知識管理的概念在國內越來(lái)越熱，有越來(lái)越多的企業(yè)和機構開(kāi)始關(guān)注知識管理，并進(jìn)行了一些嘗試和實(shí)踐，比如移動(dòng)電信、金融證券行業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)。然而，AMT咨詢(xún)在大量調查后也看到，大多數企業(yè)的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開(kāi)始上知識管理系統的時(shí)候熱熱鬧鬧，后來(lái)卻雷聲大雨點(diǎn)小，慢慢地就沒(méi)有人再使用建成的系統了。

　　為什么會(huì )這樣?我們說(shuō)，知識管理絕不僅僅是建設一個(gè)IT系統，而是在企業(yè)中推進(jìn)一場(chǎng)變革，建立一種共享的文化，需要綜合考慮組織、績(jì)效、流程等要素。本文著(zhù)重關(guān)注于流程在知識管理中的作用。

　　“流程”之所以是知識管理中不可忽略的因素，主要是基于兩方面的考慮，一是知識管理本質(zhì)上是服務(wù)于業(yè)務(wù)過(guò)程，不恰當的、僵化的業(yè)務(wù)過(guò)程很難真正從知識管理中獲得支持，所以需要對傳統的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行重新考慮，在此基礎上再對業(yè)務(wù)過(guò)程中的知識應用情況進(jìn)行分析才是合適的;另一方面，知識管理同樣涉及到如何規范化知識過(guò)程的問(wèn)題，包括知識的生產(chǎn)、分享和應用等。所以，在知識管理體系建設中，很多工作就是要做業(yè)務(wù)過(guò)程分析，尤其是業(yè)務(wù)過(guò)程中的知識狀況分析。

　　托馬斯·H·達文波特是流程再造的創(chuàng )建者之一，同時(shí)也是知識管理的先行者，他說(shuō)：“知識導向的管理者應該檢查每個(gè)流程，以確定它可以反映出企業(yè)中知識的必要性。你的人力資源流程會(huì )考慮知識嗎?雇員的知識行為――例如，他們學(xué)習或共享的好壞――都可以影響他們的評估、補償和發(fā)展嗎?人力資源計劃流程系統的分析了公司未來(lái)的知識需求嗎?例如，可以詢(xún)問(wèn)是否這個(gè)公司需要培養或雇傭更多的電氣工程師或者更多可以說(shuō)土耳其語(yǔ)的人。”

　　另一個(gè)知識管理倡導者托馬斯·A·斯圖爾特也指出：一、在企業(yè)中有大量的“知識流程”，例如研究和開(kāi)發(fā)、計劃都是知識發(fā)揮作用的流程;二、大量的流程都是知識管理的組成部分，它們包括知識創(chuàng )造、形成文獻、修正、提煉和配置;三、每個(gè)流程都有一個(gè)知識部分，而通常不幸地被忽略了，比如你所在企業(yè)的顧客服務(wù)流程有一種收集、反饋和從所產(chǎn)生的知識中進(jìn)行學(xué)習的方法嗎?

　　企業(yè)的每個(gè)流程都需要涉及到知識或利用知識來(lái)完成流程。類(lèi)似于研究和開(kāi)發(fā)等流程強調了創(chuàng )造知識：一些新的結果;一些流程則更加關(guān)注發(fā)現和尋找知識：例如，市場(chǎng)研究不是要發(fā)明知識，而是尋找發(fā)現顧客思考的內容。一些流程主要整理或包裝知識：將一個(gè)項目的結果形成文件或者將流程形成圖示都是相關(guān)的例子;另一類(lèi)流程則是應用知識：施樂(lè )公司呼叫中心的經(jīng)營(yíng)者應用了他們所知道的、或者是從經(jīng)驗中獲得的、或者是從可以向他們提供幫助的軟件所包含的實(shí)際知識中獲得的知識;另一系列流程的主要行為是重復使用知識。

　　為了進(jìn)一步提煉知識，所有的知識流程都包括兩類(lèi)基本的行動(dòng)：生產(chǎn)新知識(創(chuàng )造或發(fā)現知識)或共享現有的知識(包裝、應用或重復使用)。當然，生產(chǎn)和共享會(huì )相互補充――你發(fā)現或發(fā)明一些新東西，然后進(jìn)行包裝，然后我可以應用這些，并尋求可以重復使用的途徑。

