| 第四章 企業(yè)總體戰略 ◆ 學(xué)習目的和要求
通過(guò)本章的學(xué)習，能夠了解穩定、發(fā)展、撤退幾種企業(yè)總體戰略；具體地把握企業(yè)發(fā)展戰略的方向和途徑；明確企業(yè)撤退戰略的幾種方式及退出障礙。
◆ 本章主要內容 第一節 戰略開(kāi)發(fā)可選的方向 企業(yè)總體戰略的開(kāi)發(fā)方向可分為三大類(lèi)：穩定、發(fā)展、和撤退。
一、穩定戰略（Stability strategy）
企業(yè)穩定戰略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰略期所期望達到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰略。
二、發(fā)展戰略（Growth strategy）
企業(yè)發(fā)展戰略強調充分利用外部環(huán)境的機會(huì )，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。
研究企業(yè)發(fā)展戰略可以從發(fā)展方向和途徑兩個(gè)方面展開(kāi)。
三、撤退戰略（reteat strategy）
撤退戰略是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展潛力很渺茫的業(yè)務(wù)應該采取的戰略。撤退戰略包括緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略三個(gè)部分。 第二節 企業(yè)發(fā)展戰略 一、發(fā)展方向
?。ㄒ唬┊a(chǎn)品、市場(chǎng)的擴張
研究企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)擴張方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合”矩陣。見(jiàn)圖4—1。
 ?。ǘ┢髽I(yè)邊界的延展
從企業(yè)的橫向、縱向、多樣化邊界擴張角度也可將企業(yè)發(fā)展方向歸納為4個(gè)方向：
1．橫向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相同階段方向擴張。
2．縱向一體化。即向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈連續的不同階段方向擴張。
3．相關(guān)多樣化。即向具有相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴張。
4．不相關(guān)多樣化。即向與本企業(yè)原有產(chǎn)業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴張。
后兩種方向與前面的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰略組合矩陣得出了相同的結果。
二、發(fā)展途徑
進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，企業(yè)一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內部發(fā)展（新建）與戰略聯(lián)盟。
1．外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰略。外部發(fā)展的狹義內涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購買(mǎi)另一個(gè)現有企業(yè)的股權而接管該企業(yè)，合并是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個(gè)的經(jīng)濟實(shí)體。
2．內部發(fā)展（新建）創(chuàng )業(yè)。內部發(fā)展指企業(yè)通過(guò)挖掘內部資源謀求發(fā)展的戰略。內部發(fā)展的狹義內涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個(gè)新的企業(yè)。
注意在這里我們這里給出了“外部發(fā)展”和“內部發(fā)展”一對發(fā)展戰略，又相應地給出了“購并”和“新建”一對發(fā)展戰略。這是因為，國內外教材中的不同提法。事實(shí)上，用廣義的概念可能更好一些。
3．戰略聯(lián)盟。戰略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著(zhù)戰略聯(lián)盟的結束。
事實(shí)上，在購并和新建這兩種組織形態(tài)中存在著(zhù)一種中間形態(tài)，即企業(yè)戰略聯(lián)盟。
?。ㄒ唬┩獠堪l(fā)展（購并）
1．購并動(dòng)機。
?。?）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機會(huì )。
購并方式將目標領(lǐng)域中的一個(gè)企業(yè)合并過(guò)來(lái)，不存在重新進(jìn)入和進(jìn)入壁壘的問(wèn)題。對制造業(yè)來(lái)說(shuō)，購并方式還可以省掉建廠(chǎng)的時(shí)間，迅速獲得現成的管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)設備，可以在新的領(lǐng)域中迅速建立產(chǎn)銷(xiāo)據點(diǎn)。因此，購并方式有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場(chǎng)機會(huì )。
?。?）獲得協(xié)同效果。用系統理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：
首先，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。
