一、MBS實(shí)施項目中的人
1，ERP實(shí)施顧問(wèn)：開(kāi)發(fā)是起點(diǎn)，售前是終點(diǎn)
1)實(shí)施顧問(wèn)的開(kāi)發(fā)技術(shù)
既然MBS是打著(zhù)源代碼開(kāi)放的幌子過(guò)市的，開(kāi)發(fā)就應該是一個(gè)MBS顧問(wèn)必備的本領(lǐng)，或許在很多ERP還不存在開(kāi)發(fā)顧問(wèn)這樣一個(gè)職位，在大部分人眼里ERP實(shí)施還是一個(gè)ERP配置過(guò)程，當然偶不反對ERP“穩定派”顧問(wèn)對MBS開(kāi)發(fā)導致的系統穩定性問(wèn)題的質(zhì)疑，但是有沒(méi)有與用不用是兩碼事，所以MBS實(shí)施顧問(wèn)的開(kāi)發(fā)技術(shù)才有探討的空間。曾經(jīng)偶為實(shí)施顧問(wèn)重要還是開(kāi)發(fā)顧問(wèn)重要思索良久，實(shí)施顧問(wèn)是年輕沒(méi)人要，經(jīng)驗才值錢(qián)，開(kāi)發(fā)顧問(wèn)是年大了沒(méi)人要，年輕是本錢(qián)，所以實(shí)施顧問(wèn)與開(kāi)放顧問(wèn)跟身就是一個(gè)MBS顧問(wèn)的兩個(gè)階段。
但凡一個(gè)新手是很難開(kāi)始做一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)，一般從開(kāi)發(fā)顧問(wèn)入行，一個(gè)開(kāi)發(fā)顧問(wèn)的核心競爭力是什么？比其他開(kāi)發(fā)顧問(wèn)效率高，能解決其他人不能解決或不會(huì )的問(wèn)題。一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)的核心競爭力是什么？真的是顧問(wèn)，改善管理，提供適合該企業(yè)的建議方案，真正體現價(jià)值。
當然偶在此提實(shí)施顧問(wèn)的開(kāi)發(fā)技術(shù)本意是一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)不能真正給企業(yè)以建議或改善方案時(shí)，真不如做一個(gè)開(kāi)發(fā)顧問(wèn)可能更解決客戶(hù)問(wèn)題，一個(gè)僅對軟件熟悉的顧問(wèn)對MBS的老客戶(hù)是不需要的，偶一直用實(shí)施顧問(wèn)無(wú)用說(shuō)來(lái)否定自己，要做一個(gè)實(shí)施顧問(wèn)就要學(xué)會(huì )實(shí)施以外的價(jià)值，要不做一個(gè)會(huì )開(kāi)發(fā)的實(shí)施顧問(wèn)真正給客戶(hù)解決幾個(gè)問(wèn)題可能更有價(jià)值。
開(kāi)發(fā)是一個(gè)MBS顧問(wèn)的起點(diǎn)，從這里開(kāi)始，你能走的更遠。
2)MBS的售前與銷(xiāo)售
但凡咨詢(xún)公司合伙人都是售前高手，或反過(guò)來(lái)說(shuō)但凡售前高手才可能成為合伙人，銷(xiāo)售乃企業(yè)之命脈，雇主是否應該自己掌握企業(yè)命脈？當然偶在此僅討論本行業(yè)的這個(gè)規律，所以我們看到的往往是老板即TOP的Sales，個(gè)人英雄主義的確非基業(yè)長(cháng)青之道，所以有了但凡售前高手都可能成為合伙人，新合伙人不斷加入，以此來(lái)維系一個(gè)咨詢(xún)（ERP咨詢(xún)）行業(yè)的發(fā)展，所以但凡老字號的咨詢(xún)公司必合伙人非常多，今天看來(lái)僅這樣經(jīng)營(yíng)下的咨詢(xún)公司才得以生存下來(lái)，其他任何經(jīng)營(yíng)方式必被淘汰。
