被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)先知的《失控》作者凱文·凱利說(shuō)過(guò)，未來(lái)的企業(yè)組織會(huì )更類(lèi)似于一種餛飩的生態(tài)系統。在《失控》中，凱文·凱利，提到互聯(lián)網(wǎng)所代表的分布式管理的幾個(gè)特點(diǎn)：沒(méi)有強制性的中心控制；次級單位具有自治的特質(zhì)；次級單位之間彼此高度連接；點(diǎn)對點(diǎn)間的影響通過(guò)網(wǎng)絡(luò )形成了非線(xiàn)性因果關(guān)系。這幾個(gè)特點(diǎn)準確描述的互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、垂直化、自組織、分權化、民主化、社會(huì )化、國際化，不僅確保組織高效靈活運行，而且極大激發(fā)了組織成員的創(chuàng )新能力。 |
傳統意義上的組織形態(tài)通常以直線(xiàn)職能制為主要形式，由直線(xiàn)領(lǐng)導機構和職能部門(mén)組成，是典型的金字塔結構。企業(yè)的最高管理者處于金字塔頂端，然后向下根據管理幅度大小形成若干層級，公司戰略決策落地通過(guò)中層上傳下達，市場(chǎng)信息通過(guò)基層員工收集匯總由下往上層層匯報。這種金字塔的科層模式，要求決策和信息的層層傳遞，需要正式的流程和完整的文件來(lái)決定崗位、任務(wù)和職能，每一個(gè)員工都有職責規定的工作內容和可衡量的績(jì)效考核標準標準。這種類(lèi)型的組織管理模式誕生背景來(lái)自于20世紀的工業(yè)化浪潮，泰勒的科學(xué)管理理論則是傳統組織形態(tài)的理論先驅。傳統企業(yè)的特征是改良、完善、規范、效率、穩定，用精益管理、六西格瑪和嚴謹的科層體系在延續性創(chuàng )新上不斷成長(cháng)，通過(guò)標準化、制度化、體系化的企業(yè)內部管理模式為社會(huì )提供標準化的產(chǎn)品和服務(wù)。
然而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下，企業(yè)和用戶(hù)之間的距離可以無(wú)限接近，無(wú)縫連接，商業(yè)機會(huì )就蘊藏在同用戶(hù)零距離的接觸中。用戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)的評價(jià)不僅僅是對產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，而是對產(chǎn)品所帶來(lái)的用戶(hù)體驗感受的綜合評價(jià)，而用戶(hù)體驗的打造則是企業(yè)內所有價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節共同產(chǎn)生的。當用戶(hù)能夠使用互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品進(jìn)行評價(jià)時(shí)候，企業(yè)的所有部門(mén)都必須直接對接市場(chǎng)，對接用戶(hù)。對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)的決策不應該由企業(yè)的金字塔頂端做出，而是得由最靠近用戶(hù)的部門(mén)做出，這就是任正非所提出的“由聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人和靠近戰場(chǎng)的人做決定”。傳統的科層制組織結構中，指令上傳下達，員工是為了最高層的指令而工作，上級評價(jià)決定了工作優(yōu)劣，員工雖然貼近用戶(hù)，但沒(méi)有自主權利，反而惟命是從，惟指標而動(dòng)。長(cháng)期積淀下來(lái)，必然形成關(guān)注上級，一切以領(lǐng)導為核心的組織思想，也必然容易滋生大量的官僚主義，權利尋租的弊端。用戶(hù)信息在科層結構中層層上傳，然后再層層下達已經(jīng)無(wú)法趕上和滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代用戶(hù)個(gè)性化、碎片化和快速變化的需求。因此，打破科層結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，讓全員面向用戶(hù)，快速反應用戶(hù)需求是進(jìn)行組織結構的顛覆的重要挑戰。
對于互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代對企業(yè)組織結構的要求，“小前端+大平臺“的結構則是很多企業(yè)組織變革的“原型”結構。這種“小前端+大平臺”代表著(zhù)，以?xún)炔慷鄠€(gè)價(jià)值創(chuàng )造單元作為網(wǎng)絡(luò )狀的小前端與外部多種個(gè)性化需求有效對接，企業(yè)為小前端搭建起后端管理服務(wù)平臺提供資源整合與配置。企業(yè)組織將成為資源和用戶(hù)之間的雙向交互平臺。
韓都衣舍是伴隨互聯(lián)網(wǎng)電商迅速發(fā)展而脫引而出的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌商，從最初依靠代購韓款女裝，統一標識，形成自有淘品牌；到通過(guò)代購款式，自己打樣選料并找代工廠(chǎng)批量生產(chǎn)，完善供應鏈，建立買(mǎi)手小組制，把主品牌做實(shí)，拓展多品牌；到如今建立起極具特色的以小組制為核心的單品全程運營(yíng)體系，通過(guò)自我孵化和投資并購兩種方式，打造成一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚品牌孵化平臺。而韓都衣舍的小組制單品全程運營(yíng)體系就是“小前端+大平臺”組織結構的典型體現。
