對于ERP軟件實(shí)施行業(yè)來(lái)講，項目管理是項目實(shí)施過(guò)程中最重要的部分。一般地來(lái)講，顧問(wèn)公司是乙方，客戶(hù)是甲方，長(cháng)期以來(lái)，形成了以客戶(hù)為主的強勢項目管理，造成顧問(wèn)公司被動(dòng)接受客戶(hù)的項目支配，不能充分發(fā)揮顧問(wèn)公司的長(cháng)處，從而對項目的成功上線(xiàn)形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項目管理要做到反客為主的觀(guān)點(diǎn)，以下是我對這一項目管理觀(guān)念的闡述。

       中國的一句俗話(huà)，叫做客隨主便，但是，我認為顧問(wèn)公司在實(shí)施項目時(shí)，要做到反客為主，如果顧問(wèn)公司被客戶(hù)牽著(zhù)鼻子走，處處順著(zhù)甲方的要求做，就會(huì )形成以甲方為主的項目管理模式，不能發(fā)揮顧問(wèn)公司業(yè)務(wù)和項目管理的優(yōu)勢。為避免在項目實(shí)施過(guò)程中的重大偏差，顧問(wèn)公司應該以項目管理作為首要實(shí)施要素，推進(jìn)項目的順利實(shí)施，在我看來(lái)，如何使項目管理做到反客為主，項目管理人員必須要著(zhù)重把握重要和關(guān)鍵的實(shí)施環(huán)節。

    首先，我們必須要看到無(wú)論甲方還是乙方，都有一個(gè)共同的目的，就是把這個(gè)項目做好，對于甲方來(lái)講，實(shí)施ERP是一項目重大的工程，它必須投入相當大的人力，物力，財力，它當然希望通過(guò)ERP的實(shí)施提升企業(yè)的管理和效率。對于乙方來(lái)講，其目的更加明確，就是通過(guò)對客戶(hù)的ERP實(shí)施，為客戶(hù)提升管理和效率，獲得相應的項目報酬。當然，有共同的目的，并不意味項目實(shí)施過(guò)程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點(diǎn)。我朋友實(shí)施的一個(gè)項目就中途而廢，他說(shuō)在項目實(shí)施過(guò)程中遇到很多困難，最后歸結到一點(diǎn)，說(shuō)客戶(hù)根本就不愿意上這個(gè)項目，我最后和他說(shuō)了兩點(diǎn)，一是客戶(hù)不愿意上這個(gè)項目，比你損失得更大，你只是到了這個(gè)階段不付錢(qián)，不做而已，二是你和客戶(hù)的溝通有問(wèn)題，他沒(méi)有意識到問(wèn)題的嚴重性，是你的錯，而不是他的錯。項目經(jīng)理要提前預估項目的風(fēng)險，如果一個(gè)項目根本不具備啟動(dòng)的條件，如客戶(hù)人員不齊，無(wú)關(guān)鍵用戶(hù)，項目硬件條件不具備等等。人們常說(shuō)，好的開(kāi)始是成功的一半，對項目啟動(dòng)，項目管理人員要有充分的認識，必須讓客戶(hù)認識到具備什么樣的條件才能啟動(dòng)一個(gè)項目，我的觀(guān)點(diǎn)是寧可讓項目推遲啟動(dòng)，也不要在條件不成熟的情況下啟動(dòng)一個(gè)項目。