也許我們說(shuō)顧問(wèn)可能走到企業(yè)做管理，但是大家看著(zhù)他們會(huì )再回來(lái)做顧問(wèn)的，也許我們說(shuō)顧問(wèn)可能走到學(xué)校做老師，相信他們一定已經(jīng)是某個(gè)企業(yè)的合伙人了，也許我們說(shuō)他們自己創(chuàng )業(yè)，有一天他們做大了需要別的合伙人，怎么都是一個(gè)合伙人，那么他一定是售前顧問(wèn)，這是一個(gè)顧問(wèn)的終點(diǎn)！
2，顧問(wèn)公司：一個(gè)人的項目
MBS何以?huà)赍X(qián)？何以雙贏(yíng)？原來(lái)答案竟是MBS一個(gè)人的項目！在此偶非否定偶一再強調過(guò)MBS顧問(wèn)公司需要團隊以老帶新實(shí)現延續的觀(guān)點(diǎn)，而是從純經(jīng)濟的角度說(shuō)，也許一個(gè)人的項目太關(guān)注客戶(hù)ERP應用的成熟度而忽視了顧問(wèn)公司自己的知識傳遞，但顧問(wèn)公司還是不應該用客戶(hù)的錢(qián)培訓自己的新人。這里也從另外一個(gè)側面說(shuō)明顧問(wèn)公司的新顧問(wèn)并不是一個(gè)真的新人，而是對本公司來(lái)說(shuō)的新人，或僅僅是對MBS的新人，一個(gè)人的項目經(jīng)驗是如何在顧問(wèn)公司傳承？應該是通過(guò)項目經(jīng)理對現場(chǎng)顧問(wèn)的指導來(lái)完成，并不是貼身現場(chǎng)指導。
既然有了項目經(jīng)理遠程指導，一個(gè)現場(chǎng)顧問(wèn)的項目就開(kāi)始了，既節約了客戶(hù)的人天，也讓客戶(hù)更多參與到項目實(shí)施過(guò)程中，原本乙方顧問(wèn)要干的活都需要甲方顧問(wèn)參與討論甚至就當乙方顧問(wèn)一起干，客戶(hù)顧問(wèn)團隊的顧問(wèn)被當顧問(wèn)公司顧問(wèn)在工作，甲方顧問(wèn)是這樣鍛煉出來(lái)的。
客戶(hù)期望在有限的時(shí)間內獲得最有價(jià)值的內容，當然就是幾乎所有簡(jiǎn)單工作決不會(huì )浪費顧問(wèn)時(shí)間，也絕不會(huì )在原本屬于甲方管理問(wèn)題的問(wèn)題上浪費顧問(wèn)時(shí)間，時(shí)間花在指導甲方工作或甲方培訓中，只要甲方能做的決不浪費顧問(wèn)時(shí)間。
3，客戶(hù)團隊：ERP應用成熟的關(guān)鍵
1)13個(gè)人的專(zhuān)職實(shí)施團隊
包括一個(gè)總經(jīng)理級別的項目經(jīng)理，3個(gè)部門(mén)經(jīng)理級別和9個(gè)部門(mén)骨干級別的全職實(shí)施ERP的團隊，其中3個(gè)開(kāi)發(fā)顧問(wèn)，13個(gè)客戶(hù)方實(shí)施團隊和顧問(wèn)公司天天在一起專(zhuān)職搞ERP，大家分工明確真的是一個(gè)也不能少。
2)工作方法：
整個(gè)雙方實(shí)施團隊在一個(gè)大的會(huì )議室辦公，幾乎所有成員參與了整個(gè)實(shí)施的所有內容，在這個(gè)過(guò)程中實(shí)際上是每個(gè)實(shí)施人員了解整個(gè)過(guò)程和整個(gè)方案，但自己負責自己部門(mén)全部實(shí)施工作，這不僅使每個(gè)模塊的實(shí)施人員了解自己模塊更了解自己工作對整個(gè)項目的影響，還了解了為什么是這樣？方案是這么討論出來(lái)并達成一直的...然后自己負責對自己模塊的測試，培訓手冊，培訓用戶(hù)，上線(xiàn)支持及后期改進(jìn)，這些由客戶(hù)實(shí)施團隊模塊負責人自己負責遇到問(wèn)題的時(shí)候會(huì )與顧問(wèn)討論，正如其中一位經(jīng)理所說(shuō)：“流程問(wèn)題我們自己解決，MRP分析問(wèn)題才能找顧問(wèn)討論！”，原來(lái)一個(gè)成熟的客戶(hù)實(shí)施團隊如此產(chǎn)生的！