以小組制為核心的單品全程運營(yíng)體系，簡(jiǎn)稱(chēng)“小組制”。這一模式將傳統的直線(xiàn)職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁(yè)面團隊及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門(mén)中，各抽出1個(gè)人，3人組成1個(gè)小組，每個(gè)小組要對一款衣服的設計、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售承擔責任。每個(gè)小組擁有的權利非常大，可以決定產(chǎn)品的款式，顏色，尺碼，甚至包括產(chǎn)品的數量、價(jià)格、折扣，公司都不會(huì )去強制要求或者干涉。這樣，小組直接面對用戶(hù)，用戶(hù)的消費意見(jiàn)會(huì )直接通過(guò)小組決策反映到產(chǎn)品的改良和更新上。小組的提成或獎金會(huì )根據毛利率、資金周轉率等體現小組對商品運營(yíng)效果的指標計算。這種類(lèi)似于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，劃小核算單元，責權利統一的方式，更有利于激活每個(gè)小團隊的戰斗力。到2014年，韓都衣舍內部已有267個(gè)小組，全公司一年推出3萬(wàn)款新品，相較而言，快時(shí)尚領(lǐng)域的領(lǐng)導品牌ZARA每年推出約1.8萬(wàn)款新品——如果僅以速度和款式數量論，韓都衣舍的成績(jì)單比ZARA還要出色。
從管理架構來(lái)看，韓都衣舍三人一個(gè)小組，三到五個(gè)小組為一個(gè)大組，三到五個(gè)大組組成一個(gè)部，部上面是品牌。韓都衣舍通過(guò)小組制成功打造HSTYLE品牌后，從2012年起，韓都衣舍開(kāi)始推出第一個(gè)內部子品牌AMH，當年5月，又從外部收購了設計師品牌素縷。之后，韓都衣舍每年不斷推出新的服裝品牌，覆蓋不同類(lèi)型消費者的細分市場(chǎng)，到2015年，韓都正式運營(yíng)的子品牌已有16個(gè)。所有品牌都統一執行小組制的單品全程運營(yíng)體系。而公司為所有小組提供了一個(gè)公共服務(wù)平臺，這個(gè)公共服務(wù)平臺一方面提供所有可標準化，可以獲得規模經(jīng)濟的環(huán)節，如客服、市場(chǎng)推廣、物流、攝影等，另一方面從集團總經(jīng)辦下設兩個(gè)組，品牌規劃組與運營(yíng)管理組，前者幫助品牌走完從無(wú)到有的過(guò)程，包括前期市場(chǎng)調研、商標注冊、知識產(chǎn)權保護等工作，后者則負責對銷(xiāo)售額達到1000萬(wàn)的品牌進(jìn)行管理運營(yíng)支持。此外，企劃部通過(guò)大數據分析，了解商品生命周期和商品比率，制定詳細的企劃方案，以此把握品牌和品類(lèi)的產(chǎn)品結構和銷(xiāo)售節奏，為品牌規劃組和運營(yíng)管理組提供專(zhuān)業(yè)建議。
韓都衣舍還設立了產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化的機制，公司給出每日銷(xiāo)售排名，小組見(jiàn)互相競爭，同時(shí)又在激勵上給業(yè)績(jì)優(yōu)秀的小組傾斜。做的好的小組產(chǎn)生示范效應，有小組成員會(huì )提出來(lái)獨立單干，做的差的小組成員會(huì )跟過(guò)去，小組成員之間可以自由組合，進(jìn)而推動(dòng)小組之間的良性競爭與優(yōu)化，在內部形成流動(dòng)性，倒逼每個(gè)部門(mén)都想辦法好好發(fā)展，留住最優(yōu)秀的組員。從企業(yè)成長(cháng)、人才成長(cháng)的角度來(lái)看，這種流動(dòng)的小團隊機制將不斷實(shí)現自我進(jìn)化和提升。
以此來(lái)看，韓都衣舍通過(guò)劃分兩百多個(gè)產(chǎn)品小組，賦予每個(gè)產(chǎn)品小組非常高的自治權。一方面在每個(gè)小組身上實(shí)現“責、權、利”的相對統一，借助自主經(jīng)營(yíng)體的設計賦予小組足夠的動(dòng)力；另一方面通過(guò)在小組人數、排名機制、新陳代謝等方面進(jìn)行精心設計，鼓勵小組問(wèn)責，將小組承受的壓力傳導給公共服務(wù)部門(mén)，促使公共服務(wù)不斷優(yōu)化。通過(guò)小組制加服務(wù)平臺的模式，韓都衣舍最大程度上激發(fā)了每個(gè)單位的活力，并極大的豐富了服裝品種品類(lèi)，提高了組織運營(yíng)效率。
韓都衣舍的戰略愿景是成為全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺。在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮下，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的韓都衣舍從一開(kāi)始就通過(guò)買(mǎi)手小組制建立起網(wǎng)絡(luò )狀組織結構的雛形，然后不斷創(chuàng )新、升級、進(jìn)化自己的商業(yè)模式，發(fā)展成一個(gè)時(shí)尚品牌發(fā)展生態(tài)系統，也因此成為了行業(yè)舊格局有力的顛覆者、攪局者。
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下，“小前端+大平臺”的互聯(lián)網(wǎng)化的組織結構是未來(lái)企業(yè)組織結構變革的方向，韓都衣舍通過(guò)小組制和服務(wù)平臺得到了快速發(fā)展；海爾將金字塔式組織改變成倒金字塔結構，將8萬(wàn)多人分為2000個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，提倡進(jìn)行“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”的“三化”改革；阿里巴巴也把公司拆成更多的小事業(yè)部來(lái)運營(yíng)，通過(guò)小事業(yè)部的努力，把商業(yè)生態(tài)系統變得更加透明、開(kāi)放、協(xié)同和分享；蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉型，通過(guò)簡(jiǎn)政放權、組織扁平化、垂直管理、強化目標績(jì)效管理、經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、事業(yè)部公司化、項目制、小團隊作戰八個(gè)方面實(shí)現互聯(lián)網(wǎng)組織變革。
我們有理由相信，伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮，未來(lái)還會(huì )有更多的企業(yè)通過(guò)組織結構的升級和轉型擁抱互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代。
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