，-----假如我們把員工放在第一位，他們就會(huì )把顧客視為優(yōu)先。只有當員工了解自己被別人珍視的感覺(jué)如何時(shí)，他們才會(huì )真誠與他人分享這種感覺(jué)。 ---海爾·羅森布魯斯 黛安·華德士《顧客第一》
低效率靠管理，高效率靠激勵
如果你希望某認為你做某事，你就必須用感情， 而不是智慧。談智慧可以刺激一個(gè)思想，而談感情卻能刺激他的行為。 ---羅勃·康克林《如何驅動(dòng)人們?yōu)槟阈?/span>
領(lǐng)導人就是傳達這種感覺(jué)，“我們是同在一起的”、“我們是團隊得一分子”、我們從事的是有價(jià)值的事“、”我們是最好的“、這些才是培養激勵的溫床。
---史都·雷文的《新世紀領(lǐng)導人》
團隊溝通技巧
績(jì)效的高低與領(lǐng)導者花在溝通上面時(shí)間的多寡成正比
“溝通、采納意見(jiàn)、愿意傾聽(tīng)。”這是在一份針對2000多位主管做過(guò)的調查報告中，被采訪(fǎng)者評定為領(lǐng)導者博得眾人尊重的最重要的特征。
溝通中最重要的是要去聽(tīng)那些沒(méi)有說(shuō)出口的東西。---彼得·德魯克
溝通的三要素
文字7%
聲音38%
肢體語(yǔ)言55%
優(yōu)秀的領(lǐng)導者都是善于聆聽(tīng)的人
◆顯露出興趣十足的模樣
◆點(diǎn)頭示意
◆問(wèn)一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題
◆表現處與他同感的樣子
◆適當的微笑一下
◆換個(gè)姿勢或上身向前傾
◆當面把談話(huà)重點(diǎn)記錄下來(lái)
贊美的七個(gè)方法
· 贊美前，要培養關(guān)愛(ài)欣賞員工的心態(tài)。因為這是令你產(chǎn)生贊美意愿的唯一方法。
· 贊美要找出值得贊美的事情。
· 贊美要真誠。
· 贊美最好能配合你關(guān)隘的眼神和肢體語(yǔ)言。
· 一發(fā)現員工的優(yōu)點(diǎn)就立即贊美他，為他打氣。
· 當然，贊美要講究語(yǔ)言表達技巧。
有效批評的7個(gè)方法
· 批評要對事是不對人。
· 具體告訴員工什么地方錯了。
· 讓他們清楚的知道你對這項過(guò)錯的感受。
· 不要在第三者面前公開(kāi)責備他。
· 批評時(shí)情緒不可沖動(dòng)。
· 對女性指責時(shí)，最好采取柔和的方法。
· 不要只有批評而不贊美。
實(shí)施“走動(dòng)管理”的九項法則
1、只要他們有話(huà)要給你說(shuō)，讓他們很輕易找到你。
2、規定自己每天至少主動(dòng)關(guān)心一位員工和他談?wù)勗?huà)。
3、員工的生日聚會(huì )，一定要參加并和他們打成一片。
4、你關(guān)心一個(gè)人，一定要他知道，并立即說(shuō)出來(lái)。
5、在四處走動(dòng)時(shí)，要能準確喊出每個(gè)人的名字。
6、視察時(shí)不先言明和事前通報。
7、要經(jīng)常實(shí)施，切忌“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”。
8、造訪(fǎng)時(shí)，切忌大肆鋪張影響員工的工作。
9、不要令員工有應付敷衍的感覺(jué)，要出自真誠真心。
人們覺(jué)得受到排斥的原因
? 來(lái)自團隊的隔閡：因為你不知道團隊的程序和規則，或者由于文化上的差異。
? 對團隊目標的不認同：因為你認為團隊對其理念有誤解， 或者與組織政策有出入。
? 對團隊的目標有誤解：由于對團隊目標介紹得不好或言辭上有問(wèn)題。
? 不能理解所說(shuō)的東西：有太多的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，或真正的言辭上的困難。
? 不理解你為什么會(huì )是團隊的領(lǐng)導：通常是由于缺乏介紹，而你又不懂得自己對于團隊的重要性。
? 對你的指示不得要領(lǐng)：團隊忽視其“組織程序”， 存在貢獻上的不均等。
?無(wú)法自行其是：工作或個(gè)人目標方面。
? 對團隊的任務(wù)或目標缺乏興趣：有幾種不同的原因，比如，你寧愿呆在別的地方，或者缺乏信心，或者覺(jué)得你的貢獻未得到重視等。
? 覺(jué)得團隊的目標與組織的目標有出入。
典型的自我保護行為
? 對情況予以否認：“那不是事實(shí)，我從來(lái)就不是那樣的人?！?/span>
? 推托責任或怪罪不可控制的環(huán)境因素：“那不是我的錯，是他們的原因。”
? 撒謊：“我從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)相關(guān)的信息。”
? 過(guò)快同意：“對，你說(shuō)的對，我知道。明天我用你的方法試試。”
? 改換主題：“嗯，拿不到合同并不重要。事實(shí)上，沒(méi)有人告訴我計劃有所改變。”
團隊決策的5大層次
第一層次——告訴 / 指示：告訴他們你決定如何去做。
第二層次——兜售 / 征求意見(jiàn)：在決策之前征求他人的意見(jiàn)，聽(tīng)聽(tīng)別人的說(shuō)法，然后再做決定。
第三層次——咨詢(xún) / 對話(huà)：在你決策之前進(jìn)行充分討論，每個(gè)人都贊成你的決定。
第四層次——參與 / 所有權 /一致同意：做出一個(gè)人人贊成、人人負責的決定。
第五層次——授權：你要他們作決定，他們進(jìn)行控制。
會(huì )議表現其實(shí)是團隊文化的一種簡(jiǎn)單的反映。
-----特倫斯·蒂爾 艾倫·肯尼迪《企業(yè)文化》
提升領(lǐng)導力的5件事
1、進(jìn)行有效的溝通，視溝通為第一要務(wù)。
2、實(shí)施“走動(dòng)管理”。
3、徹底地“授權”，讓每一個(gè)人盡可能地“參與”每一件事。
4、永無(wú)止境地“激勵”自己和伙伴。
5、不斷制造成功者，且在他們獲得成功時(shí)，大大慶賀一番。
成功培養員工的四個(gè)步驟
· 確信下屬有足夠的能力。
· 向下屬解釋工作時(shí)應清晰表達做什么，為什么做，什么時(shí)候做？
· 不要刻意告訴下屬應如何具體完成工作。
· 不要因為下屬的工作失誤而打擊他們的自信心。
· 適當的贊美下屬。
一個(gè)人有多重要，通常與他愿意擔負的責任多少成正比！
失敗的團隊中沒(méi)有成功者，成功的團隊中沒(méi)有失敗者！
領(lǐng)導者失敗的十二個(gè)原因
· 沒(méi)有組織細節的能力
· 不愿意做自己讓別人做的事
· 希望按他們的知識獲得報酬， 而不是按他們所做的獲得報酬
· 害怕來(lái)自他人的競爭
· 缺少創(chuàng )造性的思維
· “我”的綜合癥
· 放縱
· 不忠行為
· 重視領(lǐng)導的“權威”
· 重視頭銜
· 對消極環(huán)境的破壞性影響缺乏理解
· 缺乏常識
只有真正從下屬的成功中感受到快樂(lè )的人，才能成為偉大的領(lǐng)導者。---理查德·丹尼
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團隊決策與團隊問(wèn)題解決
Team Decision Making and Problem Solving
決策：管理的核心
Herbert A Simon 從某種意義上說(shuō)：管理就是決策。
–任何實(shí)踐活動(dòng)，無(wú)不包含著(zhù)“決策制定過(guò)程”和“決策執行過(guò)程”。然而，管理理論既要研究后者也要研究前者。
美聯(lián)儲主席格林斯潘：所謂新經(jīng)濟實(shí)際上就是心理學(xué)。
–人們在決策中的心理是主導市場(chǎng)走勢的關(guān)鍵。
Scott Plous: 了解行為決策理論，你可以更好的避免偏差和陷阱，而且你將會(huì )更好的理解他人的決策。
–團隊工作中決策的失誤是往往帶來(lái)嚴重的后果。
決策失誤的后果
世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。
–巴林銀行的倒閉，尼克里森所犯的過(guò)分自信和自我實(shí)現預言決策偏差。
國家審計署署長(cháng)：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)損失72.3億元。
企業(yè)增加一個(gè)優(yōu)秀的高層決策者，會(huì )產(chǎn)生非常重要的杠桿效應，而拙劣決策者帶來(lái)的決策失誤，往往會(huì )帶來(lái)很多的漣漪效應。
行為決策理論的主要思想
· Herbert Simon認為必須充分考慮人的心理因素在經(jīng)濟行為中的作用。
· 提出“有限理性”（bounded rationality）的概念；
–知識的不完備性
–可能行為的范圍有限
–對價(jià)值的預見(jiàn)不可能是完整的和一致的
· 提出了決策的事實(shí)前提和價(jià)值前提；
· 人類(lèi)決策和問(wèn)題解決過(guò)程中的啟發(fā)式（heuristics） 。
· Kahneman & Tversky遵循1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Herbert A. Simon的的“有限理性”理論和啟發(fā)式思想，提出3種常見(jiàn)的啟發(fā)式：代表性、可得性以及錨定和調整。
· Kahneman發(fā)現人類(lèi)的決策行為常常是非理性和有偏差的，這與傳統經(jīng)濟學(xué)理論預期不符，而且這種偏差是有規律的。
· Kahneman提出展望理論以解釋人類(lèi)在不確定條件下的判斷和決策行為。他“把心理學(xué)的，特別是關(guān)于不確定條件下人的判斷和決策的研究思想，結合到了經(jīng)濟科學(xué)中?！?/span>
經(jīng)典決策理論
· 傳統決策理論強調“經(jīng)濟人”、“理性人”假設，認為人的決策都是基于理性判斷的。
–人類(lèi)為個(gè)人利益所驅使，決策者基于所掌握的信息作出全面的權衡，抉擇最優(yōu)方案。
–期望效用理論是傳統決策理論的代表。
期望效應理論的基本思想
· von Neuman & Morgenstern（1944）提出的期望效用(Expected Utility, EU)理論認為個(gè)體存在公理化偏好體系：
–決策者一般選擇期望效用值最大的那項備擇方案。
–期望效用值可以用備擇方案結果發(fā)生的概率與該備擇方案的效用值函數來(lái)表示，是可以累加的。
–決策后果發(fā)生的概率是客觀(guān)的，決策者偏好是一致的。
六頂思考帽子---群策群力
白帽：提供信息，“事實(shí)和數據”
紅帽：發(fā)泄感情，“預感和直覺(jué)”
黃帽：積極樂(lè )觀(guān)，“正面評價(jià)，提出肯定意見(jiàn)”
黑帽：謹慎小心，“認識危險，提出否定意見(jiàn)”
綠帽：發(fā)揮創(chuàng )造，“新理論，新概念”
藍帽：駕馭思考，設置規則，“冷靜，確認問(wèn)題，目標程序，計劃步驟”
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現代管理心理與領(lǐng)導影響力
Cavolo是一家著(zhù)名管理咨詢(xún)公司的CEO.6年來(lái)，他為GE（中國）、諾基亞、飛利浦、摩托羅拉等國際知名企業(yè)做過(guò)培訓。Cavolo有句“名言”：“No Position, No Title”，意思是說(shuō)，你如果不具備一個(gè)好的領(lǐng)導者應該有的影響力和演講力，不管你的位置有多高，不管你的問(wèn)題多么有價(jià)值，聽(tīng)眾接收仍然是無(wú)效率的。
因為他認為，一個(gè)好的領(lǐng)導者必須有自己的管理軟技巧,PEARL.
