| ERP“三步走”的具體價(jià)值是什么 |
| 發(fā)表時(shí)間：2005-11-29 8:49:19 來(lái)源：eNet硅谷動(dòng)力 作者：崔曉陽(yáng) 點(diǎn)擊 639 次 |
| ERP123將ERP的實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實(shí)施中因急于開(kāi)始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個(gè)實(shí)施過(guò)程失敗的情況發(fā)生。 1. 管理提升是漸進(jìn)的 任何企業(yè)上ERP系統都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水平的提升卻遠比企業(yè)其他能力的提升要復雜得多。例如企業(yè)要提升生產(chǎn)能力：小規模的生產(chǎn)能力提升，或許就是增加一臺設備，或者增加一條生產(chǎn)線(xiàn)；大規模的生產(chǎn)能力提升則可能是新建一個(gè)車(chē)間。然而，不管是建車(chē)間、安裝生產(chǎn)線(xiàn)還是調整設備，一旦完成，肯定生產(chǎn)能力立刻就能得到提升。這個(gè)過(guò)程是每天都看得見(jiàn)，結果也是馬上就可顯現的。而且生產(chǎn)能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關(guān)變化也就不多。ERP提升企業(yè)管理水平過(guò)程的復雜性就表現在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特別是要涉及所有管理人員觀(guān)念的轉變。 中國的改革已經(jīng)經(jīng)歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時(shí)，很早就有權威人士這樣評價(jià)：改革其實(shí)就是人的觀(guān)念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能指望企業(yè)的所有管理人員在短期內觀(guān)念就完全得到轉變，這個(gè)過(guò)程一定是一個(gè)相對較長(cháng)時(shí)間的漸進(jìn)過(guò)程，特別是在ERP的實(shí)施過(guò)程中可能還會(huì )有管理人員權限的變更，這也是一個(gè)延緩實(shí)施進(jìn)程的因素。過(guò)去實(shí)施ERP的經(jīng)驗已經(jīng)證明，如果認識不到這一點(diǎn)，以為ERP只是一般的計算機項目，計算機安裝完畢之后就應該可以完成，那必然會(huì )導致實(shí)施失敗。 ERP123將ERP的實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進(jìn)性，避免實(shí)施中因急于開(kāi)始工作、急于完成任務(wù)、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個(gè)實(shí)施過(guò)程失敗的情況發(fā)生。 2. 投資風(fēng)險必須控制 企業(yè)信息化建設是一項比較復雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是考慮到管理軟件投資的一些特點(diǎn)就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒(méi)有整體規劃，今天請一家做一個(gè)財務(wù)系統，明天請另一家做一個(gè)進(jìn)銷(xiāo)存系統，以后再做生產(chǎn)管理系統，其結果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)ERP系統的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來(lái)的管理進(jìn)步，反而會(huì )極大地挫傷企業(yè)管理人員對實(shí)施ERP的積極性，并且這種做法的結果往往只能推翻重來(lái)。 ERP123是采用IT規劃的方法，對項目進(jìn)行整體規劃、分步實(shí)施的最有效的投資ERP的風(fēng)險控制方法。一般來(lái)說(shuō)，ERP123可以從這樣幾個(gè)方面來(lái)解決實(shí)施ERP的風(fēng)險控制問(wèn)題：企業(yè)需要實(shí)施什么樣的ERP系統，企業(yè)應該按照什么樣的實(shí)施順序來(lái)實(shí)施ERP系統，企業(yè)如何對ERP系統進(jìn)行分步投入，如何評價(jià)每一步投入給企業(yè)帶來(lái)的好處。 ERP123使得投資ERP的風(fēng)險成為看得見(jiàn)的，從而也就成為可控制的，同時(shí)還能完全充分地利用已經(jīng)進(jìn)行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎上進(jìn)行的，完全沒(méi)有重復投入，而投資ERP3時(shí)同樣如此。