陳春花，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，曾任新希望六和集團的聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO，被稱(chēng)為“最會(huì )當CEO的教授”。
互聯(lián)時(shí)代企業(yè)組織變革求新的行動(dòng)指南，教企業(yè)充分激發(fā)個(gè)體活力，與時(shí)俱進(jìn)，立于不敗之地。
第一，為什么說(shuō)組織需要變革？
第二，適應新時(shí)代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的？
第三，企業(yè)要激活個(gè)體，應該做什么？
你好，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)。本期音頻為你解讀的書(shū)叫做《激活個(gè)體》。這本書(shū)是管理學(xué)名家陳春花教授的著(zhù)作。這本書(shū)提出來(lái)這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)組織必須積極變革，而變革的關(guān)鍵就是要充分激發(fā)個(gè)體的活力。
在我們這個(gè)時(shí)代，管理者常常會(huì )遇到這樣兩個(gè)難題。一個(gè)是市場(chǎng)的難題，另一個(gè)是員工的難題。市場(chǎng)的難題是什么呢？是技術(shù)進(jìn)步太猛，競爭太殘酷，就算是百年老店，一不小心也有可能掉隊。就像諾基亞，幾乎一夜之間，就從手機行業(yè)的霸主跌落神壇，很快就落伍了。面對員工的難題是什么呢？比如很多管理者抱怨，現在90后、95后的員工越來(lái)越多，他們比較崇尚個(gè)性，不愿加班，愛(ài)提意見(jiàn)，還動(dòng)不動(dòng)就跳槽，管理起來(lái)難度很大。很多經(jīng)典的管理方法和激勵手段，好像都不管用了。
陳春花教授告訴我們，解決兩個(gè)難題，其實(shí)有一個(gè)方法，那就是，必須對你的企業(yè)組織進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的變革。而變革的關(guān)鍵，就是要激活員工個(gè)體，釋放他們的活力。這樣，既能讓員工得到自我實(shí)現，也能讓企業(yè)充滿(mǎn)激情和創(chuàng )造力。
本書(shū)的作者陳春花教授，是北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，具有深厚的理論功底。同時(shí)，她又曾經(jīng)擔任新希望六和集團的聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO，帶領(lǐng)這家7萬(wàn)多人的農牧企業(yè)成功完成戰略轉型，實(shí)戰經(jīng)驗豐富，被稱(chēng)為“最會(huì )當CEO的教授”?！都せ顐€(gè)體》這本書(shū)也是理論和實(shí)踐并重，為你提供了實(shí)實(shí)在在的變革操作指南。
下面，我們一起來(lái)分享三個(gè)方面的重點(diǎn)內容。
第一，為什么說(shuō)組織需要變革？
第二，適應新時(shí)代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的？
第三，企業(yè)要激活個(gè)體，應該做什么？
先說(shuō)第一個(gè)重點(diǎn)，為什么說(shuō)組織需要變革？
我們都知道，企業(yè)組織是經(jīng)濟活動(dòng)的主體。為什么一定需要組織呢？最主要的原因在于，組織可以把分散的個(gè)體整合起來(lái)，通過(guò)管理和分工提高效率。從十九世紀末二十世紀初開(kāi)始，人類(lèi)慢慢進(jìn)入雇員社會(huì )，大多數人都變成了組織中的雇員。而且，組織本身也變得越來(lái)越龐大，出現了沃爾瑪這樣的幾十萬(wàn)人的大公司。公司大了，自然就需要穩定，所以組織建立了一系列制度秩序，來(lái)管理員工，講究的是服從和約束，目的是提高效率。