P：passion，激情
E：Expression，表達力
A：attention，自我控制
R：relationship，關(guān)系學(xué)
L：leadership，領(lǐng)導力
Cavolo認為，這些都是一個(gè)國際化的領(lǐng)導者和高管應該具備的重要元素。我希望咱們同學(xué)通過(guò)探討成功人士的案例，然后灌入這5個(gè)重要的元素，成長(cháng)為真正具有領(lǐng)導影響力和演講力的醫院領(lǐng)導人,衛生事業(yè)領(lǐng)導人.
非權力性影響力
· 領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者所施加的非權力性影響力是領(lǐng)導者憑借自己的品德、才能、知識、感情等個(gè)人素質(zhì)對被領(lǐng)導者所產(chǎn)生的影響力
領(lǐng)導影響力的類(lèi)型：
領(lǐng)導權力(權力性影響力)
定義 領(lǐng)導者為實(shí)現組織目標,在實(shí)施領(lǐng)導過(guò)程中而對下屬施行的強制性影響力和制約力.
特點(diǎn)
① 傳統因素。
是指幾千年的社會(huì )生活使人們對領(lǐng)導者形成的一種傳統觀(guān)念，即認為領(lǐng)導者與普通人不同，有權、有才干，比普通人強。
② 職位因素。
居于領(lǐng)導地位的人，由于組織賦予他一定的職權，可以發(fā)布命令，施行獎懲手段，在一定程度上可以左右下級的行為
③ 資歷因素。資歷因素包括領(lǐng)導者的資格和經(jīng)歷兩個(gè)方面。
④ 親合因素。這是一種建立在盲目信從基礎上的影響力。
非權力性影響力
定義
非權力性影響力(領(lǐng)導權威)：也稱(chēng)自然性影響力。即由領(lǐng)導自身素質(zhì)形成的影響力。是領(lǐng)導者威信的核心。
如領(lǐng)導者的品質(zhì)、作風(fēng)、知識、能力、業(yè)績(jì)以及行為榜樣等非權力因素對下屬形成的影響力。
特點(diǎn)
① 人格性影響力（印度獨立后的第一位總理尼赫魯） a.品格因素 b.能力因素
c.知識因素 d.感情因素
② 榜樣行為影響力（《韓非子》鄒國國君剪長(cháng)纓） 榜樣行為影響力指領(lǐng)導者工作中，通過(guò)自己的行為給下屬提供一種可值得學(xué)習和效仿的模式，在下屬身上產(chǎn)生同樣的心理和行為的一種力量。
領(lǐng)導權力與領(lǐng)導權威的關(guān)系
區別：
（1）領(lǐng)導權力是“權”的體現。它的核心是“權”，屬于“硬”影響力。
（2）領(lǐng)導權威是領(lǐng)導者行為和素養的體現。其核心是“威”，是“軟”影響力。
聯(lián)系
（1）兩種影響力的有機統一 領(lǐng)導權力是領(lǐng)導影響力的前提，領(lǐng)導權威是構成領(lǐng)導影響力的基礎。
（2）兩種影響力相互影響
領(lǐng)導者如何提高個(gè)人威信
1、以德服人 俗話(huà)說(shuō)：“有德無(wú)才要誤事，有才無(wú)德要壞事”。
2、以情感人 “南風(fēng)法則”
3、以智贏(yíng)人 寓言“猴子分桃”
4、以形悅人 贏(yíng)家形象開(kāi)始于良好的自我形象，沒(méi)有自我形象或自我形象不佳，領(lǐng)導者其他優(yōu)點(diǎn)就會(huì )被削弱。
5、以己正人 古語(yǔ)說(shuō)：“上好禮，則民莫敢不敬；上好義，則民莫敢不服；上好信，則民莫敢不用”。
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小企業(yè)精確管理
自律動(dòng)力
人的目的越崇高，視困難為坦途。否則，再小的沙粒，也是難以逾越的高山。
遵守兩個(gè)法則：
第一，塔頂法則：只有干不好的男人，沒(méi)有站錯行的男人。因為行行出狀元。干什么并不重要，重要的是干到什么程度！
第二，聚焦法則
佛曰：制心一處，事無(wú)不辦
鎖定目標+專(zhuān)心致志+學(xué)以致用+鍥而不舍
承擔三個(gè)責任
· 第一，家庭責任：父母+對象+子女
· 第二，公司責任：舞臺+角色+機會(huì )=完成任務(wù)
· 第三，客戶(hù)責任：王婆→雷鋒→諸葛
完成四個(gè)目標
生活目標：為了提高家庭生活，明年計劃哪5大件？
工作目標：為生活目標，我明年為公司完成多少任務(wù)？
學(xué)習目標：精讀一本書(shū)+定期一本雜志+銷(xiāo)售案例日志
健康目標：如何不感冒？
制定目標的五項標準
要量化
要分段
要彈性
要可行
要公開(kāi)
溝通的三準則
（1）取悅于人
即如何讓客戶(hù)因你而愉快！
第一，學(xué)會(huì )微笑
第二，學(xué)會(huì )贊美
第三，學(xué)會(huì )求同
（2）取信于人
第一，多些理解：設身處地，換位思考（難處）
第二，多做小事：幫助客戶(hù)做些身邊小事
第三，多多問(wèn)候：經(jīng)常式的通過(guò)電話(huà)、短信，給予問(wèn)候或提醒天氣等。
（3）取債于人
第一，送些小禮物
第二，一起去娛樂(lè )
第三，一起去吃飯
溝通七法
1、利益法
客戶(hù)只關(guān)心自己的利益
你的產(chǎn)品對客戶(hù)有什么利益？
2、共鳴法：
即如何取得客戶(hù)的情感共鳴
共同愛(ài)好
共同經(jīng)歷
共同志向
理解難處
3、樹(shù)油法
粘上去，讓客戶(hù)由煩生敬！
找準了客戶(hù)，只要堅韌，不管對方如何拒絕，一次不成，兩次，三次，一直堅持拜訪(fǎng)，必定成功！
4、退進(jìn)法
就是自己先讓步，一旦自己先讓了一步，就等于對方先欠了你的債，由此使對方滿(mǎn)足你真正的要求。
問(wèn)題：從高價(jià)開(kāi)始，還是從低價(jià)開(kāi)始？
5、激將法
讓客戶(hù)說(shuō)出：在什么條件下會(huì )接受你的合作。
一旦客戶(hù)做出了一個(gè)承諾或決定，或選擇了一個(gè)立場(chǎng)，就會(huì )有發(fā)自?xún)刃囊约皝?lái)自外部的壓力來(lái)迫使人們與此保持一致。
6、示范法
是指在給定的社會(huì )環(huán)境中，人們總是根據現場(chǎng)別人的想法或做法，來(lái)進(jìn)行是非判斷或做出自己的決定。
示范：在本地區中，有哪些客戶(hù)已經(jīng)或正在使用你的服務(wù)？
7、會(huì )議法：
通過(guò)舉辦某種會(huì )議，讓客戶(hù)了解你并建立信任。
· 市場(chǎng)研討會(huì )：與行業(yè)部門(mén)或雜志合作
· 新品發(fā)布會(huì )：新品展示、專(zhuān)家講座
· 技能培訓會(huì )：有關(guān)管理、營(yíng)銷(xiāo)等培訓會(huì )議
· 專(zhuān)題研討會(huì )：舉辦客戶(hù)感興趣的專(zhuān)題
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用80：20法則指導企業(yè)從成功走向輝煌
世界商人
在世界民族之林，很難找到一個(gè)民族像猶太人那樣，雖然有5000多年歷史，但有2000年流離失所、浪跡天涯，而且幾經(jīng)波折，宛如穿梭在煉獄之路上。它從來(lái)都是一個(gè)弱小的民族，但除了阿拉伯人外，全世界都承認猶太人是世界上最聰明、最神秘、最富有的民族。從某種意義上說(shuō)，不了解猶太人就是不了解這個(gè)世界?！ ?/span>
猶太巨富大亨
據統計，美國的百萬(wàn)富翁中有20%是猶太人，獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的經(jīng)濟學(xué)家中有20%是猶太人，因而歷來(lái)猶太人被譽(yù)為“世界第一商人”。猶太人在兩千多年的大流散中，雖幾經(jīng)屠戮和劫難，卻素以“有錢(qián)人”而聞名于世，成為當今世界上極少的幾支最重要的經(jīng)濟力量之一，是資本主義社會(huì )商業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟運行的精神化身。猶太商人的觸角伸遍地球上的每一個(gè)角落。
★猶太商人最會(huì )賺錢(qián)的代表當屬十九世紀崛起于法國、后又控制世界黃金市場(chǎng)和歐洲經(jīng)濟命脈長(cháng)達200年的羅斯柴爾德家族。
★索羅斯算得上世界最偉大也最可恨的投資經(jīng)理人，1997年是其輝煌投資經(jīng)理人生涯的顛峰，而對東南亞各國來(lái)說(shuō)是最不堪回首的一年。
★斯皮爾伯格、格林斯潘、孔菲德、J.P.摩根、洛克菲勒、薩爾諾夫、基辛格、戴爾。
★生存法則
1、從不違約 猶太人之所以成功的一個(gè)主要原因，就在于他們一旦簽訂了契約就一定執行，即使有再大的困難和風(fēng)險也要自己承擔。他們信任契約，因為他們深信:“我們的存在，也履行和神的簽約，決不可毀。”所以，他們在談判中就非常講究談判藝術(shù)，千方百計地討價(jià)還價(jià)。因為合同不簽訂是你的權利，但一旦簽訂就要承擔自己的責任，契約是神圣的，神的旨意決不可更改。守信遵約的商人越多，社會(huì )經(jīng)濟就越會(huì )向有文化的方向發(fā)展，猶太人之所以會(huì )成為世界上經(jīng)濟秩序的臺柱，就是緣于此。
2、錢(qián)是賺出來(lái)的 猶太人的金錢(qián)法則是:錢(qián)是靠賺出來(lái)的，而不是靠克扣自己攢下來(lái)的。猶太人沒(méi)有禁欲主義的束縛，中國廚子、美國工資、英國房子、日本妻子是他們理想生活的四大目標。再加上猶太商人的投資大多集中于金融業(yè)等回收較快的項目上，他們崇尚的是“錢(qián)生錢(qián)”，而不是“人省錢(qián)”，他們熱衷的是冒險而不是勤儉持家。 經(jīng)營(yíng)上，他們精打細算，成本能省一厘就省一厘，價(jià)格能高一分是一分，利潤計算稅后利潤，擔心白為稅務(wù)部門(mén)做貢獻，簡(jiǎn)直到了無(wú)以復加的地步?！?/span>
3、現金主義至上 猶太人奉行徹底的現金主義，一方面是因為他們在流散中可以隨身攜帶現金逃跑，另一方面是因為他們對任何人都不放心，一旦將商品賒出去拿不回來(lái)怎么辦？如果馬上逃跑，豈不要白白損失？所以，惟有現金安全、可靠和永恒的。猶太人對銀行存款不感興趣，銀行存款雖然有利息，但利息是微乎其微的，而且利息的增長(cháng)幅度還不如物價(jià)上漲速度快呢?，F金雖然沒(méi)有利息，但因沒(méi)有銀行存款之類(lèi)的證據，也不需要交納財產(chǎn)繼承稅。
宇宙大法則
· 猶太人經(jīng)商有它的法則，支持這法則的就是“78比22”的宇宙大法則。
· 宇宙中確實(shí)存在著(zhù)這樣一系列的事實(shí)：正方形的面積為100時(shí)，其正方形內切圓面積，則為78，即正方形內的圓面積與正方形所余面積之比約為78：22；空氣中氮與氧的比例為78：22；我們人體中水份與其他物質(zhì)的比例，也是78：22。
· 意大利經(jīng)濟學(xué)家維弗利度.帕累托曾提出：“重要的少數與瑣碎的多數原理，大意是：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此，只要控制重要的少數，即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過(guò)多年演化，已變成“80/20原理”，即80％的價(jià)值是來(lái)自20％的因子。