3)實(shí)施準備：
客戶(hù)團隊在實(shí)施開(kāi)始前就已經(jīng)做了大量準備，確保數據準備階段只用了1周全部完成，為項目按時(shí)完成打好了堅實(shí)基礎，不僅如此客戶(hù)團隊學(xué)習參觀(guān)了很多其他客戶(hù)的經(jīng)驗，對整個(gè)方案已經(jīng)有了腹稿，從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)，本項目有咨詢(xún)的第二個(gè)本質(zhì)嫌疑：咨詢(xún)其一是真的給企業(yè)解決一個(gè)具體問(wèn)題，其二是復核企業(yè)的某個(gè)方案或決策是否正確?？梢?jiàn)客戶(hù)實(shí)施團隊的成熟度已經(jīng)相當高，也許是借顧問(wèn)之手更快更好把方案實(shí)施下去，也許為復核方案讓顧問(wèn)承擔可能出現的問(wèn)題。
4，客戶(hù)公司
ERP的目標就是董事會(huì )目標，目標一致，不一致也要讓其一致，只有利益相同才能共同努力。
二、實(shí)施效果
1，如何實(shí)現C級實(shí)施效果？
如何保障數據質(zhì)量達到C級實(shí)施效果（見(jiàn)《農民鍋文集》之《ERP實(shí)施的定性評價(jià)》）：“先過(guò)帳后走貨”，多么簡(jiǎn)單的答案但是要付出的成本巨大，當然收益一定是大于成本才會(huì )下決心做成這件事，偶在此對甲方?jīng)Q心實(shí)施該方案表示最大的敬意，沒(méi)有數據的及時(shí)準確，什么都不用再談！偶對甲方對ERP的深刻理解，成熟應用由衷佩服。
2，如何實(shí)現B級實(shí)施效果？
MRP一個(gè)幾十年的夢(mèng)想，如何在企業(yè)中實(shí)現？分步實(shí)施是一個(gè)很好的選擇，顯然對MRP運算的結果進(jìn)行質(zhì)疑是正確的實(shí)施態(tài)度，當所有的質(zhì)疑都被解決以后，MRP終于可以實(shí)現了，偶一直認為MRP實(shí)施分兩個(gè)階段：
1)用MRP運算的結果檢查現有計劃存在的問(wèn)題
如果大家一開(kāi)始對MRP運算的結果采取了懷疑的態(tài)度，如果數據質(zhì)量的及時(shí)準確可信，那為一次MRP運算所設置的復雜的參數是否可信？我們可以在實(shí)施過(guò)程中在MRP的第一個(gè)階段保留現有物流工作流程，生產(chǎn)和采購都將訂單手工錄入到系統中，保證系統不會(huì )影響企業(yè)的運作。
那MRP這時(shí)能干什么？對了，MRP在所有訂單錄入系統以后再運算一次，如果所有生產(chǎn)和采購都滿(mǎn)足了現有需求，那MRP運算結果應該為0，如果MRP運輸居然能算出還要采購或生產(chǎn)，那我們要好好分析一下是真的漏單還是系統錯誤，分析這些異常數據要比一次分析成千上萬(wàn)條MRP運算結果是否每一個(gè)都正確要簡(jiǎn)單多了，風(fēng)險也小多了，當然，如果您否定了偶實(shí)施方法論的前提條件對MRP運算結果不持有懷疑態(tài)度，而是充分信任，那您可以完全可以不用每個(gè)訂單去分析。如果MRP運算結果提示您推遲采購/生產(chǎn)，或取消訂單或減少訂單數量，恭喜您！MRP終于可以降低您的庫存（本案例的實(shí)施目標之一就是降低庫存），偶熱淚盈眶，趕緊分析為什么系統會(huì )提示多下單了，ERP的定量效益是ERP中一個(gè)最具挑戰的問(wèn)題，如何計算出ERP系統給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟效益？也許用MRP運算結果來(lái)糾正漏單和多下單就足以計算出這些漏單產(chǎn)生的損失和多下單產(chǎn)生的費用了。