不過(guò)，陳春花教授認為，這種趨勢已經(jīng)走到了轉折的關(guān)口?，F在，人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入了高速互聯(lián)、信息共享的時(shí)代，原有的雇員社會(huì )面臨解體，社會(huì )崇尚個(gè)性，強調個(gè)體價(jià)值。傳統的組織模式已經(jīng)不適應這種個(gè)體時(shí)代，必須進(jìn)行變革，將組織中個(gè)體的活力釋放出來(lái)，從原本按部就班的執行，變成主動(dòng)積極創(chuàng )新。
如果拒絕變革呢？那你的企業(yè)就面臨著(zhù)喪失競爭力、被市場(chǎng)拋棄的危險。即便企業(yè)規模很大，也很成功，仍然有可能轟然倒下。這個(gè)方面最能讓人警醒的例子，當然是諾基亞了。
諾基亞曾是一家非常強大的公司。它在手機行業(yè)，曾經(jīng)占據全球第一的位置整整十四年。在2008年，諾基亞在全球手機市場(chǎng)占有率曾經(jīng)高達40%。但是，就是這么一家行業(yè)巨頭，短短四五年的時(shí)間，就從巔峰跌到了谷底，2013年，手機業(yè)務(wù)被微軟收購。諾基亞為什么衰落得這么快呢？
很多人認為，主要是它的產(chǎn)品落伍，沒(méi)有抓住智能手機發(fā)展的潮流，對抗不了蘋(píng)果和其他智能手機。那我們要再追問(wèn)一句，為什么它的產(chǎn)品會(huì )落伍呢？從管理學(xué)的角度深挖下去，你就會(huì )發(fā)現，產(chǎn)品落伍的背后是組織僵化。諾基亞的組織變成了龐大、迂腐的官僚機構，沉迷于自己一直以來(lái)的成本優(yōu)勢，對于新的智能手機技術(shù)和商業(yè)模式，反應十分遲鈍。雖然諾基亞內部，也有不少員工提出了新的想法，甚至做出了新的嘗試。但在僵化遲鈍的官僚組織中，個(gè)體創(chuàng )新的熱情始終得不到重視，更不用說(shuō)激發(fā)公司的活力了。你看，在互聯(lián)時(shí)代，組織不變革就有可能被淘汰，諾基亞就是活生生的例子。
諾基亞的故事說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，組織變革是為了激活組織里的個(gè)體，幫助他們更多釋放創(chuàng )造力。要打破級別限制，鼓勵員工獻計獻策，使跨越級別和部門(mén)的頭腦風(fēng)暴成為常態(tài)，讓更多人參與決策，才能釋放組織的創(chuàng )造力。
這樣一來(lái)，你的企業(yè)組織，也就能夠適應不斷變化的客戶(hù)需求和商業(yè)世界。以前那種一個(gè)或者幾個(gè)大腦負責決策，大家按部就班執行的路數，是沒(méi)法應付這種變化的，只有充分激活個(gè)體，激勵眾多大腦一起運轉，才能跟得上節奏。
也只有激活個(gè)體，你的企業(yè)組織才能適應社會(huì )價(jià)值觀(guān)的多元化趨勢。在多元化時(shí)代，人們期待更多的自由、自主，不會(huì )在某個(gè)組織里服務(wù)到退休。比如很多管理者抱怨，90后、95后員工越來(lái)越難管了，就是這種價(jià)值觀(guān)的必然結果。這個(gè)時(shí)候，只有充分激活個(gè)體，讓每個(gè)人得到更多施展才能、收獲成就感的機會(huì )，才能將員工的能量釋放出來(lái)，將想法各不相同的眾多員工整合起來(lái)。
上面說(shuō)的都是組織變革、激活個(gè)體的必要性。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，又為這種變革提供了可行性。如果你從技術(shù)視角來(lái)看，傳統的組織模式，之所以設計成復雜的上下級層次結構，強調秩序和紀律，很多時(shí)候其實(shí)是技術(shù)條件局限，要想實(shí)現信息對稱(chēng)，成本特別高。比如，要保證一條信息傳播給組織里的每一個(gè)人，最好的策略就是設計嚴密的層級，規定一個(gè)很?chē)乐數牧鞒?，CEO指示高管，高管發(fā)布給中層，中層再傳達給員工，努力保證不走樣。