· 80％的銷(xiāo)售額是源自20％的顧客；
· 80％生產(chǎn)量源自20％的生產(chǎn)線(xiàn)；
· 80％價(jià)值是由20％的職工創(chuàng )造的；
· 80％的檔案使用量集中在20％的檔案上；
· 80％的利潤來(lái)自20％的產(chǎn)品；
· 80％的銷(xiāo)售額來(lái)自20％的重要市場(chǎng)；
· 80％的利潤是由20％的投入產(chǎn)生的；
· 80％的看電視時(shí)間都花在20％的節目；
· 80％的讀報時(shí)間都用在20％的版面上；
· “銀座猶太人”的賺錢(qián)絕招。日本當代著(zhù)名企業(yè)家藤田田是現在日本唯一的“銀座猶太人”，他賺錢(qián)的絕招是運用“宇宙法則”，設法賺財主的錢(qián)。每年日本國稅局發(fā)表年收入1000萬(wàn)元以上的人的姓名，藤田田把他們看成是公司的顧客，顯然，和這種階層的人做生意，一定會(huì )賺錢(qián)。財主的人數遠少于一般大眾，但財主們所持有的金錢(qián)是78，即以78為對做生意，就會(huì )賺錢(qián)。
ABC分類(lèi)法
· ＡＢＣ分類(lèi)法企業(yè)管理顧問(wèn)艾倫.萊金指出：把每天要做的事分為ＡＢＣ三類(lèi)。Ａ類(lèi)的事情最重要，Ｂ類(lèi)次之，Ｃ類(lèi)可以放一放。應該把時(shí)間花在Ａ、Ｂ兩類(lèi)上，可以把Ｃ類(lèi)充掉。 ＡＢＣ分析法就是將全部商品按其銷(xiāo)售額比重的大、中、小，劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ、三類(lèi)，采取重點(diǎn)控制，一般管理的方法。Ａ代表“重要的少數”，這類(lèi)存貨量少且價(jià)值高，應備受重視而享有最佳的存貨管理，Ｃ代表“瑣碎的多數”，這類(lèi)量多而價(jià)低，無(wú)需多加管理， Ｂ類(lèi)則指介乎Ａ、Ｃ類(lèi)之間的貨物，通常這類(lèi)貨物可采用機械化方式保存?，F代化管理中的應用。
無(wú)處不在的80：20
· 1897年，意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托，偶然注意到英國人的財富和收益模式并創(chuàng )造出著(zhù)名的80：20法則。
· 大部分的財富流向了小部分的人一邊，被小部分的人占有。具有不平衡性，這種不平衡的模式會(huì )重復出現，具有可預測性。
· 如果20%的人占有80%的社會(huì )財富，由此可以預測，10%的人所擁有的財富為65%，5%的人所享有的財富為50%。
· 80%的收獲來(lái)自20%的努力，其他80%的力氣只帶來(lái)20%的結果。少的投入可以得到多的產(chǎn)出，小的努力可以獲得大的成績(jì)，關(guān)鍵的少數往往是決定整個(gè)組織的產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。
· 世界上大約80%的資源由15%的人口所消耗掉；在公司的客戶(hù)中有20%的客戶(hù)會(huì )為公司帶來(lái)80%的收入；在企業(yè)中20%的員工為企業(yè)創(chuàng )造了80%的財富。
· 80：20法則無(wú)處不在并影響我們的生活。
1、打破常規認識
自古以來(lái)世界上就存在著(zhù)少數的強勢和多數的弱勢，在生活和社會(huì )工作中也反映出不平衡狀態(tài)。
一份耕耘、一份收獲的傳統理念將要重新理解。
2、 80：20法則的人生智慧
· 集中精力，事情有輕重先后之分；（伯利恒）
· 獎勵特殊表現，而非贊美全面；
· 尋求捷徑而非全程參與；
· 有選擇而非巨細無(wú)遺，在少數事情上追求卓越；
· 讓別人分擔一些事務(wù)，無(wú)須事必躬親；（松下）
· 只做最能勝任且能從中獲得樂(lè )趣的事；
· 凡事看清問(wèn)題實(shí)質(zhì)，掌握其中精髓；
· 不學(xué)無(wú)價(jià)值的東西，不與無(wú)價(jià)值的人為伍；
3、世界被80：20所影響
· 信息和財富的差距突出地表現在當今世界發(fā)達國家和發(fā)展中國家之間，80：20法則將向更加畸形的方向發(fā)展。
· 80%的利潤來(lái)自20%的商品，那么你就關(guān)注那20%的商品。80：20法則主要是改善那些“表現不佳的”，只有20%產(chǎn)出的80%投入。80：20法則可以減少浪費。
4、一種獨到的分析方法
· 80：20法則認為：原因和結果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來(lái)就存在著(zhù)無(wú)法解釋的不平衡。
· 假如20%的人喝掉80%啤酒，那么這些人應該是制造商的注意對象。
· 如果公司發(fā)現80%的利潤來(lái)自于20%的產(chǎn)品，那么公司應該全力銷(xiāo)售高利潤的產(chǎn)品。
5、改變命運的黃金法則
· 一本書(shū)80%的價(jià)值存在于20%的頁(yè)面內，而且用看完全書(shū)的20%時(shí)間就可以看完。
· 咨詢(xún)公司80%的成長(cháng)，幾乎全部來(lái)自專(zhuān)業(yè)人員不到20%的公司。（高露潔/員工/老板）
· 從長(cháng)期的投資組合所得財富中，80%的財富來(lái)自于20%的投資。
· 把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里，然后象老鷹一樣盯緊它。（傳統投資理念）
80：20營(yíng)銷(xiāo)法則
· 人們總傾向于購買(mǎi)名牌或自己熟悉的商品，因此這就決定20%的廠(chǎng)商占據了80%的市場(chǎng)。
· 如果能夠根據不同類(lèi)型的顧客提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)，那就可能得到更多屬于自己的市場(chǎng)空間。（曼德?tīng)柌┦康幕幔?/span>
1、發(fā)現20%的核心產(chǎn)品
· 當把日常費用分攤在每一種產(chǎn)品上時(shí)，就會(huì )出現一些產(chǎn)品雖然只占營(yíng)業(yè)額的少數，但利潤卻十分可觀(guān)；
· 大部分的產(chǎn)品利潤十分微??；還有一些產(chǎn)品，在分攤后就會(huì )出現虧損現象。
· 公司應該善于發(fā)現20%的核心產(chǎn)品，在那些能創(chuàng )造高利潤的招牌產(chǎn)品上下工夫。
2、經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵人物
· 顧客中20%的“關(guān)鍵人物”占有我們80%的營(yíng)業(yè)額，如果能保持住這些關(guān)鍵人物，你就能確保80%的營(yíng)業(yè)額。公司80%的成長(cháng)、獲利、滿(mǎn)意來(lái)自于20%的顧客。
· 最高決策人是誰(shuí)；誰(shuí)最有影響力；那一個(gè)單位要使用；誰(shuí)有最終決定權；那一個(gè)部門(mén)負責采購。
· 重要的1%、主要的5%、普通的20%。
3、識別客戶(hù)的80：20
· 對于公司目前的業(yè)務(wù)狀況及其走勢給出大致的結論。
· 我們是否過(guò)分依賴(lài)一個(gè)或兩個(gè)主要客戶(hù)，一旦失去他們我們將怎么辦？（OEM）
· 我們正在向哪些行業(yè)提供產(chǎn)品？目前我們應當集中精力同哪些客戶(hù)開(kāi)展業(yè)務(wù)，如何重點(diǎn)維護關(guān)鍵客戶(hù)？
4、保住顧客中關(guān)鍵的20%
· 20%的顧客為公司創(chuàng )造最大的利益，所以絕對不能將自己的努力平均分攤在每一個(gè)顧客身上。
· 將有限的精力充分投入到他們身上，把關(guān)鍵顧客變成我們的?？?。
5、針對不同顧客的營(yíng)銷(xiāo)
· 瑞典的銀行組織發(fā)現給予他們100%利潤的20%顧客對服務(wù)不滿(mǎn)意，因此銀行開(kāi)始對可盈利客戶(hù)開(kāi)展特別服務(wù)。從而使大客戶(hù)增進(jìn)了與銀行的往來(lái)，雖然失去了部分小客戶(hù)而盈利卻開(kāi)始不斷攀升。
· 如果老顧客數上升5%，消費品利潤會(huì )上升35%，汽車(chē)上升48%，銀行上升80%。
· 往往大量使用者占20%、占銷(xiāo)量80%，所以企業(yè)要吸引大量使用者。企業(yè)可以按數量、頻率制定不同級別的獎勵制度吸引留住他們。
6、運用80：20法則增加客戶(hù)
· 把80%的小客戶(hù)集中起來(lái)，利用電話(huà)溝通方式銷(xiāo)售和訂貨。這樣成本低、效率高，利用20%的時(shí)間開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)。
· 對大客戶(hù)則采用面對面的方式溝通和服務(wù)，建立長(cháng)期穩定的關(guān)系。（戴爾）
猶太商道
一、猶太人交友原則
· 如果你經(jīng)常和富人接觸，你就會(huì )有機會(huì )當富人。（窮人免費干三年）
· 要想富有，就必須學(xué)習富人。（阿迪爾雜貨店）
二、猶太人的商業(yè)原則
· 作為商人，他們的任務(wù)就是想辦法制定一套完整合理的商業(yè)計劃。剩下的事情就放手讓別人去擺弄，自己等著(zhù)賺錢(qián)就可以了。
三、猶太人的價(jià)格原則
· 決不要廉價(jià)出售我們的商品，低價(jià)出售說(shuō)明你對商品沒(méi)有信心；
· 賣(mài)一件賺一件的錢(qián)，可以節約費用和保持市場(chǎng)穩定；
· 一味的低價(jià)格就會(huì )與品牌無(wú)緣；
· 任何形式的價(jià)格戰都是自殺比賽；
80：20管理法則
· 80：20法則在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的基本原則是“以最低限度的開(kāi)支和付出，賺取最高的利潤”。
· 如果企業(yè)能夠銷(xiāo)售更多的好產(chǎn)品，保持那20%的顧客，企業(yè)的利潤就會(huì )增加。
· 企業(yè)應該把精力放在對20%骨干的管理上，以20%少數帶動(dòng)80%多數，提高效率。
1、有所為不為，才能有所為
· 企業(yè)不應該面面俱到，應該抓關(guān)鍵人物、關(guān)鍵環(huán)節、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵項目，企業(yè)家應該把注意力集中到20%重點(diǎn)業(yè)務(wù)上來(lái)并采取傾斜措施重點(diǎn)突破。
· 正確方法：一是明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)的20%要務(wù)是那些；二是明確應該采取的措施，確保20%重點(diǎn)能夠突破。
2、把努力放在關(guān)鍵的少數上
· 在使用80：20法則前對公司作一次全面的細微環(huán)節分析，特別是能夠帶來(lái)利潤的部分，從而制定增長(cháng)策略。
