一、前言
在國外，機械制造行業(yè)是最早關(guān)注和應用ERP的前身物料需求計劃（MRP）的行業(yè)，在我國也是這樣，早在1984年就實(shí)現集成的生產(chǎn)管理系統的企業(yè)是沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)。為什么機械制造行業(yè)對MRP這么青睞，因為MRP的哲理和方法太貼切機械制造行業(yè)的生產(chǎn)管理模式了，而且借助于這套方法可以大大提高了日常管理事務(wù)的系統性、預見(jiàn)性。然而，前十年，我國機械行業(yè)面對全球一體化市場(chǎng)的猛烈沖擊，企業(yè)生存都成了問(wèn)題，哪里還有心思顧及信息化建設。但是，隨著(zhù)近年來(lái)我國機械行業(yè)的再次崛起，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導再次關(guān)注ERP，希望借助這個(gè)優(yōu)化管理的手段把企業(yè)做強做大。
本文想就機械行業(yè)ERP的特點(diǎn)、新動(dòng)向及如何回避實(shí)施風(fēng)險，談一點(diǎn)個(gè)人見(jiàn)解。
二、機械制造行業(yè)對ERP的基本需求
市面上的ERP產(chǎn)品琳瑯滿(mǎn)目，報價(jià)上至幾千萬(wàn)，下至幾千元。而且，看看他們的產(chǎn)品介紹，好象列的功能也差不多。那么，如何選擇機械制造行業(yè)的ERP呢？首先要根據本行業(yè)的特點(diǎn)和管理上的主要矛盾來(lái)選擇。
機械制造行業(yè)生產(chǎn)管理的基本特點(diǎn)是：
☆產(chǎn)品結構復雜，零部件有上千種甚至上萬(wàn)種；
☆生產(chǎn)周期長(cháng)，且不同零部件加工周期差別很大，因此難以按時(shí)配套；
☆不同產(chǎn)品制造工藝流程不同，對制造資源的動(dòng)態(tài)和柔性需求高；
☆多產(chǎn)品混流生產(chǎn)、對瓶頸資源的占用容易造成沖突。
基于這個(gè)基本特點(diǎn)，需要選擇有強大MRP功能的而且能夠應對生產(chǎn)現場(chǎng)瞬息變化的ERP系統。因為只有這樣的系統才能解決生產(chǎn)管理的復雜問(wèn)題。具體要求簡(jiǎn)述如下：
1．透徹體現MRP計劃精髓
MRP計劃功能有多個(gè)層次：
（1） 按單層產(chǎn)品結構(BOM)展開(kāi)，同時(shí)下達生產(chǎn)、采購計劃。
（2） 按多層產(chǎn)品結構(BOM)展開(kāi)，按生產(chǎn)進(jìn)度要求下達各層物料（總裝、部裝、零件、毛坯）的投入/產(chǎn)出計劃及按進(jìn)度要求的采購計劃。
（3） 按MRP計劃時(shí)段，合并各個(gè)產(chǎn)品展開(kāi)計劃中的共同需求，也就是通盤(pán)考慮混流生產(chǎn)情況下的物料凈需求和能力平衡。
（4） 在做MRP凈需求計劃時(shí)考慮的是可用庫存量，即從現有庫存量中減出前期下達計劃時(shí)的已分配量（每層物料產(chǎn)出對下層物料的占用量）。
（5） 在做MRP計劃時(shí)考慮每個(gè)計劃時(shí)段的可接收量（前期計劃在制/在購量）
（6） 在做MRP計劃時(shí)考慮經(jīng)濟批量、廢品系數等因素。
從以上比較可以看出，都說(shuō)是MRP，但內涵有極大差別。只有透徹體現MRP精髓的ERP產(chǎn)品才是適合多品種、小批量生產(chǎn)復雜產(chǎn)品的機械制造企業(yè)的ERP軟件。
2．靈活應對生產(chǎn)現場(chǎng)瞬息變化
傳統的MRP算法的局限性是依據固定的提前期，但是生產(chǎn)現場(chǎng)是千變萬(wàn)化的。就拿運算的基礎數據來(lái)說(shuō)，同一個(gè)計劃工時(shí)，不同人干的快慢不一樣，甚至同一個(gè)人不同時(shí)間干的快慢也不一樣。因此，要求系統在MRP計劃執行過(guò)程中能夠對各種變化有相應的應變處理辦法。如表1所示。
二、機械制造行業(yè)ERP的新動(dòng)向