第二，購并后的企業(yè)內部不同“作用力”發(fā)生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。
第三，購并后兩個(gè)企業(yè)內的“作用力”發(fā)生藕合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。
?。?）克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場(chǎng)的控制力。微觀(guān)經(jīng)濟學(xué)的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現是“個(gè)體理性導致集體非理性”。事實(shí)上，兩個(gè)獨立企業(yè)的競爭表現了這種外部性。而購并戰略可以克服企業(yè)外部性，減少競爭。
?。?）企業(yè)利益相關(guān)者的購并動(dòng)機。除了以上從企業(yè)效率角度考察的三個(gè)主要動(dòng)機之外，企業(yè)不同利益相關(guān)者還可能希望通過(guò)購并實(shí)現自己的利益追求。如一些地方政府推動(dòng)企業(yè)購并以解決當地社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的問(wèn)題；管理者通過(guò)購并尋求企業(yè)快速增長(cháng)和減少不良業(yè)績(jì)；企業(yè)員工希望通過(guò)購并得到職業(yè)發(fā)展的機會(huì )；股東則企圖通過(guò)購并方式迫使管理層自律或更換那些無(wú)效率的、自私的經(jīng)理人員，以維護股東的利益等等。
2．購并的原則。但是，必須看到，購并方式的失敗率是很高的。造成購并失敗率高的原因是多方面的，企業(yè)在實(shí)施購并戰略時(shí)，應注意以下原則：
?。?）價(jià)值評估的要求。不論是否通過(guò)股票市場(chǎng)，價(jià)值評估都是購并戰略中賣(mài)方與買(mǎi)方較量的焦點(diǎn)。
與購并價(jià)值評估相關(guān)的一個(gè)問(wèn)題是如何使購并成本低而收購效率高，這也是評價(jià)成功與否的重要指標。它取決于購并方案的設計。國內外投行在這方面做過(guò)大量工作。許多同學(xué)很關(guān)心這一方面問(wèn)題，而這些內容涉及內容很多，應該有專(zhuān)門(mén)的課程具體闡述。
?。?）對被購并企業(yè)的要求。
對收購企業(yè)來(lái)說(shuō)，收購的低價(jià)固然是購并戰略成功的重要環(huán)節，但更重要的還在于購并后的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。從這一角度考慮，對被購并企業(yè)還應有其他要求。
首先是被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。用波特的話(huà)說(shuō)，就是企業(yè)應“購入符合內部發(fā)展標準的產(chǎn)業(yè)”。如果不符合這一條件，以收購方式進(jìn)行發(fā)展擴張就變得毫無(wú)意義。
其次要考慮被收購企業(yè)內部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。
?。?）對購并企業(yè)的要求。購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購并成功的關(guān)鍵因素之一。
?。?）新的協(xié)同要求。即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問(wèn)題。新的協(xié)同問(wèn)題可能發(fā)生在多個(gè)方面，但最難以對付的，是與人相關(guān)的兩個(gè)方面——企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問(wèn)題。
?。ǘ﹥炔堪l(fā)展（新建）
與購并方式不同，采用內部發(fā)展戰略進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要面臨進(jìn)入障礙和由此產(chǎn)生的進(jìn)入成本。在這里，我們著(zhù)重研究企業(yè)采用內部發(fā)展方式進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的應用條件。
1．產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
2．產(chǎn)業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。
3．企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。
?。ㄈ鹇月?lián)盟
從經(jīng)濟組織形式來(lái)看，戰略聯(lián)盟是界于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。
1．企業(yè)戰略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。
?。?）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新。
?。?）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
?。?）避免或減少競爭。
?。?）實(shí)現資源互補。
?。?）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。
?。?）降低協(xié)調成本。
2．企業(yè)戰略聯(lián)盟的主要類(lèi)型。
企業(yè)戰略聯(lián)盟的類(lèi)型多種多樣，根據不同的標準可以對戰略聯(lián)盟進(jìn)行不同的分類(lèi)。從股權參與和契約聯(lián)結的方式角度來(lái)看，可以將把企業(yè)戰略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類(lèi)型。