　　所以說(shuō)“流程”是實(shí)施知識管理項目中的一個(gè)關(guān)鍵要素，只有從業(yè)務(wù)過(guò)程出發(fā)，分析融于其中的知識內容，并創(chuàng )建環(huán)境對知識應用提供支持，才能真正達到知識管理創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值的目的。為確認與業(yè)務(wù)過(guò)程及經(jīng)營(yíng)目標相關(guān)的重要信息和內容，有必要對知識進(jìn)行分析、整理，這就需要描繪知識歷程——顯示在企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)和作業(yè)中，何處使用信息和知識。

　　描述知識歷程，換句話(huà)說(shuō)就是進(jìn)行知識稽核，其直接目的在于找出能為組織創(chuàng )造最大價(jià)值的信息和知識，它將描繪出人員、作業(yè)以及知識之間的關(guān)系。要畫(huà)出一幅完整的知識歷程圖，需要四個(gè)階段：

　　·第一步：確認策略性業(yè)務(wù)循環(huán)——選擇一項業(yè)務(wù)循環(huán)和作業(yè)，并了解其如何運作;

　　·第二步：找出信息杠桿點(diǎn)——將此作業(yè)分解為需要采取行動(dòng)的多個(gè)具體事件;

　　·第三步：加入人員——找出在每一個(gè)事件點(diǎn)上需要使用信息和知識的人員;

　　·第四步：確認信息和知識內容——確定在每一個(gè)信息杠桿點(diǎn)采取行動(dòng)所需要的信息和知識。

　　繪制而成的知識歷程圖將顯示“誰(shuí)”“何時(shí)”需要“什么”信息和知識，是一份建設知識管理架構的藍圖。表1詳細給出了繪制知識歷程圖的各個(gè)階段的具體行動(dòng)步驟和注意事項。

　　下面我們用一個(gè)企業(yè)的實(shí)例來(lái)說(shuō)明知識管理中流程的作用。

　　某上市集團公司，以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，物業(yè)服務(wù)、地產(chǎn)中介同步發(fā)展。在集團化管理模式下，該公司希望通過(guò)知識管理，充分發(fā)揮各子公司協(xié)同作用，迅速提升干部員工的能力，增強凝聚力和執行能力，構建企業(yè)核心競爭力。

　　在知識管理咨詢(xún)機構的引導下，該公司首先對流程進(jìn)行了梳理，建立了項目論證、項目策劃、設計管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃、工程管理、銷(xiāo)售管理、客戶(hù)管理、物業(yè)管理等八類(lèi)核心業(yè)務(wù)流程和戰略規劃、人力資源管理、財務(wù)管理、IT管理等管理支撐流程的流程分類(lèi)體系，同時(shí)在每一大類(lèi)流程下又層層細分，比如設計管理類(lèi)流程中包括規劃設計、方案設計、初步設計、施工圖設計、設計變更等具體的業(yè)務(wù)流程。

　　然后針對每一個(gè)流程，劃分流程的主要階段和關(guān)鍵過(guò)程，以及每一階段涉及到的人員，再確認每一階段(或關(guān)鍵過(guò)程)需要的知識和生產(chǎn)的知識，將以上信息描繪在一張圖中，就形成了知識歷程圖，注意知識歷程圖和流程圖的本質(zhì)區別在于知識歷程圖不強調崗位的流轉，而是強調某人在某個(gè)時(shí)候需要某些知識。以設計管理中的方案設計流程為例，分為方案設計準備、方案初步評審、深化方案設計三大階段和編制方案設計任務(wù)書(shū)、確定方案設計單位、初步評審、集團評審、形成方案報建圖直至深化設計等關(guān)鍵過(guò)程。對于編制方案設計任務(wù)書(shū)，它涉及的部門(mén)或崗位只有設計部，它需要的知識包括《方案設計任務(wù)書(shū)》編制指引、方案設計任務(wù)書(shū)模板、以往的方案設計任務(wù)書(shū)、相關(guān)法律法規等，產(chǎn)生的文檔和知識包括方案設計相關(guān)調研信息、方案設計任務(wù)書(shū)。通過(guò)對知識歷程圖的描繪，即便是一個(gè)新人，也可以很容易地參考之前的文檔和知識，借助已有的模板，產(chǎn)出符合規范的文檔和結果。這就是知識管理的價(jià)值：共享、復制、降低學(xué)習成本。

　　圖1 某房地產(chǎn)企業(yè)流程分類(lèi)