2）用MRP運算的結果指導采購和生產(chǎn)
事實(shí)上第一階段實(shí)施漸進(jìn)后自然會(huì )形成MRP運算的完全應用，假設實(shí)施開(kāi)始，我們的計劃人員沿用現有工作方式將訂單計算出來(lái)只是通過(guò)系統下單而已，當MRP運算結果出來(lái)，計劃人員發(fā)現自己訂單出現漏單和多單了，經(jīng)過(guò)分析糾正后，下次再計劃時(shí)會(huì )想，既然系統會(huì )算出來(lái)，故意漏單看看系統能不能識別，當多次來(lái)回后，計劃人員干脆就不下單，完全依賴(lài)系統MRP運算，然后對運輸結果進(jìn)行分析，原來(lái)MRP模塊就這么上線(xiàn)了。
三、實(shí)施內容
1,KPI
1)ERP的未來(lái)收入模式：
如果某一天偶們的實(shí)施伙伴們不再以人天或包案這些傳統方式收取服務(wù)費，用下面這種方式結算實(shí)施費或許他們就開(kāi)始掙大錢(qián)了：從企業(yè)上ERP的收益中拿出XX％作為實(shí)施費。也許這一天離我們并不遠，只要有公正的第三方機構能鑒定ERP的收益，也許這一天永遠不會(huì )到來(lái)，因為地球人都知道財務(wù)報表是人“做”出來(lái)的，XXX也會(huì )出假報告。
2)KPI的選擇：
對于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)早已有數不盡的KPI在每個(gè)崗位之中，偶在此只提一個(gè)部門(mén)，ISO部門(mén)，全國人民都知道ISO的應用情況，為何我們實(shí)施ERP不能利用其他部門(mén)的力量，使用雙贏(yíng)的方式將各部門(mén)目標一致，偶想ISO中已經(jīng)有足夠的KPI讓大家來(lái)討論了，ERP終于可以和ISO部門(mén)并肩作戰，ISO部門(mén)真的是偉大和重要的，他們更期待將KPI真正在企業(yè)中實(shí)施。與ISO部門(mén)一起把現有的KPI組織起來(lái)，做好了以后再討論新的指標。
2,BPR
1)BPR的目的：提高效率
幾何時(shí)BPR是一件挑戰性極強的事情，當利劍在手才發(fā)現狹義的BPR如此簡(jiǎn)單推進(jìn)，何為狹義？ERP中的BPR，即為了ERP而做的流程改進(jìn)。再此偶提一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：BRP是為了提高效率而不是為了控制犧牲效率，所以為控制而控制的流程堅決砍掉。如果一個(gè)簡(jiǎn)單的入庫流程需要經(jīng)過(guò)4個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)再搞3級審批，假設每天100單入庫，在一步入庫情況下需要處理100單，4個(gè)部門(mén)×3級審批＝12個(gè)步驟完成1筆入庫，那就需要每天處理1200單，如此的工作效率偶實(shí)在無(wú)語(yǔ)，偶不可否認流程控制是必要的，但是在提高效率產(chǎn)生的利潤和因控制產(chǎn)生的損失間到底應該選擇哪個(gè)的確要權衡一下。
2)BPR的范圍：ERP流程
為ERP而改進(jìn)的流程在高層的支持下很快能實(shí)施下去，但是當偶試圖對非ERP的流程進(jìn)行研究時(shí)才發(fā)現：本公司沒(méi)有任何意愿處理非ERP項目范圍以外的任何問(wèn)題，非ERP流程的BPR是狗拿耗子的工作，至此BPR到ERP的流程為止。
3,DSS的蛋和雞的死結新解