但是現在有了互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢就是提高信息的傳播效率，大幅度降低了傳播成本。就算是幾十萬(wàn)人的大公司，有什么需要通知的信息，也能在很短的時(shí)間里傳達給每一個(gè)人，而且還能盡快得到反饋。這樣，一個(gè)組織如果再維持原來(lái)的層級結構，就沒(méi)什么價(jià)值了。所以，在新的技術(shù)條件和信息結構下，應該有新的組織模式。
上面說(shuō)的是第一個(gè)重點(diǎn)，為什么說(shuō)個(gè)體時(shí)代正在崛起，所以組織需要變革。在這個(gè)強調個(gè)性、崇尚個(gè)體價(jià)值的新時(shí)代，組織要主動(dòng)變革、激活個(gè)體，才能將個(gè)體的創(chuàng )造力釋放出來(lái)，適應客戶(hù)需求和商業(yè)世界的變化，在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又為變革提供了可行性。
那么，能夠適應互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)組織，應該是什么樣的呢？下面我們進(jìn)入第二個(gè)重點(diǎn)，互聯(lián)時(shí)代企業(yè)組織的特點(diǎn)。
這個(gè)時(shí)代企業(yè)組織的特點(diǎn)，如果用一個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)概括的話(huà)，那就是共生。也就是組織與個(gè)體互助互利，互相支持。對企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，組織變革的根本目的，就在于適應這種共生關(guān)系，更多地激發(fā)個(gè)體的主動(dòng)性與積極性。
這種共生關(guān)系，是傳統時(shí)代前所未有的。前面我們說(shuō)過(guò)，傳統時(shí)代是雇員社會(huì )，你我都是組織的雇員，個(gè)人價(jià)值服從于組織價(jià)值。個(gè)人要實(shí)現個(gè)體目標，需要依賴(lài)組織。你需要從自己所工作的單位獲得收入，獲得福利保障，獲得社會(huì )認同與尊重。個(gè)體與組織的關(guān)系，主要體現為個(gè)體對組織的依賴(lài)。
但是，在我們這個(gè)全新的互聯(lián)時(shí)代，個(gè)體對組織的依賴(lài)在變少，而組織對個(gè)體的依賴(lài)好像越來(lái)越多了。這表現在兩個(gè)方面：一方面，你的職業(yè)變化越來(lái)越頻繁，就業(yè)方式也越來(lái)越多元化，你不用十幾年二十年待在一個(gè)單位變老，甚至你都不需要有單位。另一方面，組織要不斷創(chuàng )新，適應新的技術(shù)和商業(yè)模式，要在競爭中不被潮流拋棄。原先那種靠幾個(gè)大腦高瞻遠矚，然后大家埋頭苦干的路子也走不通了，必須把大家的活力、熱情和創(chuàng )造力都激發(fā)出來(lái)。
陳春花教授認為，在這個(gè)時(shí)代，組織不能像以前那樣忽視個(gè)體，不能簡(jiǎn)單地要求個(gè)體服從組織。組織要做的事情，是通過(guò)有效的變革激發(fā)個(gè)體，尋找組織目標與個(gè)人目標的連接點(diǎn)，最大限度地爭取個(gè)體的合作與支持。
概括起來(lái)說(shuō)，互聯(lián)時(shí)代企業(yè)組織的基本特點(diǎn)，就是與個(gè)體共生，努力激發(fā)個(gè)體，爭取個(gè)體合作；這樣的組織應該是一個(gè)信息共享平臺，這個(gè)平臺應該具有開(kāi)放性和協(xié)同性，并且能夠給每個(gè)個(gè)體帶來(lái)幸福感。