· 找到業(yè)績(jì)平平、嚴重赤字、營(yíng)利很好的部門(mén)，總結出哪些因素對公司起關(guān)鍵作用，哪些起反作用。
3、企業(yè)超速成長(cháng)的80：20法則
· 有領(lǐng)袖意志和權利意志的企業(yè)家是80：20法則實(shí)施的前提，對企業(yè)運行、企業(yè)命運和對社會(huì )財富進(jìn)行支配控制。
· 在全球范圍內尋找最好的思想、最好的人才、最好的機遇、最好的聯(lián)合，實(shí)現跳躍性發(fā)展。（麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)）
· 給予投資者的權益、回報高于常規比率，（對方得大頭，自己得小頭）可以快速擴張、稀釋風(fēng)險。
4、打造全新公司
· 學(xué)習跨國公司加速知識流動(dòng)，他們做了哪些我們沒(méi)有做的事？
· 是什么因素使你不能做的更好？
· 找到以上問(wèn)題的答案，就找到新的發(fā)展途徑和創(chuàng )新途徑。
5、利用有效的分析
· 過(guò)多的分析容易造成癱瘓，80：20法則分析的精髓具體體現在：
----你并不知道努力的80%目的是什么。
----你需要明白所從事的工作中哪些可以產(chǎn)生真正的效益，然后保留并為此多多付出。
----促使我們成功的可能是潛藏力量。
----只有20%的事物能夠產(chǎn)生真正的作用，其余基本無(wú)用、在浪費時(shí)間。
6、20%的瑕疵導致了80%的品質(zhì)問(wèn)題
· 二戰后美國品管大師朱蘭與戴明提出品質(zhì)管理的思想和理論，在日本采用了減少產(chǎn)品缺陷和降低制造成本的舉措，使日本企業(yè)變成了擁有高品質(zhì)和高生產(chǎn)力的企業(yè)。
· 找到 “關(guān)鍵少數”的瑕疵來(lái)源，彌補品質(zhì)管理缺失，你就可以得到80%的利益。
· 品質(zhì)管理對公司生存和顧客滿(mǎn)意度有深刻影響。
8、良好的庫存管理非常重要
· 一家批發(fā)部20%的商品占每天出貨量75%，這些商品都是批量定貨。其他80%的商品只占每天出貨量25%，根本無(wú)法獲得利潤。
· 明智企業(yè)的庫存管理系統，關(guān)注關(guān)鍵的顧客和單純的產(chǎn)品線(xiàn)上，以單純的方式銷(xiāo)售和服務(wù)容易取得成功。
9、單純比復雜更有優(yōu)勢
· 經(jīng)理人愛(ài)復雜，因為復雜為經(jīng)理人帶來(lái)了有意思的工作內容。而形成復雜局面的結果是，公司利潤大幅度減少。
· 20%的產(chǎn)品創(chuàng )造企業(yè)80%利潤，但管理者無(wú)法割舍不賺錢(qián)的80%業(yè)務(wù)。
· 減少產(chǎn)品類(lèi)型、顧客數目和供應商數量。 可以讓企業(yè)專(zhuān)注于能夠獲利的活動(dòng)和減少營(yíng)銷(xiāo)支出，從而帶來(lái)較高的利潤。
10、管理客戶(hù)
· 獲得一個(gè)新顧客的成本是保留一個(gè)老顧客成本的7倍，顯然20%重要顧客的保持可以創(chuàng )造穩定的收益。
· 企業(yè)必須建立區分高價(jià)值顧客和低價(jià)值顧客的方法和措施，進(jìn)一步了解20%客戶(hù)他們購買(mǎi)什么、在哪里購買(mǎi)、他們支付多少錢(qián)。據此公司就能制定產(chǎn)品銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)和定價(jià)策略。
· 公司應該對不同的顧客安排不同的人員服務(wù)，同時(shí)運用相應的激勵措施。
11、發(fā)現關(guān)鍵的人力資本
· 一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來(lái)發(fā)展，往往取決于少數關(guān)鍵性的人才。
· 找出關(guān)鍵性人才的80：20分析是：產(chǎn)品和產(chǎn)品群分析；顧客和顧客群分析；部門(mén)和員工分析；地區或分銷(xiāo)渠道分析；財務(wù)及員工收入分析；企業(yè)員工資料分析。
· 對由“關(guān)鍵少數”構成的團隊，要實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度。不斷引進(jìn)優(yōu)秀成員，保持組織人力資本活力和組織競爭力。（好的人才是最貴的）
12、實(shí)行分權而制
· 企業(yè)若想實(shí)行分權而治，就需要讓一個(gè)人當家變成多個(gè)人當家；
· 一個(gè)積極性變成多個(gè)積極性，一條經(jīng)營(yíng)渠道派生出多條經(jīng)營(yíng)渠道；
· 下級只接受一個(gè)上級的指揮，高層不越級指揮；
· 管理命令和請示匯報有明確路線(xiàn)和程序。
13、雇傭與提攜部屬增加力量
· ----讓他升官，是最明確的提攜。
· ----調整他的職務(wù)，發(fā)揮他的才干。
· ----給他助力，獨立自主的做事。
· ----替他解決困難。
· ----幫他脫離險境，關(guān)鍵時(shí)刻拉一把。
· ----鼓勵他。
14、留住你的頂尖銷(xiāo)售員
· 讓他們知道你希望留住他們并建立一種承諾和心理契約，同時(shí)參照頂尖銷(xiāo)售人員的素質(zhì)，多雇傭一些類(lèi)似人員作為后備力量。
· 仔細分析什么情況下他們的業(yè)績(jì)最佳，他們是如何工作的。
· 讓頂尖銷(xiāo)售人員培訓其他人員。
80：20交際法則
1、知道誰(shuí)對自己更重要
· 一個(gè)人要獲得長(cháng)期穩固的成功，必須掌握20%的關(guān)鍵人際關(guān)系。
· 胡雪巖結交王有齡、左宗棠從而發(fā)跡。
· 職場(chǎng)政治的第一條守則是：“重要的不在于你懂得什么，而在于你認識誰(shuí)”。抓住人生中的貴人，再憑能力達成目標。
2、擇善而交
· 交上怎樣的朋友就會(huì )有怎樣的命運，要努力與樂(lè )觀(guān)堅定、品格高尚、有才能的人交往可以保證你擁有良好的生存環(huán)境。吸收的好品質(zhì)、好知識越多，他個(gè)人的力量越大。
· 成功人士總是盡力避免同那些阻礙他們成功的人打交道。
3、學(xué)會(huì )看人
· 首先列出給你過(guò)最大幫助的人名單并在心中對他們進(jìn)行劃分，同時(shí)要把潛在的幫助你的人也列在名單中。一般而言從前對你幫助最大的人，將來(lái)也會(huì )帶來(lái)更高的價(jià)值。
· 一是用時(shí)間看人；二是用打聽(tīng)看人；三是看對方所結交的人。
4、與快樂(lè )相處的人
· 當你在某些人身上花時(shí)間卻一無(wú)所獲時(shí)，就產(chǎn)生了錯誤的人際關(guān)系，應該盡快結束。
· 多與快樂(lè )的人在一起是你實(shí)現幸福生活愿望的先決條件。
5、投其所好
· 一個(gè) 人的生命中最重要的決定，是選擇盟友，沒(méi)有盟友就無(wú)法做成任何事。
· 要維護重要的人際關(guān)系，就要經(jīng)常拿對方感興趣的事做話(huà)題，讓他感覺(jué)到被重視。
· 去牡蠣灣見(jiàn)羅斯福；愛(ài)德華的贊助；
6、保持距離
· 好朋友要保持距離，就是說(shuō)不要過(guò)分親密一天到晚在一起。
· 從尊重到容忍，最后是要求、批評和結束友誼。
· 保持距離能夠產(chǎn)生禮，禮就是防止碰撞而受傷的海綿。
7、朋友也要分等級
· 80%的情感價(jià)值是由20%人群帶來(lái)的?？梢陨罱坏?，你可以同他分享一切。不可深交的維持基本關(guān)系就可以了。
· 對那些產(chǎn)生負面效應的人，你應該盡早離開(kāi)。
80：20時(shí)間管理法則
· 我們80%的快樂(lè )，來(lái)自于生命中20%的時(shí)間。
· 一個(gè)人80%的成就都是在他20%的時(shí)間里完成的。
· 最有生產(chǎn)力的20%時(shí)間，創(chuàng )造了80%的價(jià)值。
1、要管理時(shí)間，先管理自我
· 所謂的時(shí)間管理就是讓能夠產(chǎn)生快樂(lè )和能夠創(chuàng )造最高價(jià)值的20%時(shí)間增加?！俺Ｕf(shuō)自己忙的人”，太強調自己的重要性，認為自己不可取代。
· 時(shí)間管理的第一原則是：對每一件事都要尊重，包括對休閑的尊重。
· 大到擬定人生方向，小至每天、每月、每年的行事日程都必須遵守，就知道自己在做什么了。
2、對閑暇時(shí)間的管理
· 活躍于世界的實(shí)業(yè)界人士成功的關(guān)鍵在于，他們善于利用閑暇時(shí)間學(xué)習。
· 從人的一生看，閑暇時(shí)間是工作時(shí)間的四倍。
· 閑暇時(shí)間是有志者實(shí)現目標的大好時(shí)光，是創(chuàng )業(yè)者的美時(shí)良辰。
3、時(shí)間革命
· 在生活中有一部分時(shí)間比其余時(shí)間更有價(jià)值，我們所從事的活動(dòng)大部分是低價(jià)值的。
· 找出你有優(yōu)秀表現時(shí)期和生產(chǎn)力最低時(shí)期并加以分析造成結果的原因。
4、時(shí)間管理中的80：20法則
· 傳統的時(shí)間管理法則只是機械的將事情分為緊急的、重要的、不緊急重要的、既緊急又重要的四類(lèi)。沒(méi)有區分每件事情的價(jià)值，沒(méi)有將時(shí)間花在最有價(jià)值的事情上。
· 美國伯利恒鋼鐵總裁（查理斯.舒瓦普和專(zhuān)家艾維.利）的時(shí)間管理。
5、合理利用時(shí)間的建議
· ----購物成癖害處多；
· ----切忌優(yōu)柔寡斷；
· ----幫助別人要量力而行；
· ----敢于打斷別人的話(huà)頭；
· ----做事要有計劃；
· ----把一切安排的井井有條；
· ----與政府交往要有明確目的；
6、永遠先做最重要的事情
· 先做最重要的事情并堅持下去，你會(huì )在不知不覺(jué)中接近人生的大事。
· 時(shí)間管理的精髓在于：分清輕重緩急，設定優(yōu)先順序。
· 你必須做什么；什么能夠給你最高回報；什么能夠給你最大的滿(mǎn)足感。
7、神奇的三小時(shí)
· 時(shí)間大師哈林史密斯鼓勵人們每天5：00起床展開(kāi)新的一天，跑在別人的前面；做自己想做的事，沒(méi)有任何干擾；習慣成自然。
· 絕對沒(méi)有電話(huà)騷擾、精神集中、思路清晰、能夠增強信心、考驗自律性。
8、第克泰特法
· 第克泰特（Dictator）的英文意思，在這里可以引申為“專(zhuān)用時(shí)間”。長(cháng)期操縱著(zhù)世界經(jīng)濟的猶太人習慣于把上班后的一個(gè)小時(shí)，定為“第克泰特時(shí)間”，在這段時(shí)間里，必須將昨天下班到今天上班之間接到的信函、傳真、E-mail等全部回復，用電腦打好并發(fā)出，或者用電話(huà)回復?，F在是“第克泰特時(shí)間”這句話(huà)，在猶太人之間的言外之意是“謝絕會(huì )客”。
9、二八分割法