1．為提高企業(yè)效益的產(chǎn)業(yè)結構變化帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò )化制造
目前機械行業(yè)的企業(yè)結構發(fā)生了很大的改變：以前的機械行業(yè)大都是大而全的企業(yè)結構，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在自身可控的范圍內進(jìn)行。從毛坯制造、機加工到裝配，甚至連標準件、刀具都自己做。但是，一個(gè)企業(yè)再強，也不可能樣樣都精，這種大而全企業(yè)的經(jīng)濟效益是難以提高的?，F在的機械制造企業(yè)大都分離為主機廠(chǎng)和配套廠(chǎng)，主機廠(chǎng)是依靠其核心技術(shù)和品牌效應，更多地從事產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售或者總裝方面的工作，把產(chǎn)品制造過(guò)程中大量的工作擴散到配套廠(chǎng)去完成，擁有核心技術(shù)的企業(yè)成為整個(gè)供應鏈的“盟主”。 北京第一機床就是這樣的情況，經(jīng)過(guò)企業(yè)再造，他只保留四個(gè)總裝廠(chǎng)和精密加工廠(chǎng)。其中，他的加工中心產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)一共只有一百多人，和過(guò)去的大而全的萬(wàn)人大廠(chǎng)相比，人員的減少很明顯。同時(shí)，這些配套廠(chǎng)分離出去以后，他們的專(zhuān)業(yè)性得到了進(jìn)一步的提高。而且這些企業(yè)不再面對唯一的主機廠(chǎng)，而是面對整個(gè)社會(huì )。這樣，他們的生存空間更大，市場(chǎng)更廣闊，所以他們的效益也就更好。企業(yè)的這種結構的變化使企業(yè)的管理模式也發(fā)生了相應的變化，形成如圖1所示的企業(yè)結構和對網(wǎng)絡(luò )化制造管理的需求。
跨地區的協(xié)同運做模式如圖2所示。
機械行業(yè)的第二個(gè)變化是“面向客戶(hù)的個(gè)性化需求”愈來(lái)愈多。過(guò)去是機械企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶(hù)就買(mǎi)什么?，F在的情況是客戶(hù)需要什么，企業(yè)就得生產(chǎn)什么！這樣就造成了目前機械企業(yè)從產(chǎn)品設計到加工制造的整個(gè)業(yè)務(wù)流程都比過(guò)去要復雜得多。從MRP的角度來(lái)講，現在的機床行業(yè)企業(yè)需要建立一個(gè)針對大規模定制生產(chǎn)的管理模式，這也是目前機床企業(yè)競爭的新前沿。
從19世紀后半葉開(kāi)始的大規模生產(chǎn)模式對20世紀經(jīng)濟發(fā)展起了巨大推動(dòng)作用。支持這種模式運轉的基礎是標準化產(chǎn)品的大規模生產(chǎn)。在那個(gè)時(shí)代，消費者接受標準產(chǎn)品，由于消費者的認可擴大了生產(chǎn)規模，從而又通過(guò)大規模生產(chǎn)推動(dòng)了價(jià)格的降低和市場(chǎng)的擴展。
但是到了20世紀末，大規模生產(chǎn)賴(lài)以生存的市場(chǎng)穩定性發(fā)生了變化，統一的市場(chǎng)受到客戶(hù)需求多變的威脅?？蛻?hù)從過(guò)去的‘買(mǎi)得起低價(jià)格的產(chǎn)品’轉變?yōu)?#8216;要買(mǎi)到自己想要的產(chǎn)品’。斯坦. 戴維斯提出了“大規模定制”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，他說(shuō)，“一般說(shuō)來(lái)，與其競爭對手相比，一個(gè)企業(yè)能在大規?；A上提供定制化產(chǎn)品，就越能獲得更大的競爭優(yōu)勢。”也就是說(shuō)，試圖從“標準化大規模”和“定制化”這一對立的矛盾中找到結合點(diǎn)。試用圖3描述了大規模 + 定制特點(diǎn)的結合。