先來(lái)介紹一下這個(gè)平臺，互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)組織，必須變成信息共享的平臺。剛才我們說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，能幫助消除組織內部的信息不對稱(chēng)。這樣一來(lái)，以前那種由管理層壟斷信息、通過(guò)復雜的上下層級來(lái)傳遞信息的安排，就變得沒(méi)有意義了。這就意味著(zhù)，組織可以變得更加扁平化，可以向更多的人開(kāi)放信息權限，內部的信息交流也可以變得更加通暢。組織順著(zhù)這條路往下走，會(huì )變成什么樣呢？就會(huì )變成一個(gè)信息高度對稱(chēng)、充分共享的平臺。在這個(gè)平臺上，每個(gè)人都可以掌握充分的信息，你知道的不僅僅只有你自己崗位的這點(diǎn)事兒，你還可以很容易地知道，公司想干什么，老板在想什么，市場(chǎng)在發(fā)生什么。而你的主意和想法，也會(huì )更加容易地被老板知道。這樣一來(lái)，大家一起發(fā)揮聰明才智，為了公司的目標努力，就有了更加充分的條件。同時(shí)，在這樣一個(gè)信息平臺中，日常的信息交流非常充分，有利于讓你和同事加深了解，增進(jìn)信任。每個(gè)人都有權獲得充分的信息，也可以讓每個(gè)人得到。這些都有利于在組織內部更好地激發(fā)個(gè)體活力。
書(shū)里舉了個(gè)例子，就是華為的鐵三角模式。以前，華為在響應客戶(hù)需求的時(shí)候，采取的是傳統的客戶(hù)經(jīng)理制?？蛻?hù)經(jīng)理一個(gè)人面對客戶(hù)，收集到需求之后，要通過(guò)內部流程的層層關(guān)卡，從不同部門(mén)呼叫后方支持，不僅效率低下，而且常常陷入扯皮內耗。后來(lái)，華為經(jīng)過(guò)反思，設計了一種集團作戰的鐵三角模式，由一名客戶(hù)經(jīng)理、一名負責提供解決方案的專(zhuān)家和一名負責向客戶(hù)交付產(chǎn)品服務(wù)的專(zhuān)家，三人組成一個(gè)小組，共同面對客戶(hù)。三人目標高度一致，信息充分共享，共同為客戶(hù)解決問(wèn)題，這就提升了服務(wù)客戶(hù)的效率。華為的這個(gè)鐵三角，就是一種基于信息共享的小型戰斗平臺。
再往下分析一步，互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)平臺，在信息共享的功能之外，還應該具備什么特性呢？還應該具備開(kāi)放性，這意味著(zhù)，互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)組織必須打破原有的內外界限。以前的企業(yè)不論大小，其實(shí)都習慣把內部結構切成規整的條條塊塊，有的叫部門(mén)，有的叫分公司，有的叫事業(yè)部，萬(wàn)變不離其宗。結構固定下來(lái)，大家各司其職，當然有它的好處，但過(guò)分的固化，往往會(huì )導致僵化。僵化有兩宗罪，一是難以適應市場(chǎng)和客戶(hù)瞬息萬(wàn)變的需求，二是會(huì )忽視員工的個(gè)性，無(wú)法激發(fā)個(gè)體的活力。
例如，你在技術(shù)部門(mén)干活，但你對銷(xiāo)售也很感興趣。在傳統的固化結構中，你的這點(diǎn)興趣對公司毫無(wú)價(jià)值，公司不可能專(zhuān)門(mén)把你調去銷(xiāo)售部門(mén)。不過(guò)，到了互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)組織可以通過(guò)廣泛設置非正式的、虛擬性的組織，來(lái)打破原有結構的界限，彌補固化的缺陷。這一方面回應了市場(chǎng)需求，另一方面也充分激發(fā)了個(gè)體的活力。