· 美國企業(yè)家威廉.穆?tīng)栐跒楦窭枪句N(xiāo)售油漆時(shí)，頭一個(gè)月僅掙了160美元。此后，他仔細研究了猶太人經(jīng)商的“二八定律”，分析了自己的銷(xiāo)售圖表，發(fā)現他的80%收益的確來(lái)自20%的客戶(hù)。于是，他要求把他最不活躍的36個(gè)客戶(hù)重新分派給其他銷(xiāo)售員，而自己則把精力集中到最有希望的客戶(hù)上。不久，他一個(gè)月就賺到了1000美元。穆?tīng)枌W(xué)會(huì )了猶太人經(jīng)商的二八分割法，連續九年從不放棄這一法則，這使他最終成為了凱利---漆公司的主席。
10、限制電話(huà)法
· 電話(huà)雖然在管理工作中越來(lái)越顯示它的重要作用，但作為雙刃劍，它又是浪費管理者時(shí)間的一個(gè)主要原因，因為電話(huà)能中斷手里的工作和思路，搞不好就會(huì )出現“煲電話(huà)粥”現象。用一個(gè)小時(shí)集中精力去辦事，要比花兩個(gè)小時(shí)而被打斷10分鐘、20分鐘的效率還要高。那么防止電話(huà)干擾有哪些辦法呢？一是分析一下打給你的電話(huà)，確定采取什么辦法減少那些根本沒(méi)有必要的電話(huà)；二是使用適當的回話(huà)辦法；三是先用誠懇的語(yǔ)氣接聽(tīng)電話(huà)，避免閑談；四是讓別人知道什么時(shí)間可打電話(huà)找你。
11、授權借時(shí)法
· 授權借時(shí)，是指管理者根據職能原理，授予下屬在一定權限內，自主地處理工作，主動(dòng)完成任務(wù)。從而把自己從事務(wù)堆中解脫出來(lái)，集中精力考慮更重大的事情，解決更緊要的問(wèn)題。在授權時(shí)，要貫徹以下幾項原則：一是視能授權原則，切不可授權給無(wú)能者和只知盲從的“老實(shí)人”；二是用人不疑原則，領(lǐng)導者應做到用人不疑，疑人不用；三是例行規范原則，領(lǐng)導工作可分為例行性、規范性工作和例外、非規范性工作，授權處理的主要是面廣和量大的前者；四是逐級授權原則。
12、時(shí)間隔離法
· 愛(ài)因斯坦深知時(shí)間隔離法之精髓，他在1906年完成了《狹義相對論》以后，經(jīng)過(guò)經(jīng)10年的醞釀和準備，在1916年的某天，告訴家人任何事都不要干擾他。一連16天沒(méi)有出門(mén)，當他走出時(shí)，手里拿著(zhù)幾張寫(xiě)滿(mǎn)了數學(xué)公式的稿紙，那就是改變人類(lèi)整個(gè)宇宙觀(guān)念的“廣義相對論”。 一家銀行負責人在每天的工作時(shí)間內，保持90分鐘的隔離時(shí)間。他說(shuō)：“我嚴令我的秘書(shū)，除美國總統和我的內人之外，無(wú)論什么大事，不要把任何電話(huà)接給我。雖然這也許有些冒險，需要勇氣。
13、會(huì )議節時(shí)法
· 不開(kāi)無(wú)目的、無(wú)意義或議題不明確的“糊涂會(huì )”；聯(lián)系實(shí)際，解決問(wèn)題，不開(kāi)傳聲筒式的“本本會(huì )”；權衡輕重緩急，抓住重點(diǎn)，不開(kāi)“扯皮會(huì )”；發(fā)揮民主，集思廣益，不開(kāi)家長(cháng)式的“包辦會(huì )”；講究實(shí)效，不開(kāi)一“報告”、二“補充”、三“強調”、四“表態(tài)”、五“總結”式的“八股會(huì )”；不開(kāi)七時(shí)開(kāi)會(huì )、八時(shí)到、九時(shí)領(lǐng)導做報告的“遲到會(huì )”；不開(kāi)與議題無(wú)關(guān)人員的“陪坐會(huì )”。總之，要做到可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì )不開(kāi)，能開(kāi)短會(huì )的不開(kāi)長(cháng)會(huì )，能開(kāi)小會(huì )的不開(kāi)大會(huì )，能合并開(kāi)的不單獨開(kāi)，能站著(zhù)開(kāi)的不坐著(zhù)開(kāi)。
效率提升10%的幾種辦法
· 成本觀(guān)念---在生活中，有許多屬于“一分錢(qián)”智慧、幾小時(shí)愚蠢的事例，如為省兩元錢(qián)而排半小時(shí)隊，為省兩元錢(qián)而步行三站地等等，都是極不劃算的。對待時(shí)間，就要像對待經(jīng)營(yíng)一樣，時(shí)刻要有一個(gè)“成本”的觀(guān)念，要算好帳。
· 精選朋友---古人云“有群累生”，多而無(wú)益的朋友是有害的。他們不僅浪費你的時(shí)間、精力、金錢(qián)，也會(huì )浪費你的感情，甚至有的“朋友”還會(huì )危及你的事業(yè)。要與有時(shí)間觀(guān)念的人和公司往來(lái)。
· 巧用電話(huà)---要盡量通過(guò)電話(huà)來(lái)進(jìn)行交流。打電話(huà)前要有所準備，通話(huà)時(shí)要直奔主題，不要在電話(huà)里說(shuō)無(wú)關(guān)緊要的廢話(huà) 。
· 不得不走---要學(xué)會(huì )限制時(shí)間，不僅是給自己，也是給別人。不要被無(wú)聊的人纏住，也不要在不必要的地方逗留太久。一個(gè)人只有學(xué)會(huì )說(shuō)“不”，他才會(huì )得到真正的自由。
· 避免爭論---無(wú)謂的爭論，不僅影響情緒和人際關(guān)系，而且還會(huì )浪費大量時(shí)間，到頭來(lái)還往往解決不了什么問(wèn)題，聰明人在別人喋喋不休或面紅耳赤時(shí)常常已走出了很遠的距離。
· 現在就做---許多人習慣于“等候好情緒”， 請記住，栽一棵樹(shù)的最好的時(shí)間是20年前，第二個(gè)最好的時(shí)間是現在。
· 學(xué)會(huì )速讀---一般而言，一部三百頁(yè)的圖書(shū)有二十頁(yè)可取的內容就很不錯了，我們的任務(wù)就是把有價(jià)值的這部分內容“檢索”出來(lái)。
· 預格式化---許多信件和表格都可以借助電腦，提前予以格式化，用時(shí)則只需幾分鐘就可輸出。
· 避開(kāi)高峰---避免在高峰期乘車(chē)、購物、進(jìn)餐，可以節省許多時(shí)間。
· 提前休息---在疲勞前休息片刻提高工作效率。
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卓越主管8大基本教練
卓越主管8大基本教練
1.主管的特質(zhì)與內涵
2.主管的角色與功能
3.主管應具備的能力與條件
4.主管應有的涵養與職責
5.主管應如何支配時(shí)間
6.主管應如何建立團隊
7.主管應如何做好授權
8.主管應如何主持會(huì )議
主管的特質(zhì)與內涵
主管的人性特質(zhì)
ü 管是勞心而非勞力者
ü 主管是人才而非人手
ü 主管不是主官
ü 主管是既管又理的人
ü 主管是負責單位績(jì)效成敗的人
ü 主管是綜合各方關(guān)係的人
主管的類(lèi)別
ü 唯命是從型的主管
ü 干預部屬型主管
ü 專(zhuān)權獨斷型主管
ü 鴨子幹部型主管
ü 外科醫生型主管
主管工作的內涵
ü 工作進(jìn)度異常緊湊
ü 工作特點(diǎn)為簡(jiǎn)短,片段與多變
ü 主管都是行動(dòng)導向者,且特別偏愛(ài)口語(yǔ)溝通
ü 主管工作最大的危險就是不能深入
ü 主管的工作仍以藝術(shù)成分居多
主管的角色與功能
主管的角色
? 人際關(guān)係角色
頭臉人物,領(lǐng)導者,聯(lián)繫者
? 資訊角色
偵測者,傳播者,發(fā)言人
? 決策角色
創(chuàng )新者,解決紛爭者,資源分配者,談判者
主管的管理功能
? 規劃:知己知彼,百戰百勝的功夫
? 組織:團隊合作,建立共識
? 用人:知人善任,適才適所
? 指揮:建立共識,培養使命感
? 控制:追蹤考核,確保成果
主管應具備的能力與條件
主管應具備的管理技巧
v 技術(shù)性技巧
高唱專(zhuān)業(yè)化的時(shí)代,技術(shù)性專(zhuān)長(cháng)越多,越能與他人協(xié)調和合作
v 人際性技巧
真正的人際性技巧,是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流動(dòng)的表現
v 概念性技巧
主管的宏觀(guān)角度與跨部門(mén)間之配合與協(xié)調
v 診斷性技巧
即站在整體眼光去探討,描述,解釋,分析,歸納,進(jìn)而提出解決之道
主管應具備的管理能力
v 創(chuàng )造性洞察力: 提出正確的問(wèn)題
v 敏 感 力 : 對待別人
v 遠 視 力 : 開(kāi)創(chuàng )未來(lái)
v 應 變 力 : 預料變化
v 集 中 力 : 執行改變
v 忍 耐 力 : 活在遠景裡
主管應有的涵養與職責
主管的做人涵養
q 心存感謝之心, 感謝上級/同事/部屬之三謝心
q 要有胸襟與氣度,不要得理不饒人,予人下臺階
q 不要吝給部屬機會(huì ),設法使部屬的人格發(fā)展成熟
q 欣賞別人的才華,誠心祝福別人的升遷
q 責人先責己,多讚揚別人必不吃虧
q 與部屬分享資訊與成果
q 洞悉部屬的需求,激勵它發(fā)揮潛力
q 識人與識巧(Know-who & Know-how)並重
q 走動(dòng)管理最有效
主管的做事態(tài)度
q 不要怕事與推事,並以多做小事為榮
q 凡事全力以赴,找事做而不等事做
q 虛心學(xué)習,一切事物皆為吾師
q 使命感的自我期許,我若不做,誰(shuí)來(lái)做?
q 主管是現場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者,應隨時(shí)站在第一線(xiàn)
q 主管是帶兵官,應隨時(shí)切記部門(mén)出事時(shí),自己身處何處?
q 建立專(zhuān)家的風(fēng)範,必要時(shí)要露幾手給部屬看
q 重視學(xué)[力]而非學(xué)[歷],以務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)做事
主管的職責
q 職司各方利害關(guān)係的調和
對上:輔弼上司,分憂(yōu)解勞,要站在上司的角度行事
對下:要領(lǐng)導與培養部屬,尤其是對部屬潛力的開(kāi)發(fā)
同事:對平行的單位,不應有本位主義,只誇自己瓜甜
q 提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效
經(jīng)營(yíng)績(jì)效的圓滿(mǎn)達成,有賴(lài)前述各環(huán)節的配合,包含主管類(lèi)別,管理能力與技巧,管理功能/角色等之密切配合
主管如何支配時(shí)間
主管的時(shí)間常被誤用
· 每天都在救火,解決燃眉之急的事務(wù)
· 小事花冗長(cháng)時(shí)間討論,大事卻草草了事
· 由於忙碌,反而重視當前短期方案,未有長(cháng)期規劃
· 工作時(shí)間常被打擾,可控制時(shí)間大多零散不整
· 辦公時(shí)間常無(wú)創(chuàng )意或良好的工作改善對策
· 開(kāi)會(huì )經(jīng)常拖延,天馬行空,不易按時(shí)散會(huì )
時(shí)間管理的原則
1.重要又緊急:今日不做,明日會(huì )後悔
2.重要不緊急:深入研究,不要衝動(dòng)
3.緊急不重要:請他稍等又何放妨?
4.不重要~不緊急:你理他做什麼!