1)實(shí)施中的蛋雞
分析報表和數據錄入代表了管理層和業(yè)務(wù)層的相互依賴(lài)，相互監督，ERP實(shí)施決不是一方可以完成的。
當管理人員不看報表的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員就開(kāi)始不錄入數據了，因為數據錄入了也沒(méi)人看，還是要提供手工報表，ERP成了打印單據的工具，管理人員如果游離于ERP之外直接導致ERP成了擺設。
當業(yè)務(wù)層不能及時(shí)準確的錄入數據，管理層看到的報表始終不準確，于是管理層需要業(yè)務(wù)層再次提供手工報表，業(yè)務(wù)層見(jiàn)管理層根本不看ERP數據還是要手工報表，于是業(yè)務(wù)層就開(kāi)始不錄入數據了...這個(gè)蛋和雞的死結如何解？也許我們的管理層可以一句話(huà)解決問(wèn)題：不再接受任何手工報表，全部用ERP報表。
2)蛋雞新解
看看D公司管理層的新解，偶在此對該解的提出人D公司總裁表示相當的敬意：管理層完全看ERP報表來(lái)追究責任人，如果給到管理層的報表有問(wèn)題，找錯責任人那也對不起各總經(jīng)理，如果是數據不準那數據也是大家做出來(lái)的，如果冤枉了哪個(gè)廠(chǎng)那請大家下次提供真實(shí)的報表，冤了白冤。就這樣冤了白冤幾輪下來(lái)所有數據全部真實(shí)。
4，質(zhì)量
本文實(shí)施效果之B級實(shí)施效果提到如何保證數據質(zhì)量，除了從下至上的使用先ERP數據后實(shí)物外，從上至下的報表一級級追責也是保證數據準確及時(shí)的辦法，數據質(zhì)量和其他管理內容一樣，都需要在提高數據質(zhì)量所付出的成本和因數據質(zhì)量問(wèn)題導致的損失之間做一個(gè)權衡，才能得到適合企業(yè)的數據質(zhì)量方案，偶對“先過(guò)帳后走貨”的模式表達由衷的佩服，但是因此付出的成本是高昂的，是否數據不及時(shí)就會(huì )有如此大的損失呢？
數據質(zhì)量也要因企業(yè)和環(huán)境而指定不同的方案。
5，成熟
1)方法
毫無(wú)疑問(wèn)，偶一直認為顧問(wèn)實(shí)施當授人以漁，當然如果能授人尋漁術(shù)更好，只有授之以漁才是唯一實(shí)現ERP成熟上線(xiàn)的方法，僅此為最有價(jià)值的實(shí)施。
2)文化
偶在此再提一關(guān)鍵問(wèn)題，人當以身作則才有規范，ERP文化不是吹得出來(lái)的，只有靠一代代ERP人做出來(lái)的，特別在實(shí)施過(guò)程中須將文化傳給客戶(hù)，什么文化？實(shí)現ERP成熟的文化，能持久傳承深入應用下去的文化，ERP決不是一蹴而就更不是顧問(wèn)公司在場(chǎng)就能將應用深入下去的，必須靠企業(yè)自己。
3)培訓
在此偶恍悟多次在與D公司高層討論過(guò)程中，來(lái)自臺灣的林副總裁多次提到非常支持ERP項目，對顧問(wèn)公司僅一個(gè)要求：好好培訓他們的團隊，ERP實(shí)施就只有一件事：好好培訓一幫人出來(lái)。偶一直對此不解，ERP實(shí)施的價(jià)值僅培訓而已？偶在農民鍋文集寫(xiě)到《MBS培訓的價(jià)值和地位》時(shí)也不曾想到ERP的實(shí)施竟是一場(chǎng)幾個(gè)月的培訓！幸得林總指點(diǎn)，如果從廣義的ERP實(shí)施來(lái)說(shuō)從出調研到上線(xiàn)無(wú)不是一個(gè)培訓過(guò)程，關(guān)鍵在于客戶(hù)是否真的明白實(shí)施中最有價(jià)值的工作內容！
4)服務(wù)外包