傳統的ERP系統有主動(dòng)的時(shí)間集約化管理，即將保證客戶(hù)訂單能按期交貨作為明確目標。但是，對資金和成本管理，缺乏明確的目標及控制手段。
全面預算管理是當今企業(yè)管理的又一個(gè)熱點(diǎn)。一個(gè)完整的企業(yè)全面預算應包括經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算和資本支出預算三大部分，此處先涉及經(jīng)營(yíng)預算部分。通過(guò)對企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況所做的預測，推測出下一預算期的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售預測的準確程度對整個(gè)全面預算的科學(xué)和理性起著(zhù)至關(guān)重要的作用。根據銷(xiāo)售預算編制生產(chǎn)預算，以生產(chǎn)預算為基礎編制直接材料預算、直接人工預算、變動(dòng)制造費用預算；根據上年的實(shí)際水平推算在預算期內將發(fā)生的包括固定制造費用，銷(xiāo)售與管理費用等各項費用預算。
以銷(xiāo)售預測為基礎的預算體系入圖5所示。
1．實(shí)施ERP難以成功，到底難在哪里？
都說(shuō)企業(yè)實(shí)施ERP難，在復雜制造企業(yè)實(shí)施ERP似乎更難。困難可能表現在以下幾個(gè)方面。
（1）ERP是企業(yè)管理革命，不是技術(shù)工程
上ERP系統，涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、存、財的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，還要技術(shù)部門(mén)支持。有專(zhuān)家說(shuō)，上ERP以前先要搞BPR（經(jīng)營(yíng)過(guò)程重構），這是有一定道理的。按照ERP管理流程，要將企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)、存、財的各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)融為一體，這必然要打破部門(mén)壁壘，凡是業(yè)務(wù)重疊的工作要重新分工，做到數出一家，全局共享，這可能會(huì )涉及到人員調整的敏感問(wèn)題。過(guò)去，機械行業(yè)的生產(chǎn)計劃是工廠(chǎng)、車(chē)間、工段三級計劃；生產(chǎn)、采購部門(mén)分別做計劃。而實(shí)施ERP系統，企業(yè)執行統一的一稈子插到底的生產(chǎn)物資計劃，從三級計劃到從產(chǎn)品計劃—零件計劃—加工工序的一攬子計劃（車(chē)間以下是執行計劃）；從部門(mén)分別做計劃到統一制定生產(chǎn)/ 采購/ 外包的協(xié)調計劃（采購部門(mén)是執行計劃），這樣必然加大了對生產(chǎn)部門(mén)、采購部門(mén)的控制力度，不僅部門(mén)領(lǐng)導的權限受到?jīng)_擊，也加強了對每個(gè)工作人員業(yè)績(jì)的考核；全局信息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂(lè )意接受的。因此，上ERP不僅要轉變觀(guān)念，把每個(gè)人的工作置于全局來(lái)運作，而且要克服來(lái)自方方面面的阻力。
（2）運行MRP計劃是一個(gè)多部門(mén)業(yè)務(wù)過(guò)程集成的過(guò)程
設計部門(mén)維護完整正確的產(chǎn)品工藝數據、銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)輸入市場(chǎng)預測和客戶(hù)訂單、庫房提供實(shí)時(shí)的庫存數據、車(chē)間及時(shí)匯報任務(wù)完成情況（即提供在制數據）、供應部門(mén)及時(shí)匯報任務(wù)完成情況（提供采購在途數據），這樣運算的MRP計劃才是動(dòng)態(tài)的能正確指導生產(chǎn)和物資供應的滾動(dòng)計劃。
