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　　回顧2002年企業(yè)信息化建設，在市場(chǎng)機制的自動(dòng)調節和政府的大力推進(jìn)下，保持了較好的發(fā)展態(tài)勢，與以往常見(jiàn)的“跟風(fēng)式”一哄而上相比，所不同的是，少了幾分浮躁、多了一些思考、平實(shí)。一種悄悄的轉變---“管理與IT日漸融合”在企業(yè)信息化應用的深層進(jìn)行著(zhù)。信息化的主戰場(chǎng)從單純的系統建設，轉向到了增加效益和價(jià)值，轉向了“提升企業(yè)管理”、“改善管理績(jì)效”;信息化的焦點(diǎn)從追求更高更強的技術(shù)，轉向了IT戰略與企業(yè)發(fā)展戰略的融合，轉向了“超越ERP軟件”、建設有成效的信息化系統;信息化的關(guān)鍵詞從前幾年的“資本、解決方案、平臺、系統建設”轉向了“管理、整合、價(jià)值、持續改善”。更重要的是，企業(yè)從“跟著(zhù)IT技術(shù)的指揮棒轉”的狀態(tài)中走了出來(lái)，他們更關(guān)注價(jià)值的實(shí)現、項目的管理、風(fēng)險的控制、企業(yè)管理的改善、競爭力的加強、組織文化的創(chuàng )新，信息化的瓶頸既不是投資、也不是技術(shù)，而是管理。從管理創(chuàng )新、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、戰略轉型的角度看，企業(yè)信息化正在突破表層，向縱深挺進(jìn)。這個(gè)縱深，體現在管理的變革，體現在組織機構的更新，體現在業(yè)務(wù)流程的再造，體現在經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新。不少企業(yè)已從實(shí)踐中逐步體會(huì )到，信息化管理系統實(shí)施必須進(jìn)行管理變革，應當請咨詢(xún)顧問(wèn)參與。

　　在本文中我們將信息化的實(shí)施主體——企業(yè)，簡(jiǎn)稱(chēng)“甲方”;將提供信息化管理咨詢(xún)與實(shí)施專(zhuān)業(yè)服務(wù)的咨詢(xún)顧問(wèn)(或公司)稱(chēng)之為“乙方”，以企業(yè)信息化的ERP系統實(shí)施為例，就開(kāi)展信息化工作的準備、實(shí)施、應用這三個(gè)主要階段來(lái)進(jìn)行探討。

　　一、準備階段

　　甲方：如何做好企業(yè)信息化的準備工作？

　　1、重視基礎管理工作，從管理制度、業(yè)務(wù)流程、數據整理規范化做起。甚至可以借鑒全面質(zhì)量管理ISO認證，扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)。因為在實(shí)踐中我們體會(huì )到如果企業(yè)尚無(wú)可靠的管理制度將無(wú)法建立有效的企業(yè)業(yè)務(wù)模型，流程優(yōu)化也無(wú)法落實(shí)，企業(yè)信息化將難以成功，所以基礎管理的規范是目前制約我國信息化項目成敗的重要因素。

　　2、從員工的培訓等激勵機制做起，轉變員工(主要是中、高層領(lǐng)導)的思想觀(guān)念，清除阻礙信息化實(shí)施的思想障礙，形成內部可行的監督與保障體系做到以下三化：

　　分工明確化：分工落實(shí)到崗位、管理層次合理、徹底描述職責細節、責權利平衡、基礎標準規范齊全。

　　業(yè)務(wù)流程規范化：PDCA(計劃、執行、檢查、改進(jìn))環(huán)節齊備、流程連續、流程中崗位明確。

　　信息表格化：記錄工作內容、表格式記錄、統計分析工作記錄等。

　　3、積極邀請咨詢(xún)專(zhuān)家(有實(shí)力專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司)參與，協(xié)助做好信息化的規劃工作，目的是保證企業(yè)充分利用信息技術(shù)、節約IT應用投資成本、提高IT應用的效率與效果、防范IT應用中的風(fēng)險，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)和管理水平的提升、構筑起牢固的信息化平臺。

　　乙方：作為咨詢(xún)方可以提供的服務(wù)

　　1、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息化的規劃工作。幫助梳理業(yè)務(wù)流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標準和信息系統模型;用這些標準和模型來(lái)衡量現有的信息系統及各種應用，符合的就繼承并加以整合，不符合的就進(jìn)行改造優(yōu)化或重組，從而能積極穩步地推進(jìn)企業(yè)信息化建設。