時(shí)間管理的要訣
· 每個(gè)單位應有年度計畫(huà),作為行事的最高準則
· 主管不要窮忙,瞎忙,無(wú)心的忙,主管一亂,部屬跟著(zhù)亂,結果就會(huì )天下大亂
· 將可控制的時(shí)間先行掌握,集中辦理事務(wù)
· 養成建立優(yōu)先順序的習慣,除非必要,不要變動(dòng)
· 適度的學(xué)習[拒絕],以避免過(guò)多的干擾
· 訂立完成期限,然後嚴加考核
· 學(xué)會(huì )當機立斷,迅速做決策
· 掌握並限制開(kāi)會(huì )時(shí)間,不要過(guò)於冗長(cháng)
· 在一段時(shí)間內要專(zhuān)注的解決一件事
· 學(xué)習做好授權工作,這是最困難,但卻最重要的事
主管如何建立團隊
o 主管不是明星,而是企業(yè)團隊的設計與執行人
o 主管是否有團隊精神,常是企業(yè)績(jì)效高低之關(guān)鍵所在
o 拆字論
團隊:將具專(zhuān)長(cháng),才華的人聚在一起共事
合作:多人成一口,要大家有共識的邁向一致的目標
團隊合作困難的因素
o 傳統跑單幫,寧為雞首不為馬尾的民族習性作祟
o 三家烤肉一家香的麻將哲學(xué)作祟
o 大家都是諸葛亮,沒(méi)人要當臭皮匠
o 信任自己人,講求緣與同的關(guān)係,族群意識強烈
o 分而治之的封建觀(guān)念盛行,先分很難後合
o 缺乏長(cháng)期的眼光,只求眼前的利害得失,彼此自然不易合作
o 權威主義盛行,但誰(shuí)都不服誰(shuí)
o 界面不清,含糊地帶各不相涉,形成本位主義
o 個(gè)人自?huà)唛T(mén)前雪,別管他人瓦上霜的傳統觀(guān)念
中國象棋式的合作團隊
o 創(chuàng )業(yè)期:老闆應站在第一線(xiàn)與員工一起奮鬥,扮演[兵]的角色
o 成長(cháng)期:要分工,老闆居中間,擔任分工協(xié)調角色,扮演[車(chē)/馬/炮]的角色
o 穩定期:老闆退居最後,扮演類(lèi)似[教主]的角色,其角色類(lèi)似[將/士/相]
o 由上述可看出一個(gè)公司的組織,頗類(lèi)似象棋一般
o 基層主管:要採取人釘人的方式,屬於人治
o 中層主管:主要的任務(wù)是分工協(xié)調,建立制度,扮演法治的執行者
o 高階主管:制定公司的決策與方向,提高公司的形象,係部門(mén)穩定的重心與船長(cháng)的角色
主管建立團隊之道
o 主管要無(wú)私心,才能建立永久性的團隊之效
o 鼓勵大家要通情 :互通情報,交換意見(jiàn)是促進(jìn)團隊合作的基礎
o 尋求共同的利害,提升目標 :追求大同,不計小異
o 鼓勵[溝結]:部門(mén)間要多多溝通,才能增進(jìn)結合
o 主管要有三公精神 :公平,公正,公開(kāi)
o 提倡三和音:要部屬了解起音,專(zhuān)業(yè)音,及團隊音三者密切配合的重要
o 四毋音是團隊實(shí)施的軟體基礎:主管凡事毋意,毋必,毋固,毋我,才能由小圈圈擴大 為大團隊
o 力行五C哲學(xué):
溝通:Communication 協(xié)調:Compromise
融和:Conciliation 共識:Consentience
合作:Co-work
o 為部屬建立可求高薪,又有新發(fā)展的[雙新]環(huán)境,讓部屬分享成果與成就,才是真團隊
o 要建立[全員經(jīng)營(yíng)]的觀(guān)念與行動(dòng):
日本的子彈列車(chē)之所以快速,主要在於每節車(chē)廂都有火車(chē)頭,且步調一致企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道其實(shí)也是一樣.每個(gè)部門(mén)/員工都是火車(chē)頭,大家同一步調,就能發(fā)揮威力,達到[全員經(jīng)營(yíng)]的境界
主管如何做好授權
擅用授權,功用無(wú)窮
是零和競賽,而是你行我也行的制度設計,故主管如能善用授權,好處多多
1. 主管可專(zhuān)心於重要事項
2. 培養企業(yè)未來(lái)所需的人才
3. 有機會(huì )發(fā)現部屬的能力與潛力
4. 借重部屬專(zhuān)長(cháng),提升其工作情緒
5. 因有職務(wù)代理人,工作的安排與設計更有彈性
授權有其實(shí)際的困難
處甚多,但實(shí)際執行時(shí)也面臨些困難,這些困難同時(shí)來(lái)自於主管與部屬二方面
開(kāi)始授權前,應將權責如何區分,讓部屬充分了解
等於棄權,主管應確實(shí)認清授權的真義,所有成敗仍應由主管承擔,才不會(huì )與部屬間因事情的失敗而產(chǎn)生彼此諉過(guò)的事情發(fā)生
授權有其實(shí)際的困難(主管篇)
v 自認自己最能幹,認為部屬能力,尚不足以擔當更大的責任
v 主管怕授權太多,威脅自己在企業(yè)的地位
v 權力慾望大,被人請示有種虛榮式的成就感
v 有些工作帶有機密性,必須由主管親自辦理
v 主管工作方式僵化而少變化,而不知如何授權
授權有其實(shí)際的困難(部屬篇)
v 部屬不願自冒風(fēng)險,承擔責任
v 怕因事情做不好,而遭受批評
v 缺乏必要的資料和可資運用的資源
v 缺乏自信,而事事上呈請示
v 主管本人的來(lái)者不拒感,造成部屬的依賴(lài)感
授權之基本觀(guān)念
v 授權是基於對部屬的信任,即[你辦事我放心]
v 授權是循序漸進(jìn),逐級擴大的,當部屬表現好時(shí),才有擴大與延伸的可能
v 授權的基礎在於共信,共識,如權責不分會(huì )礙事
v 授權並不授責,主管仍負部屬做事成敗的責任
v 授權可使主管有時(shí)間實(shí)施重點(diǎn)與例外管理
v 授權要充分與明確化
v 授權之監督是放在決策過(guò)程上,而非成果之上
v 授權可由部屬之工作成熟度,而逐漸減少對其監督的程度
有效授權的要領(lǐng)
v 授權之前,應先決定好授權工作的範圍與權責
v 需物色適當人選,並給予必要的訓練,支持與鼓勵
v 要協(xié)助部屬克服工作過(guò)程的障礙
v 先設計好授權後如何進(jìn)行追蹤考核
v 授權應公開(kāi)而非私相授受
v 避免反授權,需培養部屬接受授權的能力與意願
主管如何主持會(huì )議
議的目的
? 資訊與技術(shù)的交流,並傳授給部屬或受影響的人
? 為解決特定的問(wèn)題,並隨之產(chǎn)生或協(xié)助他人訂定決策
? 會(huì )議是從事管理工作必經(jīng)的媒介,你絕對無(wú)法避免開(kāi)會(huì ),但你能讓會(huì )議更有效率
對會(huì )議的評判
? 國人對會(huì )議常有 :會(huì )而不議,議而不決,決而不行,行而不果的惡評
? 管理大師彼得·杜拉克:主管花在會(huì )議的時(shí)間如果超過(guò)25%以上,便是管理不良的徵兆
? 管攬大師威廉·懷特:會(huì )議是主管必須忍受的,無(wú)絲毫貢獻的勞力工作
會(huì )議的類(lèi)型
? 過(guò)程導向會(huì )議:
乃為共同研討知識和交換訊息,通常是定期而有
規律的舉行
? 任務(wù)導向會(huì )議
乃為因應突發(fā)事件或某些特殊問(wèn)題而舉行
過(guò)程導向會(huì )議 :一對一,幕僚會(huì )議及作業(yè)評估等
? 一對一式的會(huì )議
乃是主管與部屬對談,主要在主管教導部屬工作技巧與專(zhuān)業(yè)技能,而部屬也要向主管說(shuō)明工作進(jìn)度,業(yè)務(wù)近況與潛在的問(wèn)題,以獲得主管的支持與協(xié)助
會(huì )議的議程與形式都由部屬準備,時(shí)間約一小時(shí)內.多久談一次乃視部屬工作或職務(wù)的成熟度而定
? 幕僚會(huì )議(部門(mén)會(huì )議)
乃是主管與所有部屬共同討論的會(huì )議,每月最少有一次,應由主管事先準備好議程,以供部屬早日思考與準備,但應含自由發(fā)言的項目
會(huì )議旨在集思廣益與交換意見(jiàn),故主管不應以權威或專(zhuān)家身份在會(huì )議上做武斷的致詞,以避免破壞腦力激盪的氣氛,必要時(shí)可運用反語(yǔ)式的發(fā)問(wèn),以激發(fā)大家的思考創(chuàng )意
? 作業(yè)評估會(huì )議(營(yíng)運檢討會(huì )議)
乃是部門(mén)間的業(yè)務(wù)交流,由某部門(mén)向其他部門(mén)簡(jiǎn)報該部門(mén)的現況
其他部門(mén)主管一方面可了解公司整體狀況,一方面可評估或詢(xún)問(wèn)其他部門(mén)問(wèn)題
彼此交換意見(jiàn),增加接觸,亦是增加團隊合作不可或缺的途徑
任務(wù)導向會(huì )議
乃是因應重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開(kāi),故沒(méi)有固定主席,視發(fā)起單位是誰(shuí)而定
此種會(huì )議的功能乃看會(huì )議主席的籌劃與溝通能力,成果是否符合預定目標,視其努力而定
召開(kāi)此種會(huì )議一定要做好打底工作,事先要自行規劃會(huì )議欲達成的決議事項為那些?然後才決定如何召開(kāi)
?
