十五年前，迫于生存的他，用七拼八湊的錢(qián)在西四路口租了一間四十平米的店面，用自己研究的手工清洗皮衣的方法做擦洗皮衣的生意。“小店取名榮昌，取‘繁榮昌盛’之意。”張榮耀回憶道。

　　如今，榮昌從一家四十平米的小店發(fā)展為在全國擁有四百多家洗衣網(wǎng)點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)洗染集團，并以每年翻一番的速度持續增長(cháng)。榮昌“繁榮昌盛”的背后，無(wú)論是早期對商業(yè)模式的探討，還是后來(lái)的管理體制優(yōu)化，加盟商都是伴隨榮昌發(fā)展的重要伙伴。多年來(lái)，如何與加盟商共同把“洗事”做大，也成為張榮耀每天思考的主要內容。

　　以加盟方式求發(fā)展

　　從西四洗衣店獲得第一桶金后，張榮耀決定用連鎖合作的方式做技術(shù)轉讓。當時(shí)張研制出的“榮昌皮貨返新乳劑”是市場(chǎng)上唯一的手工清洗皮衣技術(shù)。通過(guò)與合作方的品牌聯(lián)營(yíng)、技術(shù)轉讓結合產(chǎn)品包銷(xiāo)，他成功在全國發(fā)展了200多家連鎖店。

　　回想那段經(jīng)歷，張榮耀認為最重要的是推廣了榮昌的品牌并擴充了創(chuàng )業(yè)資金。但因為當時(shí)整個(gè)市場(chǎng)對連鎖概念不夠成熟，張與加盟商的合同也不甚嚴謹。在合作雙方主要動(dòng)機是利益驅動(dòng)的情況下，合作過(guò)程中也出現了一些不規范的行為。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)上的皮衣越來(lái)越高檔，張榮耀的配方已不能解決顧客的需要。1996年，張去意大利尋找解決辦法，引進(jìn)了國內第一臺能洗皮衣的干洗機，開(kāi)始做洗衣設備的經(jīng)營(yíng)。因為市場(chǎng)的空缺，張引進(jìn)的意大利伊爾薩洗衣設備十分搶手。很快，榮昌洗染就正式成為伊爾薩在中國的總代理。有一個(gè)數字可側面反映當時(shí)伊爾薩設備在國內的火爆程度：意大利伊爾薩廠(chǎng)在中國市場(chǎng)的推動(dòng)下，從當地一個(gè)年產(chǎn)值不足2,000萬(wàn)元人民幣的小廠(chǎng)一躍成為年銷(xiāo)售額達到2億元人民幣的洗染設備企業(yè)。

　　同時(shí)，榮昌洗染在北京地區發(fā)展以生活店為主要模式的洗染連鎖。在市區內收取顧客的衣服，統一送到市外的廠(chǎng)區進(jìn)行清洗。這樣的生活店當時(shí)有20多家。

　　可以看到，在上個(gè)世紀90年代初期，洗衣行業(yè)在國內的發(fā)展還只是“小荷才露尖尖角”，張榮耀和加盟商們以利益驅動(dòng)的商業(yè)行為，不僅為自己的繼續擴大打下基礎，更重要的是成功孕育了國內的洗衣市場(chǎng)。當市場(chǎng)對機洗技術(shù)廣泛認可，更多的人有能力享受洗衣行業(yè)帶來(lái)的便利的時(shí)候，張榮耀認為，機會(huì )來(lái)了。

　　1999年，張榮耀正式開(kāi)始以“榮昌”品牌做洗衣店特許經(jīng)營(yíng)，并在北京投入巨資打造旗艦店，僅百盛一家店就投入了200萬(wàn)元。為了更好地建設特許經(jīng)營(yíng)體系，張廣泛尋找這方面的書(shū)籍和專(zhuān)家，無(wú)奈當時(shí)國內鮮有懂行人士。一次在圖書(shū)館，他看到人民大學(xué)某教授寫(xiě)的特許經(jīng)營(yíng)著(zhù)作，如獲至寶。于是請來(lái)這位教授與法律專(zhuān)家一起，為自己編寫(xiě)第一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)合同和技術(shù)手冊。

　　張榮耀將1999年對洗衣店的特許經(jīng)營(yíng)看作自己的二次創(chuàng )業(yè)。榮昌洗染因為其多年的品牌打造也很快得到了社會(huì )的認同。用張榮耀自己的話(huà)說(shuō)，“當時(shí)想要加盟的人都要排隊”。從1999年到2001年，榮昌洗染在全國發(fā)展了100多家洗染店，并以每年60到70家的速度擴張。

　　將內部管理標準化

　　如今的榮昌洗染，更要求加盟者對企業(yè)使命和文化的認同，而之前是否具有創(chuàng )業(yè)或從商經(jīng)驗并不重要。經(jīng)過(guò)十多年在市場(chǎng)中的打拼，張榮耀將“打造百年老店”作為可持續發(fā)展的目標，把“老老實(shí)實(shí)做人，腳踏實(shí)地做事”作為約束自己和員工的標準。

　　張榮耀認為，洗染行業(yè)發(fā)展到現在，早已經(jīng)脫離了原來(lái)的跑馬圈地時(shí)代，只有腳踏實(shí)地負責任做事才有出路。為了在員工中根植自己的想法，張榮耀曾在一年中連續開(kāi)除了三位員工，他們有的私自允諾加盟者不必參加總部統一的培訓，有的擅自與不合格的加盟申請者簽約，而這三位員工曾經(jīng)為公司創(chuàng )造一兩千萬(wàn)的收入。“影響公司品牌的員工，哪怕能帶來(lái)業(yè)績(jì)，也絕不留情。”張榮耀說(shuō)。

　　標準化是榮昌洗染得以發(fā)展的基礎。2005年，張榮耀在企業(yè)內推廣“二一二”考評系統，即“用好兩個(gè)指數（顧客滿(mǎn)意指數、加盟店滿(mǎn)意指數），推行一個(gè)體系（加盟店考評體系），落實(shí)兩力（品牌凝聚力、品牌影響力）”的運營(yíng)體制。其中加盟店的考評體系是評估加盟店和總部、和顧客、和其他加盟者以及加盟店內部員工之間的關(guān)系，由總部的督導中心根據新聞媒體、顧客反饋、員工流失率等綜合評定出來(lái)，每個(gè)月對各加盟店進(jìn)行評比，得分最高的前幾家店會(huì )有金額不等的獎勵，同時(shí)各加盟店也會(huì )在網(wǎng)上看到公開(kāi)的評比情況。