（3）實(shí)施ERP有一個(gè)軟件系統與企業(yè)文化的磨合過(guò)程
ERP的實(shí)施不可能像采用財務(wù)軟件那樣，可以是交鑰匙工程。企業(yè)生產(chǎn)物資管理就大不一樣了。生產(chǎn)產(chǎn)品不同，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都不同。即使采用了適合本行業(yè)的ERP版本，由于每個(gè)企業(yè)管理基礎不同、管理方法不同，很難照搬ERP商品軟件原型系統的用法。因此，ERP產(chǎn)品的用戶(hù)化開(kāi)發(fā)是不可避免的，這個(gè)磨合可能是一個(gè)比較長(cháng)的過(guò)程。首先需要軟件商（或咨詢(xún)公司）對企業(yè)人員培訓，讓他們了解ERP的理念和工作流程，不要老用現有手工管理方法去審視系統，換個(gè)思路去考慮如何用好系統；軟件商（或咨詢(xún)公司）還要派出項目實(shí)施組到企業(yè)，深入了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的細節，分析軟件系統中哪些功能可以直接用，哪些問(wèn)題是該企業(yè)面臨的特殊問(wèn)題，或者該企業(yè)有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段來(lái)實(shí)現。經(jīng)二次開(kāi)發(fā)后的系統試運行后，要形成實(shí)施規范，才能正式使用。通常對一個(gè)中型企業(yè)，這個(gè)磨合過(guò)程可能是一年，甚至更長(cháng)。時(shí)間拖長(cháng)了，企業(yè)人員手工、計算機雙軌運行，負擔太重，會(huì )喪失信心；時(shí)間拖長(cháng)了，供應商對項目的投入也太大，掙不到錢(qián)，甚至覺(jué)得無(wú)法再支持項目的實(shí)施，半途而費。因此，無(wú)論是用戶(hù)還是供應商都希望縮短這個(gè)磨合過(guò)程，但是，這要取決于供需雙方的改進(jìn)。一方面。ERP系統功能更強大、更靈活，才能在短期內能按用戶(hù)需求組裝定制；另一方面，取決于企業(yè)管理的規范化。
（4）機械制造企業(yè)實(shí)施ERP，基礎數據準備工作量大
機械制造企業(yè)的產(chǎn)品一般比較復雜，在沒(méi)有上ERP之前，產(chǎn)品圖紙編碼不一定能做到一物一碼，特別是外購原材料和配套件種類(lèi)繁多，統一編碼更加困難。沒(méi)有權威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個(gè)坎是過(guò)不去的。說(shuō)它是個(gè)坎并不過(guò)分，因為既然是數字化管理，那么基礎信息不準確、不完整，是不可能用好信息管理系統的。況且，數據庫中的產(chǎn)品數據覆蓋面有多寬，MRP計劃的覆蓋面才能有多寬；而且，數據不全，也難以做有效的物料平衡和能力平衡。
2．成功實(shí)施ERP的應對措施
上面羅列了實(shí)施ERP的難處，可以看出，要成功實(shí)施ERP, 確實(shí)需要企業(yè)一把手的決心和廣大員工的通力合作。雖然，實(shí)施ERP的困難確實(shí)很大，但是能用好的企業(yè)也不少。我相信吸取成功實(shí)施的企業(yè)的經(jīng)驗會(huì )推動(dòng)更多的企業(yè)成功。他們的成功經(jīng)驗在于以下幾個(gè)方面。
（1）分步實(shí)施，循序漸進(jìn)
由于ERP系統太大，全面推進(jìn)見(jiàn)效慢，容易失去信心。分步實(shí)施是個(gè)好辦法。在總體規劃的前提下或者自己不做總體規劃，把集成的要求提給ERP供應商，然后，根據企業(yè)當前的主要矛盾分步實(shí)施。
分步實(shí)施計劃舉例如表3。
（2）業(yè)務(wù)部門(mén)走上項目主管第一線(xiàn)