陳春花教授在新希望公司任職的時(shí)候，曾經(jīng)設計了一個(gè)叫做“新創(chuàng )E”的組織。這是公司的創(chuàng )新事業(yè)平臺。這個(gè)平臺跨越部門(mén)和層級界限，從最底層員工一直連通到?jīng)Q策層。雖然是虛擬組織，但卻擁有充足預算和規范流程。不管你是什么崗位、什么工種，只要有創(chuàng )意，有點(diǎn)子，都可以通過(guò)線(xiàn)上或線(xiàn)下渠道向平臺提交。平臺篩選之后，如果覺(jué)得你的創(chuàng )意有價(jià)值，會(huì )為你提供資金支持，協(xié)調公司內外各種資源，幫你將創(chuàng )意一步步變成產(chǎn)品。結果，平臺上線(xiàn)四個(gè)月，就收集了一千多條創(chuàng )意，其中不少最終成功落地，變成了公司創(chuàng )新的重要發(fā)動(dòng)機。
除了打破內部界限之外，企業(yè)也必須打破外部界限，向客戶(hù)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等利益相關(guān)者敞開(kāi)大門(mén)，在更大的范圍內整合資源，爭取合作，形成生態(tài)鏈。舉例來(lái)說(shuō)，以前的企業(yè)，如果想得到一個(gè)牛人的幫助，基本上只有雇傭他這一條路。但是現在就不同了，你可以聘請他做外部專(zhuān)家，可以通過(guò)工作項目外包的方式和他合作，辦法多得是。歸根結底，要打破高墻，面向世界，爭取更多合作。這個(gè)方面的典型案例，我們就要說(shuō)到淘寶。淘寶已經(jīng)不再是一家單獨的企業(yè)，而是一個(gè)沒(méi)有邊界的生態(tài)體系，囊括了億萬(wàn)家工廠(chǎng)、賣(mài)家和客戶(hù)，大家合作共生，這就是開(kāi)放性商業(yè)模式的典范。
除了開(kāi)放性，平臺還應該具有協(xié)同性，能夠用新的方式把組織成員有效連接，發(fā)揮充分的合作和協(xié)同效應。我們在前邊說(shuō)過(guò)，互聯(lián)時(shí)代的組織成員，獨立性非常強烈，依靠傳統手段是不管用了。那怎么辦呢？
陳春花教授認為，有兩點(diǎn)十分重要，第一點(diǎn)是流程重組，通過(guò)優(yōu)化流程，引發(fā)成員對于組織的興趣，同時(shí)為個(gè)體提供足夠的幫助，讓個(gè)體為組織加倍貢獻力量。
說(shuō)個(gè)案例，韓國三星公司為了優(yōu)化和上游原料供應商之間的協(xié)同，開(kāi)發(fā)了一套專(zhuān)門(mén)的信息系統，向分散在世界各地的中小供應商隨時(shí)通報自己的生產(chǎn)計劃。這樣一來(lái)，供應商就可以根據三星生產(chǎn)的實(shí)際需求，精準地安排原料庫存，避免缺貨和過(guò)度囤貨。這套系統看上去是三星出錢(qián)幫供應商提高管理水平，降低成本，但反過(guò)來(lái)看，供應商原料管理水平提高，就能夠更好地保證三星的生產(chǎn)鏈條，避免因原料短缺影響產(chǎn)能。同時(shí)，供應商降低了成本，從三星那里享受了信息共享、互利共贏(yíng)的好處，和三星之間的合作關(guān)系也會(huì )更加緊密。
除了流程重組，還有一點(diǎn)，就是目標導向，讓更多人充分認識和了解組織目標，參與從制定目標到實(shí)施目標的全過(guò)程，就能使得組織目標和更多人的個(gè)人目標捆綁在一起。比如，沃爾瑪創(chuàng )造了一種叫作聯(lián)合工作會(huì )的獨特模式，將公司核心高管、大量店長(cháng)、采購物流營(yíng)銷(xiāo)等職能條線(xiàn)的負責人，定期聚集一堂，打破分工界限，讓他們充分討論，形成共同目標，然后再各司其職，明確自己在目標中的具體任務(wù)，做出承諾，著(zhù)手操作。這是沃爾瑪長(cháng)期在行業(yè)保持領(lǐng)先地位的重要法寶。