　　2、在對企業(yè)實(shí)地認真調研的基礎上，評估目前的管理現狀進(jìn)行分析，把握企業(yè)應用需求，找出企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題和解決思路，提交相應的診斷分析報告。

　　3、根據對企業(yè)的診斷分析，參與甲方對ERP系統的選型和評估工作。

　　關(guān)注要點(diǎn)：

　　1、有的企業(yè)過(guò)分要求滿(mǎn)足現狀需求和習慣性(很多屬于不合理)體現在信息系統上，往往與規范、先進(jìn)管理思想和經(jīng)驗背道而馳;

　　2、急于上馬，沒(méi)有明確界定需求，在實(shí)施過(guò)程中頻繁更改需求范圍;

　　3、過(guò)分看中價(jià)格而打殺項目費用而要求不改變，對在ERP實(shí)施中專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的作用了解不夠導致與能力強的供應商或咨詢(xún)公司擦肩而過(guò);

　　4、認為信息化是軟件公司和咨詢(xún)公司的事情，是信息部門(mén)的事情，沒(méi)有給予足夠的支持和協(xié)調，甚至沒(méi)有足夠的參與;

　　甲方：如何進(jìn)行企業(yè)信息化的具體實(shí)施工作？

　　1、建立由企業(yè)一把手掛帥、有豐富管理經(jīng)驗的資深高層領(lǐng)導具體負責各主要業(yè)務(wù)部門(mén)負責人參加的強有力的實(shí)施領(lǐng)導小組。

　　2、培訓教育依然是系統實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要組成部分，應組織業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干配合乙方，盡快領(lǐng)會(huì )和掌握相關(guān)的知識體系，實(shí)現對接與知識轉移。

　　3、利用外部資源(咨詢(xún)顧問(wèn))，對管理系統的實(shí)施方案進(jìn)行論證優(yōu)化，幫助解決方案的實(shí)施。因為沒(méi)有相應的強有力的執行及恰當的實(shí)施，同樣會(huì )事倍功半，我國企業(yè)這樣由于實(shí)施環(huán)節的不力以失敗告終的例子并不少見(jiàn)。

　　4、在ERP系統實(shí)施的全過(guò)程貫徹整體規劃分布實(shí)施的原則、健全制度與業(yè)務(wù)模型重建與優(yōu)化的原則、有限目標效益為主的原則。先易后難，最后攻堅。通常是將系統分為財務(wù)、采購、銷(xiāo)售、庫存、生產(chǎn)制造等幾部分，逐一進(jìn)行實(shí)施。

　　5、按要求繪制企業(yè)當前運行的業(yè)務(wù)工作流程和相關(guān)資料，主動(dòng)與乙方共商流程優(yōu)化與重組、組織結構調整等管理變革方面的有效途徑與轉換方式。

　　6、加強對項目實(shí)施進(jìn)度的組織與管理，及時(shí)回應乙方提出需甲方確認的各項事務(wù)，按項目的實(shí)施進(jìn)度計劃完成相關(guān)工作，嚴格控制系統實(shí)施內容和范圍的隨意變動(dòng)。

　　7、按實(shí)施要求，對各類(lèi)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、財務(wù)、技術(shù)、工藝等基礎數據進(jìn)行的整理與核對，確保錄入系統的數據正確有效，這也是系統今后能否正常運行的關(guān)鍵之一。

　　8、制訂保障系統正常運行工作制度和考核辦法，確保系統順利上線(xiàn)。

　　乙方：作為咨詢(xún)方可以提供的服務(wù)

　　1、參與制訂ERP系統的實(shí)施方案;

　　2、對用戶(hù)進(jìn)行BPR/BPI/ERP等管理理念培訓;

　　3、對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組與優(yōu)化，制定規范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程;

　　4、為企業(yè)設計新的管理模式，包括組織架構等;

　　5、為企業(yè)制訂崗位與部門(mén)的績(jì)效考核監控體系;

　　6、輔助企業(yè)建立計算機信息系統的管理制度;

　　7、結合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，指導軟件實(shí)施;

　　8、對ERP系統正常運行進(jìn)行審查;

　　1、企業(yè)信息化的本質(zhì)是管理改造，分兩個(gè)層面：一個(gè)是企業(yè)的流程改造、優(yōu)化，提升企業(yè)的效率;另一個(gè)層面就是提升企業(yè)競爭力。如何使企業(yè)更加富有競爭力，就需要優(yōu)化或重組業(yè)務(wù)流程，改造企業(yè)。