系統是死的，人是活的，系統應用得如何，最終取決于客戶(hù)人員的素質(zhì)和責任心，在我看來(lái)，項目管理的核心是人員的管理，針對這一點(diǎn)，要充分利用甲方的人力資源，我總結了一下，甲方的人力資源，有兩類(lèi)人員，一類(lèi)是不直接參與項目具體的事務(wù)，管理類(lèi)的人員，如總經(jīng)理，項目經(jīng)理，各部門(mén)的部長(cháng)等，二類(lèi)是參與此項目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶(hù)，項目數據整理，系統數據錄入人員等。這兩類(lèi)人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對領(lǐng)導就燒香，對下屬就開(kāi)槍的做法，如果這兩類(lèi)人關(guān)系處理得好，項目推進(jìn)就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對項目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會(huì )形成做事不依東，累死都無(wú)功的結果。例如，在ERP項目實(shí)施中都遇到有甲方人員繞過(guò)項目組直接向上級反映問(wèn)題的情況，此類(lèi)問(wèn)題無(wú)非是顧問(wèn)講得不詳細，沒(méi)有結合業(yè)務(wù)來(lái)講，顧問(wèn)個(gè)人作風(fēng)等等，在我實(shí)施的項目中，甲方領(lǐng)導就在會(huì )上提出來(lái)這類(lèi)問(wèn)題，那么我們如何來(lái)化解這類(lèi)的危機，我沒(méi)有直接回答反映問(wèn)題是否存在、正確，我當時(shí)是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒(méi)有收到這類(lèi)的問(wèn)題，直到現在才知道，但是我們要明確項目組正確反映問(wèn)題的渠道，有問(wèn)題首先是向甲乙方的項目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項目經(jīng)理也不能解決的，會(huì )向上一級的項目總監和ERP領(lǐng)導小組組長(cháng)反映，繞過(guò)項目組反映問(wèn)題，就如同一個(gè)公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導越級反映問(wèn)題，這樣導致的一個(gè)結果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個(gè)擺設，總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導聽(tīng)到的問(wèn)題是片面的，或是不正確的，如果這類(lèi)人帶著(zhù)個(gè)人目的反映問(wèn)題，后果更加嚴重，這是公司治理的一個(gè)不正?，F象，不利于公司的團結，也是項目管理的一個(gè)不正?，F象，不利于項目的發(fā)展，最后我說(shuō)，人無(wú)完人，金無(wú)赤金，我也很歡迎大家通過(guò)正常的渠道向項目組反映問(wèn)題，這對雙方都是有利的，我在會(huì )上說(shuō)完后，以后再也沒(méi)有出現打小報告的情況”。項目管理最大的技巧就是說(shuō)話(huà)，要恩威并施，要跳出問(wèn)題說(shuō)問(wèn)題，像這類(lèi)打小報告的情況，如果你和他爭論，幾個(gè)小時(shí)都說(shuō)不完，如果其中的某個(gè)顧問(wèn)脾氣不好，說(shuō)不定還會(huì )吵架。

俗話(huà)說(shuō)，知己知彼，百戰不殆，客戶(hù)最擔心的是項目組撤離后，企業(yè)后期是否還能用好這個(gè)系統，這就造成甲方會(huì )在實(shí)施過(guò)程中不斷地提需求，似乎是越多越好，在項目驗收時(shí)提得要求更多，如何使一個(gè)項目順利實(shí)施，順利結束？我認為對ERP實(shí)施企業(yè)人員的培養非常重要，培養包括兩個(gè)方面，一個(gè)是業(yè)務(wù)能力，一個(gè)是系統能力，這兩方面缺一不可。比如來(lái)講，同一種業(yè)務(wù)，在顧問(wèn)看來(lái)，走一條直線(xiàn)就行了，有一家企業(yè)，外銷(xiāo)業(yè)務(wù)比較多，而外銷(xiāo)印刷品一般是出貨前幾天客戶(hù)才確定，一個(gè)采購員專(zhuān)門(mén)負責外銷(xiāo)印刷品的采購，在包裝出貨時(shí)還少了這個(gè)或那個(gè)印刷品，采購員講了一大堆的理由，那如何解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題的結癥不在于采購，而是銷(xiāo)售數據沒(méi)有及時(shí)錄入，后來(lái)我們找到銷(xiāo)售討論這個(gè)問(wèn)題，銷(xiāo)售說(shuō)客戶(hù)印刷品的確認是比較滯后，由于銷(xiāo)售人員的訂單比較多，有時(shí)也會(huì )出現在包裝出貨時(shí)銷(xiāo)售才提供印刷品的清單，經(jīng)過(guò)討論，銷(xiāo)售能保證在出貨三天前提供印刷品清單給BOM人員錄入系統，最后印刷品采購訂單由系統自動(dòng)地運行出來(lái)。我舉這個(gè)例子就是要說(shuō)明一點(diǎn)，顧問(wèn)不要陷入具體的事務(wù)，要源于業(yè)務(wù)，又要高于業(yè)務(wù)，要站在一個(gè)比較高的角度看問(wèn)題，要找到問(wèn)題的源頭，因為具體的業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)肯定很熟，顧問(wèn)沒(méi)有業(yè)務(wù)人員熟悉，如果顧問(wèn)就事論事，就會(huì )被業(yè)務(wù)人員牽著(zhù)鼻子走。對于客戶(hù)人員能力的培養，在很多顧問(wèn)看來(lái)，系統設置是重要的一環(huán)，都是顧問(wèn)來(lái)做，但我認為，無(wú)論是測試或正式環(huán)境的設置都可以交給客戶(hù)的關(guān)鍵用戶(hù)來(lái)做，這樣做，一方面是培養他的系統能力，另一方面顧問(wèn)可以抽出更多的時(shí)間思考項目上的問(wèn)題，要明白項目管理不是項目經(jīng)理一個(gè)人的事情，要人人參與項目管理，項目經(jīng)理更多地是作項目決斷。當然，系統設置交給客戶(hù)來(lái)做，這也是一個(gè)很好的知識傳遞，但也對項目管理提出一個(gè)更高的要求，你的文檔要寫(xiě)得盡可能的詳細，是一個(gè)指導性的文檔，用戶(hù)照著(zhù)這個(gè)文檔就知道如何做，有見(jiàn)物如人的感覺(jué)。