采用這種方式來(lái)控制企業(yè)實(shí)施ERP的投資風(fēng)險，要求企業(yè)只能選擇同一個(gè)ERP產(chǎn)品進(jìn)行應用實(shí)施，至少在企業(yè)的核心應用模塊中必須如此。否則企業(yè)信息化管理系統中就很難做到數據的標準化和統一性，而這種標準化和統一性恰恰是ERP能給企業(yè)帶來(lái)好處的最根本的基礎。沒(méi)有這個(gè)基礎就根本無(wú)法映射企業(yè)管理職能間的密不可分的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無(wú)從達到整體應用效果。以往實(shí)施企業(yè)信息化管理的教訓已經(jīng)充分地為今天實(shí)施ERP的企業(yè)警示了這一點(diǎn)。不難找出這樣的案例：一個(gè)利稅達到百億級的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實(shí)施了企業(yè)的各種子系統，理想中將各個(gè)子系統之間的接口做好就完成了整體ERP系統，結果當他們做接口時(shí)才發(fā)現，原來(lái)這種接口根本就是做不完的。銷(xiāo)售、財務(wù)、生產(chǎn)、采購之間的密切關(guān)聯(lián)又豈是通過(guò)做接口可以滿(mǎn)足的？最終這樣的系統只能推翻重來(lái)。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如此？管理職能間的密切關(guān)聯(lián)并不隨企業(yè)的規模大小而改變。 3. 實(shí)施能力需要積累 首先讓我們擇錄“博銳管理在線(xiàn) ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實(shí)施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來(lái)做為對初期實(shí)施ERP企業(yè)實(shí)施能力的認識。這段文字如下： 初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問(wèn)題，企業(yè)不具備穩定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護環(huán)境，整個(gè)項目的成熟能力取決于某幾個(gè)人的個(gè)人能力。如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導就換人，使得項目的主觀(guān)性、個(gè)人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時(shí)間、經(jīng)歷了見(jiàn)不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發(fā)現走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續擴大實(shí)施的戰果。因此，初始級的實(shí)施成功一般付出了超過(guò)預算和超過(guò)工期的代價(jià)，而且在項目組織上往往讓信息主管感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級別的ERP項目成功與否在很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動(dòng)，項目就將陷入接近癱瘓的狀態(tài)。 上面這段文字某種程度上反映了企業(yè)初始實(shí)施ERP的一種普遍狀況，字里行間隱喻著(zhù)對ERP的一種神秘感，不知從何入手，僥幸取得成功，個(gè)人英雄主義濃厚。其實(shí)ERP的實(shí)施并沒(méi)有可怕到“暗無(wú)天日”和“膽戰心驚”的地步，關(guān)鍵在于如何具備實(shí)施能力。ERP的實(shí)施能力源于兩個(gè)方面，即軟件供應商的實(shí)施能力和企業(yè)的實(shí)施能力。軟件供應商的實(shí)施能力在于對軟件的透徹解析及相類(lèi)似企業(yè)的應用承襲，而企業(yè)自身的實(shí)施能力則在于對本企業(yè)業(yè)務(wù)的透徹理解和應用需求設計。比較這兩個(gè)方面的實(shí)施能力，軟件供應商的實(shí)施能力是相對固定的，也是相對被動(dòng)的。而企業(yè)自身的實(shí)施能力則是動(dòng)態(tài)的(特別對于初始實(shí)施ERP的企業(yè))，而且是主動(dòng)的。所以企業(yè)ERP實(shí)施的成功較大程度上是取決于企業(yè)的實(shí)施能力，但不可能要求企業(yè)一開(kāi)始就有較強的實(shí)施能力，企業(yè)的實(shí)施能力一定是一個(gè)逐步積累達到較強的過(guò)程。 ERP123就是充分考慮到了企業(yè)實(shí)施ERP的能力必須經(jīng)過(guò)一定過(guò)程的積累才能夠具備，從而將ERP的實(shí)施分為由簡(jiǎn)到繁三個(gè)階段，極大地降低了初始實(shí)施ERP的難度，便于企業(yè)實(shí)施能力的積累，提高實(shí)施ERP的成功率。 |
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