自主管理
前言
成就的人一定要天份過(guò)人？以企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論聞名的管理大師杜拉克，深入剖析個(gè)人管理的觀(guān)念、方法，他認為，能做好自我管理，資質(zhì)平庸的人也能有所成就。歷史上有偉大成就的人，例如拿破侖、達文西與莫扎特，向來(lái)善於自我管理，也因此名垂千古。然而偉人畢竟是少數，不凡的才干與成就，非一般人能望其項背。
但在今天，無(wú)論平庸與否，人人皆須學(xué)習自我的管理、自我的培育。我們必須找到能讓自己貢獻一己之長(cháng)的位置。在長(cháng)達五十年的工作生命中，我們必須時(shí)時(shí)保持心思的敏銳與積極，也就是說(shuō)，知道如何改變工作，以及要在何時(shí)改變。
發(fā)現長(cháng)處
一般人以為自己清楚長(cháng)處何在。他們通常都錯了，因為一般人比較清楚自己的弱點(diǎn)。自古以來(lái)，人類(lèi)一向不需知道自己的長(cháng)處在哪里。一個(gè)人的地位與職業(yè)，出生時(shí)便已決定：農夫之子長(cháng)大還是農夫、工匠之女長(cháng)大嫁作工匠之妻。但在今天，人類(lèi)有了選擇，因此我們必須知己所長(cháng)，才能知所歸屬。
發(fā)現長(cháng)處的唯一方法，是利用回饋分析法（feedback analysis）︰每當做出重大決策或采取重要行動(dòng)時(shí)，事先寫(xiě)下你所預期的結果。九至十二個(gè)月以後，再以實(shí)際成果與當初的預期相互比較。自己運用這個(gè)方法，每次都會(huì )有意外的收獲。
這個(gè)簡(jiǎn)單的方法能在短時(shí)間之內（大約兩三年），顯示出你的長(cháng)處何在，也能顯示出，由於你所做或未做的哪些事情，使你的長(cháng)處無(wú)法充分發(fā)揮。它會(huì )顯示你的弱點(diǎn)何在，也會(huì )顯示你在哪些地方毫無(wú)表現的實(shí)力可言。
運用回饋分析法，有幾項行動(dòng)上的啟示。第一，專(zhuān)注於你的長(cháng)處，讓長(cháng)處帶來(lái)成果。第二，加強你的長(cháng)處，根據回饋分析來(lái)改善能力或獲得新能力。第三，找出任何由於知識上的傲慢而造成的嚴重無(wú)知，然後設法克服。許多學(xué)有專(zhuān)精的人，對於其他領(lǐng)域的知識往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程師常以人際事務(wù)的門(mén)外漢自居，并且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎會(huì )計學(xué)或量化統計法而自傲。事實(shí)上，為了某種無(wú)知而竊喜，是一種自欺。為了充分發(fā)揮長(cháng)處，你應該設法去獲得必要的能力與知識。
另外一個(gè)重點(diǎn)，是要改正不良習慣：任何會(huì )妨礙績(jì)效表現的習慣做法。這個(gè)習慣可以透過(guò)回饋分析法來(lái)發(fā)現。例如，企劃人員可能發(fā)現，他的偉大企劃所以會(huì )失敗，是由於沒(méi)有落實(shí)執行。許多絕頂聰明的人都以為，光靠想法就能移山填海，事實(shí)上，移山要靠推土機，而想法要用來(lái)指導推土機工作。企劃人員必須了解，企劃完成并不表示工作大功告成，他必須去找別人來(lái)實(shí)行、向別人解釋計劃，還要視情況做調整，最後再決定計劃何時(shí)告一段落。
這種將預期與結果相互比較的做法，還有另一個(gè)好處，就是顯示出哪些是你不該做的事。在許多領(lǐng)域上，我們往往毫無(wú)才干或能力，就連勉強達到及格邊緣的機會(huì )都很少，所以應該避免這些領(lǐng)域上的工作與任務(wù)。
如何表現
對於無(wú)能為力的領(lǐng)域，就不必再徒耗心力，試圖改進(jìn)。須知，從「無(wú)能為力」進(jìn)步到「中庸程度」所需耗費的精力，遠遠超過(guò)從「一流表現」進(jìn)步至「卓越境界」所需的功夫。
如同長(cháng)處一樣，每個(gè)人都有各自的表現方法。這是個(gè)性的問(wèn)題。一個(gè)人的個(gè)性早在他開(kāi)始工作之前，便已形成。因而一個(gè)人在工作上如何表現，早已既定。表現的方法可以略加調整，但是不太可能徹底改變。
要判斷一個(gè)人如何表現，通常取決於幾種常見(jiàn)的個(gè)性特質(zhì)。首先，要知道自己究竟屬于閱讀者，還是傾聽(tīng)者。很少人知道，人在個(gè)性特質(zhì)上有閱讀者與傾聽(tīng)者的分別，曉得自己屬于哪一種的人更少。這種無(wú)知，常會(huì )帶來(lái)嚴重的後果。
舉例而言。二次大戰期間，艾森豪菲爾擔任歐洲聯(lián)軍總司令時(shí)，一直是媒體寵兒。他的記者會(huì )以獨特的風(fēng)格著(zhù)稱(chēng)：艾森豪菲爾對於記者所問(wèn)的問(wèn)題，永遠展現掌握全局的威力。無(wú)論是情況的描述，或者政策的解釋?zhuān)寄軌蛴脙扇淦羶?yōu)雅的回答交代?？墒鞘曛?，當初那些崇拜不已的記者對於艾森豪菲爾總統，卻只剩下滿(mǎn)腹怨言：他的回答總是不得要領(lǐng)，而且常在不相干的主題上喋喋不休。記者經(jīng)常嘲笑艾森豪菲爾，說(shuō)他用破碎而不合文法的回答，屠殺了英語(yǔ)。
艾森豪菲爾顯然不明白，他是閱讀者而非傾聽(tīng)者。當他做聯(lián)軍總司令時(shí)，幕僚會(huì )在記者會(huì )前半個(gè)小時(shí)，把記者的所有問(wèn)題以書(shū)面寫(xiě)好，交給他過(guò)目，所以他能夠掌握全局。但是艾森豪之前的兩任美國總統羅斯福與杜魯門(mén)，都是傾聽(tīng)者。這兩人深知自己的傾聽(tīng)者特性，所以喜歡現場(chǎng)自由發(fā)揮的記者會(huì )。艾森豪菲爾當選總統之後，或許認為應該蕭規曹隨，結果，他根本聽(tīng)不懂記者在問(wèn)什么。
閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽(tīng)者，反之亦然。勉強的結果，往往會(huì )步上艾森豪菲爾的命運，無(wú)法有所表現。
如何學(xué)習
想要了解自己如何表現，第二個(gè)重點(diǎn)是要掌握自己的學(xué)習方法。許多一流作家的在學(xué)習成績(jì)都很差，上學(xué)對他們而言，有如苦刑折磨。他們與其他學(xué)生的差別在於，作家通常無(wú)法藉由傾聽(tīng)與閱讀來(lái)學(xué)習。他們要從寫(xiě)作中學(xué)習，偏偏學(xué)校不允許，成績(jì)自然不好。
世界各地的學(xué)?；旧隙技僭O，學(xué)習只有一種方法，而每個(gè)人都要用同樣的方法學(xué)習。對於以不同方法學(xué)習的人來(lái)說(shuō)，被迫接受這種統一教學(xué)，無(wú)異是煎熬。
學(xué)習的方法很多。有的人像英國首相邱吉爾一樣，用寫(xiě)作來(lái)學(xué)習。有的人以大量抄寫(xiě)來(lái)學(xué)習，例如貝多芬，他留下了大量的筆記，可是他說(shuō)自己作曲時(shí)從來(lái)不看這些手稿。曾有人問(wèn)他目的何在，他回答：「如果不立即寫(xiě)下靈感，我馬上就會(huì )忘記。一旦把它寫(xiě)在筆記本里面，我再也不會(huì )忘記，也永遠不必再看一遍?！?/span>
有些人利用實(shí)際操作來(lái)學(xué)習，還有的人則是以自言自語(yǔ)的方式來(lái)學(xué)習。我認識的一位企業(yè)負責人，就是這種用說(shuō)話(huà)來(lái)學(xué)習的人。他每個(gè)禮拜固定召集所有高級主管到他的辦公室，對著(zhù)他們講上兩三個(gè)鐘頭的話(huà)。通常他會(huì )拿政策性的議題開(kāi)講，每個(gè)議題都要以三種不同的角度來(lái)討論。他很少詢(xún)問(wèn)其他人的意見(jiàn)，只需要有聽(tīng)眾聽(tīng)他講話(huà)，這是他學(xué)習的方式。用講話(huà)來(lái)學(xué)習，其實(shí)并非罕見(jiàn)，優(yōu)秀的法庭辯護律師與醫療診斷專(zhuān)家都用這種方法來(lái)學(xué)習。
掌握自知之明的所有要點(diǎn)當中，了解自己如何學(xué)習，可算是最簡(jiǎn)單的一點(diǎn)。例如，每次問(wèn)人：「你如何學(xué)習？」對方多半已經(jīng)知道答案。但是再問(wèn)：「你有沒(méi)有根據自己的學(xué)習方式來(lái)學(xué)習？」很少人的回答是肯定的。根據自己擅長(cháng)的學(xué)習方式來(lái)學(xué)習，正是一個(gè)人日後有所表現的關(guān)鍵，不能這樣學(xué)習的人，注定成績(jì)平庸。
光是自問(wèn)「我如何表現？我如何學(xué)習？」還不夠。為了有效管理自我，接下來(lái)還要再自問(wèn)的是：「我適合與人共事，還是一個(gè)人單打獨斗？」如果你與別人共事順利，那么你必須再問(wèn)：「在什么關(guān)系下共事？」
有些人最適合擔任部屬。二次大戰美國陸軍英雄巴頓將軍，便是一例。巴頓當時(shí)是美國陸軍團長(cháng)，但是當他被拔擢成為獨立指揮官時(shí)，美軍總司令馬歇爾將軍（堪稱(chēng)美國歷史上最知人善用者）曾有這樣的觀(guān)察：「巴頓是美國陸軍有史以來(lái)最好的部屬，但他卻會(huì )成為最差的指揮官。」
有些人適合擔任團隊成員，有些人適合單打獨斗。有些人具有擔任教練與輔導者的天生才能，有些人則根本無(wú)法輔導他人。
做顧問(wèn)而不要強做決策者
另一個(gè)同樣重要的問(wèn)題：「我究竟是以決策者，或是顧問(wèn)者的角色，產(chǎn)生多少績(jì)效？」許多人擔任顧問(wèn)的角色得心應手，卻無(wú)法承受做決策的負擔與壓力。相對地，也有許多人需要顧問(wèn)來(lái)協(xié)助他們思考，然後才能做出決策，勇敢自信地付諸行動(dòng)。
這也解釋了為什么組織中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失敗的命運。第一的位置需要的角色是決策者。強勢決策者習慣挑選親信擔任第二順位職務(wù)，這個(gè)人扮演顧問(wèn)的角色很杰出，但是做老大就不行了。盡管他很清楚要做什么決策，他就是無(wú)法承擔實(shí)際決定的責任。
其他必須自問(wèn)的重要問(wèn)題還包括：我適合大機構還是小組織？我面臨壓力時(shí)表現依舊良好，還是我需要結構分明而穩定的環(huán)境？只有極少數人能夠處身於任何一種環(huán)境，優(yōu)游自得。
切莫忘記：不要試圖改變你自己，因為成功的機會(huì )很小。相反地，你應該努力改善你的表現方式。還有，也不要去嘗試自己無(wú)法表現，或者只能勉強表現的工作。
價(jià)值系統的相容
為了要管理自己，你終究要自問(wèn)：「我的價(jià)值觀(guān)是什么？」
組織的價(jià)值系統如果與個(gè)人系統不相容，這個(gè)人注定遭遇挫折與失敗。以一個(gè)成功的人力資源主管為例。她在原來(lái)公司被兼并之後，轉任新公司，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來(lái)主張，公司應該先從內部拔擢，確定沒(méi)有適合人選後，再向外界招聘。但是新公司堅持先由外界找起，以便帶來(lái)新血。兩方產(chǎn)生了基本性的不相容：無(wú)關(guān)政策，而是價(jià)值。
對於組織與員工的關(guān)系、組織栽培員工的責任，以及員工對企業(yè)的貢獻等問(wèn)題，兩方看法歧異。經(jīng)過(guò)幾年的挫折打機，她終于辭職離去。
同樣的問(wèn)題，也可能發(fā)生在一家藥廠(chǎng)。醫藥研發(fā)的方向，究竟要選擇持續漸進(jìn)的小型改良，還是偶然、昂貴而高風(fēng)險的產(chǎn)品突破，基本上并不是經(jīng)濟問(wèn)題，而是兩種價(jià)值系統之間的沖突：一方認為藥廠(chǎng)的貢獻在於幫助醫生行醫，另一方則以從事科學(xué)發(fā)現作為貢獻的重點(diǎn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)應該追求短期成效，或是長(cháng)期發(fā)展，同樣是價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題。財務(wù)分析師一向認為兩者可以兼顧。是否如此，成功的企業(yè)家最清楚。當然，企業(yè)必須創(chuàng )造短期成效。但在任何涉及短期成效與長(cháng)期發(fā)展之間的沖突上，企業(yè)必須決定它的優(yōu)先順序。
組織與人一樣，都有價(jià)值觀(guān)。為了在組織中效力，個(gè)人價(jià)值觀(guān)必須與組織價(jià)值觀(guān)相容：不必完全一樣，卻必須近似至足以共存。