一個(gè)好平臺，光有開(kāi)放性和協(xié)同性還不夠，它還應該給個(gè)體帶來(lái)幸福感。這一點(diǎn)非常好理解。從前的企業(yè)組織容易忽視個(gè)體，把人看成是一顆螺絲釘。而互聯(lián)時(shí)代的組織，想要激發(fā)個(gè)體活力的話(huà)，就必須將員工看成一個(gè)活生生的人。很多研究表明，員工在充滿(mǎn)幸福感和獲得感的環(huán)境中效率更高，也更容易發(fā)揮創(chuàng )造力。企業(yè)怎么才能打造一個(gè)有幸福感的環(huán)境呢？第一，它應當拿出足夠的資源，為員工提供支持，不僅支持工作，也要為員工個(gè)人、家庭生活提供福利和幫助。第二，它還應當激發(fā)員工的主人翁意識。讓員工像主人一樣參與決策、體現自身價(jià)值，可以為員工帶來(lái)巨大的心理幸福感。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，星巴克有個(gè)理念，叫作“沒(méi)有員工、只有合伙人”。為了激發(fā)員工主人翁意識，它除了提供行業(yè)內比較高的工資和全員醫療保險之外，還在行業(yè)里率先啟動(dòng)了全員持股計劃。就算你是兼職員工，只要累計工時(shí)達到標準，也可以獲得一點(diǎn)股權。你的股權可能只有一小份，但它給你帶來(lái)的，成為自己企業(yè)主人的那種感覺(jué)，是工資換不來(lái)的。
上面說(shuō)的是第二個(gè)重點(diǎn)，互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的。這個(gè)時(shí)代企業(yè)組織的基本特性就是與個(gè)體共生，努力激發(fā)個(gè)體，爭取個(gè)體合作；這樣的組織應該是一個(gè)信息共享平臺，這個(gè)平臺應該具有開(kāi)放性和協(xié)同性，并且能夠給個(gè)體帶來(lái)幸福感。
那么，如何完成組織變革，將企業(yè)打造成這個(gè)樣子呢？下面我們進(jìn)入第三個(gè)重點(diǎn)內容，要實(shí)現激活個(gè)體的組織變革，應該做什么？
不同行業(yè)不同企業(yè)，打法肯定千差萬(wàn)別。不過(guò)，陳春花教授總結提煉出一套組合拳，先要實(shí)現領(lǐng)導者變革，解決自己的問(wèn)題；然后找到牛人，解決幫手問(wèn)題；最后打造文化氛圍，解決整體問(wèn)題。
先說(shuō)變革領(lǐng)導者。組織變革必須先從領(lǐng)導者的變革做起。領(lǐng)導者不僅需要徹底轉變思路，認識到激活個(gè)體的重要性，而且要做出實(shí)實(shí)在在的努力，甚至主動(dòng)放棄一些原來(lái)集中在自己手里的權力和利益，給個(gè)體活力釋放創(chuàng )造條件。要不然，組織變革就是一句空話(huà)。
領(lǐng)導者的變革應該怎樣做？首先是要轉變思維模式，勇敢地離開(kāi)原有的舒適區，不斷向自己挑戰?；叵胍幌翴BM的轉型史。IBM發(fā)明了個(gè)人電腦PC機，長(cháng)期稱(chēng)霸電腦硬件市場(chǎng)，獲取了豐厚利潤。不過(guò)，IBM的領(lǐng)導者很早就認識到了將寶押在硬件市場(chǎng)上的危險，連續幾任CEO不斷自我挑戰，1993年郭士納開(kāi)始轉型電子商務(wù)，2002年彭明盛全面轉向服務(wù)領(lǐng)域，并在2005年將PC業(yè)務(wù)賣(mài)給了聯(lián)想，避開(kāi)了像諾基亞一樣的衰落命運。而今天，這家百年老店還在不斷轉型。除了自我挑戰之外，領(lǐng)導者還要成為布道者，不斷提示你的手下，不能安于現狀、高枕無(wú)憂(yōu)，危機可能就在前面路口。同時(shí)，領(lǐng)導者還要堅忍不拔，敢于面對沖突，長(cháng)期堅持，才有可能帶領(lǐng)組織成功實(shí)現變革。