　　2、ERP系統的實(shí)施又是要將先進(jìn)的管理理念植根到企業(yè)內部的過(guò)程，是一次知識轉移的過(guò)程。需要既懂IT又懂管理的專(zhuān)家，需要專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)和IT技術(shù)的支持，這也是國際管理軟件企業(yè)長(cháng)期倡導的“管理+IT”的ERP思想精華所在。

　　3、需要牢記的是，咨詢(xún)顧問(wèn)可以替企業(yè)出主意，但真正動(dòng)手執行時(shí)，代替不了企業(yè)去做，這是肯定的。認識到咨詢(xún)顧問(wèn)的重要是好的，但有些企業(yè)認為顧問(wèn)就應該負責所有的事，要對項目的成功負很大責任。其實(shí)，顧問(wèn)可以為企業(yè)設計策略、架構，真正動(dòng)手實(shí)施，是企業(yè)自己的事情。直接到企業(yè)里去操刀，畢竟是少數。

　　4、在系統實(shí)施過(guò)程中經(jīng)費不能保障以及業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化;

　　5、咨詢(xún)與實(shí)施脫節，咨詢(xún)不僅僅是給企業(yè)提建議，出點(diǎn)子，而是參與到真正的實(shí)施中去，也要參與到后面的運行維護的階段。例如：許多企業(yè)領(lǐng)導已開(kāi)始注意到管理咨詢(xún)的重要性，嘗試聘請國內外管理咨詢(xún)公司來(lái)做企業(yè)診斷和咨詢(xún)，希望在咨詢(xún)顧問(wèn)的指導下實(shí)施先進(jìn)的ERP應用軟件系統。但是有的企業(yè)雖然請了咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)對業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷分析，提出了業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的咨詢(xún)報告。但是卻又在業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化還沒(méi)完成的情況下，就另請ERP軟件供應商來(lái)進(jìn)行實(shí)施，其方法是向各級管理人員發(fā)一些調查表，填寫(xiě)后由軟件商的分析員進(jìn)行整理，接著(zhù)就是時(shí)間拖得很長(cháng)的“系統參數設定”和“運行數據準備”。

　　實(shí)踐表明，這樣做ERP很難成功。筆者認為，比較恰當的做法是：首先，要強調甲方中高層業(yè)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，新的業(yè)務(wù)流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)(不能遷就落后的陳規舊習)，又不要一步跨得太高而脫離實(shí)際(使大多數管理人員很難適應);其次，要將重新設計或優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉化，落實(shí)到系統的功能模型和數據模型上來(lái)，在建立業(yè)務(wù)數據模型時(shí)，充分采用全企業(yè)統一的信息資源管理基礎標準(特別是數據元素標準和信息分類(lèi)編碼標準)，從而為全企業(yè)的信息共享和信息系統集成提供可靠的保證。這就是說(shuō)，業(yè)務(wù)流程的重組或優(yōu)化(BPR/BPI)應該與信息資源規劃(IRP)融為一體，這樣才能使企業(yè)真正掌握信息化的主動(dòng)權。

　　三、應用階段

　　甲方：在ERP軟件系統上線(xiàn)后應該做什么？如何在應用中獲得的投資回報？

　　1、企業(yè)的信息化系統經(jīng)過(guò)甲乙雙方共同的努力終于成功的上線(xiàn)運行了，這是否意味著(zhù)大功告成了呢？應當提醒的是，信息化是企業(yè)一項長(cháng)期的管理工作內容，成功上線(xiàn)僅僅是企業(yè)信息化的新起點(diǎn)，應在項目實(shí)施的過(guò)程中通過(guò)乙方的知識轉移，盡可能建立企業(yè)自己的管理咨詢(xún)與系統維護隊伍，推動(dòng)企業(yè)持續性的進(jìn)行管理的變革與應用的深化。除了系統軟件由供應商進(jìn)行升級而外，還可以借鑒國外企業(yè)普遍采用的服務(wù)外包方式，與乙方建立長(cháng)期戰略合作關(guān)系，定期進(jìn)行相關(guān)的咨詢(xún)與實(shí)施應用服務(wù)，向更高的應用層次邁進(jìn)。

　　2、重視企業(yè)內部實(shí)施骨干人員，建立必要的激勵機制，留住并用好人才。積極培養ERP系統應用與日常維護的第二、甚至第三梯隊。這一點(diǎn)十分重要，許多實(shí)施案例這所以導致失敗，甲方骨干人員的大量流失是個(gè)重要因素。