還有一點(diǎn)，一個(gè)人的長(cháng)期與他的表現方法之間，鮮少出現沖突，但是，一個(gè)人的長(cháng)處與他的價(jià)值觀(guān)之間，有時(shí)卻會(huì )出現沖突：一個(gè)人最擅長(cháng)的事情，可能不見(jiàn)容於他的價(jià)值系統。如此一來(lái)，他的工作也許便不值得投入畢生精力。
定位自己
只有極少人早早就知道自己的歸屬。數學(xué)家、音樂(lè )家與廚師也許早在四、五歲的時(shí)候，就知道自己的未來(lái)事業(yè)是什么；醫生也許在十幾歲就決定要做醫生。但是大多人往往已經(jīng)二十好幾，卻還不曉得自己應該何去何從。這個(gè)年紀的人，至少先要能夠回答以下三個(gè)問(wèn)題：我的長(cháng)處是什么？我如何表現？我的價(jià)值觀(guān)是什么？然後才能決定他們的歸屬。
再不然，他們至少也要能夠決定，自己不該歸屬的工作領(lǐng)域是什么。比方，知道自己無(wú)法在大型組織之內表現的人，或者是知道自己并非決策者的人，就不應該再考慮這些選擇。
成功的事業(yè)，不是靠規劃得來(lái)的。當一個(gè)人充分了解自己的長(cháng)處、工作方法和價(jià)值觀(guān)，做好準備來(lái)掌握機會(huì )時(shí)，事業(yè)自然開(kāi)始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平庸，也能夠脫胎換骨，有杰出表現。
應該貢獻什么
自古以來(lái)，大多數的人從不自問(wèn)：我應該貢獻什么？自然會(huì )有人告訴他們要做什么貢獻。甚至到了一九五○與六○年代，通稱(chēng)為「組織人」的知識工作者，仍舊仰賴(lài)公司的人事部門(mén)，來(lái)規劃他們的事業(yè)生涯。
直到六○年代末期，年輕男女開(kāi)始自問(wèn)：我想要做什么？當時(shí)的聲音是「做自己的事」。但是，這個(gè)解答有如組織人的舊習一樣充滿(mǎn)錯誤：只做自己的事就可以既有貢獻，又能自我實(shí)現的成功人士，大概沒(méi)幾個(gè)。
你必須學(xué)習問(wèn)自己一個(gè)新問(wèn)題：我的貢獻應該是什么？回答這個(gè)問(wèn)題，要看三個(gè)重點(diǎn)：第一，現況的需求是什么？第二，衡量我的長(cháng)處、工作方法與價(jià)值觀(guān)之後，我如何能夠為這些需求做出最大的貢獻？第三，必須獲得什么效果，才能真正發(fā)揮影想力？
以一位新上任的醫院院長(cháng)實(shí)際經(jīng)歷為例。這是一家素久負盛名的大型醫院，但是三十年來(lái)來(lái)，聲譽(yù)漸走下坡。新院長(cháng)於是決定，他的貢獻是要在兩年之內，讓醫院在某項重要領(lǐng)域上，建立起卓越的標準。他選定院內龐大散漫的急診室為目標，規定每個(gè)送進(jìn)來(lái)的病人必須在六十秒之內，受到合格護士的照顧。十二個(gè)月內，這家醫院的急診室就成為全美國各醫院的模范生，醫院也在兩年之內脫胎換骨，成功轉型。
從上個(gè)例子可以看出，前瞻的時(shí)間不可能拉得太遠。合理而詳細的計劃，為期通常不會(huì )超過(guò)一年半的時(shí)間。因此，接下來(lái)要再問(wèn)：我要從哪里開(kāi)始、如何在未來(lái)一年半之內，獲得發(fā)揮影想力的成效？
你的回答必須考慮幾個(gè)因素：第一，成效必須是難以簡(jiǎn)單達成的，也就是「拉高企圖」（stretching）。另方面，成效也必須是能力可及的，設定遙不可及的目標，并非拉高企圖，而是凸顯愚蠢。第二，成效應該有其意義，能夠發(fā)揮影想力。第三，成效應該是明顯可見(jiàn)，而且可以衡量的。綜合以上考慮，就能發(fā)展出行動(dòng)的計劃來(lái)：做什么、從何做起、如何開(kāi)始，以及目標與期限。
為關(guān)系負責
除了少數偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家與運動(dòng)家，鮮有人以獨自工作的方式獲得成效。無(wú)論組織成員或自由工作者，大多數人都與他人共事。因此，管理自己的必要條件之一，就是要為你的關(guān)系負責。關(guān)系的責任，可從兩個(gè)部份來(lái)看。
第一部份，先要認識，他人都是與你一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(cháng)處、表現方式與價(jià)值觀(guān)。聽(tīng)起來(lái)很容易，然而認真聽(tīng)進(jìn)去的人卻很少。舉個(gè)常見(jiàn)的例子，某人在第一個(gè)職位上習慣寫(xiě)報告，因為當時(shí)上司是個(gè)閱讀者，換成傾聽(tīng)者型的上司以後，此人繼續寫(xiě)報告，報告不受青昧，上司漸漸覺(jué)得這個(gè)人愚笨無(wú)能又懶惰，注定此人失敗厄運。假如這個(gè)人認真研究新上司，分析新上司的表現方式，這樣的悲劇本可避免。
你的上司既不是組織的職銜，也不是所謂的功能。他們也是人，同樣有權利按照最適合他們的方式工作。凡與他們共事的人，應該觀(guān)察和了解他們的工作方法，然後調整自己來(lái)讓上司更有效地工作。這正是「管理上司」的秘訣所在。同樣的方法，也可以應用在所有的工作同事上。
第二部份，是要負起溝通的責任。跟所有的顧問(wèn)一樣，每回我為組織擔任顧問(wèn)，最先聽(tīng)到的問(wèn)題都是個(gè)性上的沖突。這些沖突所以發(fā)生，都是因為不了解別人在做什么、如何工作、專(zhuān)注於什么貢獻、期待什么成效。而不了解的原因，則是由於大家從來(lái)不聞不問(wèn)。
管理自己的下半生
中世紀時(shí)期，住在同一個(gè)地區的人從事同一種行業(yè)，種植同樣的農作物，從來(lái)不需過(guò)問(wèn)別人在做些什么。今天，大部份的人都與他人共同工作，分擔不同職務(wù)與責任。例如，有一個(gè)出身業(yè)務(wù)的行銷(xiāo)副總裁，他熟悉銷(xiāo)售工作，但是對於定價(jià)、廣告、包裝等從來(lái)沒(méi)做過(guò)的工作，他可能一竅不通。所以負責這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內容、工作理由、工作方法，以及預期目標。
副總裁對這些高級知識專(zhuān)員的工作不了解，錯并不在他，而在這些人本身，因為他們沒(méi)有做到教育副總裁的責任。相對地，這位副總裁的責任，就是要讓所有的共事者了解他對行銷(xiāo)的看法：他的目標、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待表現。
知識工作者應該向每一位共事者，包括部屬、上司、同僚或組員在內，提出像這樣的詢(xún)問(wèn)。今天的組織，建立的基礎不再是權力，而是信賴(lài)。人與人之間的互信不必表示互相的喜愛(ài)，而是代表互相的了解。因此，為關(guān)系負責，絕對有其必要。
當工作代表著(zhù)人力的勞動(dòng)時(shí)，一個(gè)人根本無(wú)須擔心他的下半生，繼續勞動(dòng)便是。幸運撐過(guò)四十年工廠(chǎng)或鐵路勞苦歲月的人，便可以無(wú)所事事度過(guò)余生。然而在今天，大部份的工作都是知識工作，知識工作者做了四十年的工作以後，并不會(huì )真的「畢業(yè)」，卻會(huì )心生厭煩。
企業(yè)主管頻傳中年危機，原因多半都是厭煩。多數主管活到了四十五歲，早已攀上事業(yè)生涯的高峰。二十年來(lái)的反覆磨練，讓他們在工作上駕輕就熟，但是同樣的工作已不能再讓他們學(xué)習、貢獻、獲得挑戰或滿(mǎn)足，而眼前卻還有二十幾年的老路要走。所以，重視自我管理的人，會(huì )逐漸走上開(kāi)創(chuàng )第二事業(yè)之路。
發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種。
第一種是實(shí)際去開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新事業(yè)。最簡(jiǎn)單的做法就是跳槽。例如，大型企業(yè)某個(gè)事業(yè)部的財務(wù)人員離職去擔任中型企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理。也有愈來(lái)愈多人選擇轉換跑道，例如企業(yè)主管轉任政府公職，或者，做了二十年的中層經(jīng)理放棄原有事業(yè)去念法律，成為小鎮律師。
第二種規劃下半生的方法，是發(fā)展平行的工作。有許多經(jīng)營(yíng)原來(lái)事業(yè)相當成功的人，以全職、兼職或顧問(wèn)等方式，繼續留在本行，同時(shí)另外兼任一份平行的工作，通常是為某個(gè)非營(yíng)利性機構，每周工作若干小時(shí)。例如，負責教會(huì )管理工作，或者擔任本地女童軍協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)。他們也可能經(jīng)營(yíng)某個(gè)受虐婦女收容中心，或在圖書(shū)館擔任童書(shū)管理員，擔任學(xué)校董事等等。
第三種方法，就是所謂的社會(huì )創(chuàng )業(yè)（social ntrepreneurs）。這些人人同樣把原本事業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常成功，也熱愛(ài)現有工作，但是工作不再帶來(lái)挑戰，所以他們雖然繼續從事原有工作，投入的時(shí)間卻愈來(lái)愈少。另一方面，他們再創(chuàng )事業(yè)，例如某人，他一手創(chuàng )立的電視公司，多年來(lái)經(jīng)營(yíng)得非常成功，後來(lái)他創(chuàng )立了一個(gè)同樣很成功的非營(yíng)利性機構，如今他又要另外成立一個(gè)機構，專(zhuān)門(mén)指導社會(huì )創(chuàng )業(yè)家，如何在經(jīng)營(yíng)原有事業(yè)之外，同時(shí)管理自己的非營(yíng)利性組織。
能夠管理自己下半生的人，也許仍然只有少數。大多數的人可能還是選擇屆滿(mǎn)退休，度過(guò)余年。但是，正是這些能將工作生涯，轉變?yōu)樽约号c社會(huì )改善契機的少數人，將成為未來(lái)的領(lǐng)導者與模范。
想要管理下半生，有一個(gè)先決條件：你必須早在開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)之前，就已經(jīng)投入其中一段時(shí)日。我所認識的社會(huì )創(chuàng )業(yè)家，都是在原有事有業(yè)尚未發(fā)展至高點(diǎn)之前，就已開(kāi)始為心中選定的第二事業(yè)而工作。
及早發(fā)展第二種人生興趣，還有另外一個(gè)理由。重大挫折，人生難免：能干的工程師在四十五歲時(shí)，錯失晉級機會(huì )；能干的大學(xué)教授在四十二歲時(shí)，發(fā)現自己爭取不到知名學(xué)府的聘書(shū)。工作挫折之外，可能還有家庭悲?。夯橐銎屏?、痛失子女等。在這些時(shí)刻，第二種人生興趣，便可能發(fā)揮意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程師，也許會(huì )在教會(huì )司庫的工作上找到成功。家庭破碎的人，也許會(huì )從外界活動(dòng)中，發(fā)現社區就是一個(gè)大家庭。
知識社會(huì )是一個(gè)崇尚成功的社會(huì )。但是，期待人人都成功，根本不可能。對大多數人來(lái)說(shuō)，能夠避免失敗，已屬不易。有人成功，必然就有人失敗。也因此，重要的是讓每個(gè)人都能找到一方可以有所貢獻、發(fā)揮影想力的人生領(lǐng)域，做一個(gè)了不起的人。換句話(huà)說(shuō)，開(kāi)創(chuàng )人生的第二領(lǐng)域，不論是開(kāi)創(chuàng )第二事業(yè)、平行事業(yè)或者社會(huì )事業(yè)，都可為自己提供一個(gè)擔任領(lǐng)導者、受人尊敬、創(chuàng )造成功的機會(huì )。
自我管理的革命
自我管理的挑戰與答案，看起來(lái)淺顯易懂，事實(shí)上，自我管理要靠個(gè)人做出空前的努力。每個(gè)知識工作者在管理自己時(shí)，思考與行動(dòng)必須就像是企業(yè)的最高主管。更進(jìn)一步來(lái)看，從聽(tīng)從指派的勞動(dòng)工人轉變?yōu)樽晕夜芾淼闹R工作者，對於社會(huì )結構也帶來(lái)了嚴重挑戰。以往的社會(huì )，認為有兩件事是理所當然：組織比員工長(cháng)壽、多數員工不敢有所異動(dòng)
今天的情況正好相反。知識工作者比組織更為長(cháng)壽，而且他們是流動(dòng)的一群。自我管理，因此即將為人類(lèi)社會(huì )掀起另一場(chǎng)革命。
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