顧問(wèn)公司為客戶(hù)實(shí)施ERP在創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，獲得報酬也是重要的一個(gè)目的，合同規定的交付文檔是必須要簽字的，這就必須要求客戶(hù)簽字，這是收款的一個(gè)憑據，也是雙方確定每個(gè)階段結束的依據，但不是所有的環(huán)節都要簽字，如操作手冊、設置文檔等，但是為了保證項目的推進(jìn)效率，對項目有重大影響的環(huán)節都需要雙方簽字確認。

系統上線(xiàn)是最重要的一環(huán)，因為這是一個(gè)全新的項目，所以客戶(hù)對上線(xiàn)是很謹慎的，上線(xiàn)意味著(zhù)一個(gè)新的重大項目開(kāi)始，其對系統是否能支持它公司業(yè)務(wù)發(fā)展是有疑慮的，所以顧問(wèn)公司要明白項目上線(xiàn)不是由你項目計劃決定的，而是你必須給客戶(hù)上線(xiàn)的信心，讓客戶(hù)感覺(jué)到系統上線(xiàn)是安全的，沒(méi)有風(fēng)險的，有保障的，所以顧問(wèn)公司人員在上線(xiàn)前要做足表面功夫，和各個(gè)管理人員充分溝通，而不是到了系統上線(xiàn)的日子才知道出現反對聲音，特別是重要人員的反對聲音，這樣危害特別大。臨時(shí)改變重大的計劃，會(huì )對項目管理非常地被動(dòng)，如果你在上線(xiàn)前沒(méi)有充分意識到可能出現的問(wèn)題和風(fēng)險，我們要明白這個(gè)道理，如果第一次推遲上線(xiàn)，第二次不會(huì )做得更好，而且推遲上線(xiàn)對甲乙方的士氣影響非常大，所以顧問(wèn)公司一定要做到一鼓作氣，與諸君痛飲上線(xiàn)酒。

以上只是我對項目管理的一些看法，項目管理要做到反客為主，并不是說(shuō)強迫甲方人員要如何做，一種咄咄逼人的氣勢，而是要從有利于項目實(shí)施，項目管理的角度出發(fā)，自己掌握主動(dòng)權，因為顧問(wèn)公司無(wú)論從項目管理和業(yè)務(wù)能力來(lái)講，都是專(zhuān)業(yè)人士，要打造專(zhuān)業(yè)的品質(zhì)，就必須發(fā)揮自己的長(cháng)處，從而保證項目的順利實(shí)施，為客戶(hù)的發(fā)展提供強大的系統支持。