再牛的領(lǐng)導者，也不能單打獨斗，所以你還需要牛人幫助，幫你啟發(fā)思路，將你的戰略執行到位?；ヂ?lián)時(shí)代的牛人是什么樣的人呢？陳春花教授提醒你，這種牛人不是簡(jiǎn)單的能人概念，他們具備三方面的鮮明特質(zhì)，一是不固守經(jīng)驗，二是敢于創(chuàng )新、并且承擔責任，三是強調自由、但注重價(jià)值實(shí)現。你的HR戰略，應該是尋找牛人、培養牛人、使用牛人、為牛人發(fā)光發(fā)熱創(chuàng )造條件。不過(guò)有一點(diǎn)你得特別注意了，牛人不見(jiàn)得只能當員工來(lái)用。陳春花教授就碰到過(guò)這樣的情況，有一次，她的人力主管抱怨，發(fā)現一個(gè)特別牛的人，但挖了三年都挖不來(lái)。陳教授就說(shuō)，你得換個(gè)思路，想辦法和牛人合作就行了，不見(jiàn)得非得挖來(lái)呀。于是，思路一下子就打開(kāi)了，公司給牛人設置了特殊的顧問(wèn)職位，鼓勵牛人放手大干，結果收獲奇效，解決了很多棘手問(wèn)題。而且由于公司給的資源和支持足夠，牛人干著(zhù)干著(zhù)，在公司這頭投入的時(shí)間精力越來(lái)越多，到最后雖然形式上不是全職，實(shí)際上和全職也沒(méi)多大差別了。
說(shuō)完人的問(wèn)題，再說(shuō)文化的問(wèn)題。本書(shū)認為，組織要推進(jìn)變革，應該打造一種激發(fā)個(gè)體的文化氛圍，以推動(dòng)個(gè)體建立主人翁意識，積極擔當責任、發(fā)揮創(chuàng )意、獲得成就。這種文化氛圍的基礎，是員工對組織的充分融入，充分信任。而要建立信任，光靠喊口號是不行的，關(guān)鍵是要讓員工感受和分享改變帶來(lái)的好處，所以需要從激勵和分享做起。舉個(gè)華為的例子。華為懂得和員工談激勵，光喊口號不給錢(qián)，那就是耍流氓。新員工入職，別的企業(yè)都給5萬(wàn)，華為敢給10萬(wàn)。它認為，只有多花這5萬(wàn)，讓你覺(jué)得付出有所回報，才能夠把你的干勁真正激發(fā)出來(lái)。經(jīng)濟形勢不好了，大家普遍降薪水，華為不僅不跟風(fēng)，還倒過(guò)來(lái)漲錢(qián)。因為它認為，越是艱難時(shí)刻，越是需要你絞盡腦汁拼盡全力，就越是需要給予足夠激勵。華為還不僅僅是薪水高，它還有一套員工持股制度，98%以上的股份都是員工的。這樣一來(lái)，不用喊口號，你也會(huì )有主人翁意識，也會(huì )全身心投入工作。
總結一下這一部分，要實(shí)現激活個(gè)體的組織變革，有三個(gè)努力的方向，一個(gè)是組織者的變革，轉變思維模式，居安思危；一個(gè)是學(xué)會(huì )跟牛人協(xié)作，還有一個(gè)是營(yíng)造能激活個(gè)體的企業(yè)文化，推動(dòng)每個(gè)員工建立主人翁意識。
好了，講到這里，這本書(shū)的主要內容就講得差不多了。讓我們來(lái)回顧一下：
首先我們講了，為什么說(shuō)個(gè)體時(shí)代正在崛起，所以組織需要變革。變革可以幫助企業(yè)釋放個(gè)體創(chuàng )造力，適應新商業(yè)模式和客戶(hù)需要，適應價(jià)值觀(guān)多元化，保持市場(chǎng)競爭力；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步為變革創(chuàng )造了條件。
然后我們講，互聯(lián)時(shí)代企業(yè)組織基本特點(diǎn)是與個(gè)體共生。組織應該是一個(gè)信息共享平臺，這個(gè)平臺應該具有開(kāi)放性和協(xié)同性，并且能夠給個(gè)體帶來(lái)幸福感。
最后我們介紹了推進(jìn)組織變革的一套組合拳，通過(guò)領(lǐng)導者變革解決自己的問(wèn)題，通過(guò)尋找牛人解決幫手問(wèn)題，最后打造文化氛圍，解決整體問(wèn)題。
既然組織要不斷變革，有沒(méi)有確定的方向呢？陳春花教授認為，未來(lái)的組織，要變成水一樣的組織。我們都知道，水是沒(méi)有形狀的，具有無(wú)限的可能性。水一樣的組織呢，就是沒(méi)有固定的結構，但是組織里的成員有共同的訴求和目標。在做某件工作時(shí)，別人更專(zhuān)業(yè)，你要服從別人；在做另一件工作的時(shí)候，你更專(zhuān)業(yè)，別人會(huì )服從你。這樣的組織才能最大程度地激發(fā)個(gè)體的活力。
撰稿：汪恒
腦圖：摩西腦圖工作室
轉述：孫瀟
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