相反很多客戶(hù)在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中竟沒(méi)有甲方團隊，僅一兩個(gè)聯(lián)系人安排接待和協(xié)調，整個(gè)項目完全依靠顧問(wèn)公司，也許偶們的客戶(hù)組建一個(gè)MBS實(shí)施團隊的成本比交給顧問(wèn)公司5K一個(gè)人天的成本還要高，所以選擇了外包服務(wù)。偶相信這將是最高級別的ERP的成熟應用。
總結
本案例是在D公司的特殊背景下進(jìn)行的一個(gè)特例，并非完全適用其他ERP項目，ERP實(shí)施關(guān)鍵還是看實(shí)施ERP目的，D公司真實(shí)的為了提高管理水平，降低庫存等目的而實(shí)施ERP系統，正確的思考方式應該是從一個(gè)企業(yè)做這件事的目的出發(fā)決定實(shí)施策略。
實(shí)施目的出發(fā)制定實(shí)施策略
ERP實(shí)施目的從來(lái)都千奇百怪，如果不了解甲方實(shí)施ERP的目的，而將乙方的想法一廂情愿加給甲方，如果甲方因此改變期望與乙方目的一致還好，如果雙方目的不同，乙方又不了解甲方真實(shí)目的，實(shí)施失敗也許一開(kāi)始就注定了。本案例或任何一個(gè)實(shí)施案例都有其特殊性，并非可以適用其他客戶(hù)，除了每個(gè)客戶(hù)實(shí)施目的不一樣，還有每個(gè)客戶(hù)實(shí)施背景不一樣，這樣實(shí)施方法會(huì )不同。
1，從甲方看
1）如果甲方企業(yè)戰略是專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，其他服務(wù)外包，這樣甲方可能ERP項目團隊投入非常小甚至沒(méi)有，這樣乙方整個(gè)策略必須完全改變，事實(shí)上這樣的甲方的確是大量存在的。
2）如果甲方第一次上信息化，對整個(gè)實(shí)施過(guò)程沒(méi)有經(jīng)驗，其上ERP目的是真的想通過(guò)信息化提高管理水平，偶估計先說(shuō)服甲方改變思想比一頭扎下去就實(shí)施要有效多了，說(shuō)服甲方后再開(kāi)始實(shí)施花的時(shí)間可能比埋頭實(shí)施花的精力更小。
3）如果甲方上ERP的目的不是真的要信息化，或許甲方根本不需要上ERP，或許甲方現有系統足夠應用，或許甲方基于其他目的上了ERP，如果不清楚甲方真實(shí)目的就埋頭實(shí)施可能就成了吃力不討好的活，乙方不配合原因千奇百怪，不能說(shuō)甲方?jīng)]有責任，如果甲方一開(kāi)始就了解乙方的目的，訂立一個(gè)合理的雙方都主動(dòng)去爭取的一致目標，怎么會(huì )出現乙方不配合的行為？
2，從乙方看
乙方在任何時(shí)候都有一個(gè)目的就是降低成本，盡快實(shí)施完畢驗收。
1）乙方可能在甲方有實(shí)施團隊時(shí)通過(guò)減少現場(chǎng)人員來(lái)降低成本，控制現場(chǎng)人員來(lái)爭取在約定人天內完成項目。
2）乙方可能在甲方?jīng)]有實(shí)施團隊時(shí)通過(guò)派遣一些新人上現場(chǎng)來(lái)降低成本，既培養新人又提高項目經(jīng)理的工作效率。
3）乙方可能在約定的人天內盡量將必要重要的功能放在重要位置保障上線(xiàn)，而對其他一些需求壓制，追求效率并不會(huì )在意完美，事實(shí)上乙方并非不追求完美，而是沒(méi)有足夠的人天來(lái)追求完美。
本案例只是在特定背景下的一個(gè)MBS的案例，D公司是國內上市民營(yíng)公司，經(jīng)歷了曲折的ERP實(shí)施經(jīng)歷才有今天的效果，ERP實(shí)施方法各種各樣，但愿偶沒(méi)有誤導各位網(wǎng)友。
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