ERP是一個(gè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理計劃體系,最終用戶(hù)是各級管理人員。因此，在需求分析、軟件選型時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)就應當參與。在啟動(dòng)ERP項目時(shí)，管理部門(mén)更應該作為項目主管站到第一線(xiàn)。中國三江航天工業(yè)集團為了加強項目管理，由生產(chǎn)調度部牽頭，成立了實(shí)施MRPⅡ辦公室（簡(jiǎn)稱(chēng)PⅡ辦）。 生產(chǎn)調度部在抓生產(chǎn)現場(chǎng)管理的同時(shí)，要求各工廠(chǎng)用MRPⅡ系統進(jìn)行生產(chǎn)計劃和現場(chǎng)執行情況跟蹤管理和匯報，這對保證項目順利實(shí)施起到了十分重要的作用。
（3）縮短數據準備過(guò)程
在機械行業(yè)當中，實(shí)施MRP需要有大量的數據準備工作，這不單單是一個(gè)PDM和MRP的BOM接口問(wèn)題，而是需要管理人員按生產(chǎn)管理過(guò)程來(lái)進(jìn)行調整，并增加一些管理特性，因此需要專(zhuān)人負責進(jìn)行數據整理。
有關(guān)產(chǎn)品編碼（包括所有配套件）工作按說(shuō)應該在管理產(chǎn)品設計的PDM系統中解決，但是往往把借用件整理成一圖一碼就不錯了，配套件的編碼一般都沒(méi)有做。至于原材料的編碼更沒(méi)有人管?，F在，每一個(gè)上ERP項目的企業(yè)在編碼上都要費很多精力，而且各個(gè)企業(yè)往往是在做重復的工作。
如何縮短數據準備過(guò)程，編碼工作社會(huì )化是個(gè)途徑。國家標準化部門(mén)已經(jīng)把物資分類(lèi)盡量做細。如果想簡(jiǎn)化編碼工作，一些類(lèi)別物資在此基礎上加流水號就可以用，只不過(guò)在管理上要解決可能出現的重碼問(wèn)題。要做到確保一物一碼和方便使用，則需要對每一個(gè)物料分類(lèi)制定編碼規則，確定用幾個(gè)特征碼段、每一個(gè)特征碼段有幾個(gè)可能的取值，而且要用一套工具軟件來(lái)管理。為此，并捷開(kāi)發(fā)了一個(gè)自動(dòng)編碼系統，提供了一些編碼規則，同時(shí)為完善這個(gè)工作，也在呼吁有關(guān)主管部門(mén)組織統一編碼工作，為企業(yè)實(shí)施ERP掃除這個(gè)攔路虎。
（4）納入企業(yè)ISO9000管理規范
以ERP為代表的信息化管理系統作為一種規范化管理模式，它處處體現質(zhì)量保證體系的要求，與ISO9000質(zhì)量保證體系有很多共同點(diǎn)，因此，實(shí)施本項目與貫徹ISO9000質(zhì)量保證體系是相輔相成的，在項目設計中要保持一致性。例如：
☆工作流程、崗位責任保持一致性：原ISO9000質(zhì)量保證體系中工作流程是合理的，本系統要貫徹；通過(guò)實(shí)施ERP系統能優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的，企業(yè)應修改ISO9000質(zhì)量保證體系中相應的工作流程程序文件。
☆表示文檔保持一致性：表示文檔（報表、憑證）的名稱(chēng)、格式應保持一致。原ISO9000質(zhì)量保證體系中表示文檔是合理的，ERP系統要貫徹；ERP系統能優(yōu)化表示文檔的，企業(yè)修改ISO9000質(zhì)量保證體系中相應的表示文檔規定。
總之，實(shí)施ERP項目與貫徹ISO9000質(zhì)量保證體系不能是兩張皮，只有把實(shí)施ERP與企業(yè)實(shí)施ISO9000管理結合，將ERP的業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)管理規范貫徹下去，而且盡快砍掉手工管理那條腿，ERP系統的實(shí)施才能堅持下去。
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