?。?）合資企業(yè)。
?。?）相互持股投資。
?。?）功能性協(xié)議。
從聯(lián)盟內容上來(lái)看，在R＆D開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、供給和銷(xiāo)售各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節上都可能形成戰略聯(lián)盟。
3．戰略聯(lián)盟的風(fēng)險。
戰略聯(lián)盟也是合作，但是與購并相比，這是兩個(gè)獨立企業(yè)之間的合作。因而可能產(chǎn)生信任危機。出現經(jīng)濟學(xué)中的一種現象：個(gè)體理性導致集體非理性。導致戰略聯(lián)盟不能持久。 第三節 企業(yè)撤退戰略 一、撤退的原因
企業(yè)采用撤退戰略的原因有多種，大致可分為主動(dòng)和被動(dòng)兩大類(lèi)。
?。ㄒ唬┲鲃?dòng)原因。
1．大企業(yè)戰略重組的需要。
2．小企業(yè)的短期行為。
?。ǘ┍粍?dòng)原因。
1．行業(yè)走下坡路。由于多種原因，如整體經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)變化、社會(huì )價(jià)值觀(guān)或時(shí)尚的變化、市場(chǎng)的飽和、競爭行為等，導致整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)容量下跌。
2．企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)在其業(yè)務(wù)市場(chǎng)難以為繼，不得不采用防御措施。
二、撤退戰略的方式
?。ㄒ唬┚o縮與集中戰略
緊縮與集中戰略往往集中于短期效益，采取補救措施挽救利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：
1．機制變革。
2．財政和財務(wù)戰略。
3．削減成本戰略。
?。ǘ┺D向戰略
轉向戰略更多地涉及企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)努力的改變。具體做法有：
1．重新定位或調整現有的產(chǎn)品和服務(wù)。
2．營(yíng)銷(xiāo)策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節推出新的舉措。
?。ㄈ┓艞墤鹇?br> 放棄戰略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權的變更，與前面兩種戰略相比，是比較徹底的撤退方式。
1．特許經(jīng)營(yíng)。
2．分包。
3．賣(mài)斷。
4．管理層與杠桿收購。
5．拆產(chǎn)為股/分拆。
6．資產(chǎn)互換與戰略貿易。
除上述幾種放棄方式外，對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有一種已被實(shí)踐過(guò)的產(chǎn)權放棄方式，即將國有資產(chǎn)的產(chǎn)權量化到每一個(gè)自然人，亦即向全體人民發(fā)放“股權證”。
三、撤退的困難
?。ㄒ唬ζ髽I(yè)和業(yè)務(wù)的判斷
1．對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。撤退戰略決策效果如何，取決于對公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準確程度。而這又是一項難度很大的工作。
湯普森于1989年提出了一個(gè)詳盡的清單，這一清單對于增強對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況判斷的能力會(huì )有一定幫助。
?。?）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。
?。?）分析產(chǎn)品或者單位的當前市場(chǎng)狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會(huì )。
?。?）識別騰下來(lái)的資源應如何運用。
?。?）尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買(mǎi)主。
?。?）放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。
?。?）關(guān)于成本問(wèn)題。關(guān)閉一家企業(yè)或者一家廠(chǎng)場(chǎng)，是否比在微利下仍然維持運轉合算？特別是，退出的障礙是否較大，而成本高昂？
?。?）準備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。
?。?）用其它產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足現有顧客需求的機會(huì )。
?。?）企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。
?。?0）尋找合適的買(mǎi)主。應否公開(kāi)尋找買(mǎi)主？如何審查買(mǎi)主？應留意買(mǎi)主是否會(huì )因購入企業(yè)的業(yè)務(wù)而對企業(yè)余下業(yè)務(wù)構成競爭威脅。
?。ǘ┩顺稣系K
退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種因素：
1．固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度。
2．退出成本。
3．內部戰略聯(lián)系。
4．感情障礙
5．政府與社會(huì )約束。
?。ㄈ┊a(chǎn)權改革的困難 | 
