業(yè)務(wù)邏輯VS軟件邏輯
企業(yè)資源管理-ERP>甲方觀(guān)點(diǎn)>ERP評估與持續改進(jìn) 文檔號:00.097.613 發(fā)布時(shí)間：23-08-2006
案例:邏輯Vs流程
溫州春暉皮革有限公司是一家新模式經(jīng)營(yíng)的皮革生產(chǎn)加工企業(yè)，它以前的運營(yíng)方式是將原皮購買(mǎi)進(jìn)來(lái)，直接加工成鞋用皮革，然后出售給皮鞋生產(chǎn)企業(yè)(以當地為主)。這樣的同行很多，如何在競爭中取得企業(yè)持續的優(yōu)勢?董事長(cháng)聞嫻期望在生態(tài)鏈上重新塑造一個(gè)角色，跳出同業(yè)的模式。經(jīng)過(guò)仔細考察與研究，決定走皮革專(zhuān)向加工道路，就是根據鞋業(yè)公司、皮具公司的需求，每天直接把裁剪好的皮革送到客戶(hù)的生產(chǎn)車(chē)間，最大限度降低客戶(hù)在這個(gè)主要原材料上的庫存，縮短周轉時(shí)間，提高皮革利用率，在供應鏈上獲得全新的競爭優(yōu)勢。這一商業(yè)模式推出半年多來(lái)，深得客戶(hù)的青睞，許多將信將疑的客戶(hù)也轉過(guò)來(lái)了。
項目之初的煩惱
企業(yè)的規模由上一年的1億多猛加到去年的2.5億元，預計2006年將突破3.6億元，先前的業(yè)務(wù)管理系統顯然不夠用了，遠遠跟不上發(fā)展的需要。迫切需要通過(guò)一個(gè)立足于供應鏈管理的軟件來(lái)支持新的業(yè)務(wù)。公司通過(guò)2005年下半年的考察，選定了南方管理軟件公司作為合作伙伴，共同開(kāi)發(fā)適應新業(yè)務(wù)模式以及未來(lái)發(fā)展的管理信息系統，保證企業(yè)運營(yíng)與系統支持同步，并逐步向生態(tài)系統中的其他伙伴開(kāi)放。
一過(guò)春節，項目就開(kāi)始了緊鑼密鼓的籌備工作，三月初正式啟動(dòng)。這個(gè)項目是利用南方公司的平臺開(kāi)發(fā)軟件SMF (軟件生產(chǎn)工廠(chǎng)) 來(lái)開(kāi)發(fā)的，需求工作剛開(kāi)始，CIO王大山就與軟件公司委派的項目經(jīng)理錢(qián)強、高級需求分析經(jīng)理魏明明產(chǎn)生了分歧，現在項目進(jìn)程還懸在這里。
流程和邏輯
事情是這樣的:在需求分析的前一周，大家都按照計劃分組分頭做調研，相處的很好，基本情況搞清楚后需要做項目調研報告，在討論需求特性和技術(shù)實(shí)現路徑時(shí)發(fā)生了很大分歧。
春暉公司的以王大山等為首的需求分析人員認為，利用平臺軟件開(kāi)發(fā)的系統必須最大程度地從梳理業(yè)務(wù)邏輯開(kāi)始。在公司戰略路線(xiàn)的基礎上，把商業(yè)模式抽象成一個(gè)可以形成閉環(huán)的邏輯，形成一個(gè)理想模式，為所有參與這個(gè)生態(tài)系統的合作伙伴以及本公司的職工提供邏輯角色，這個(gè)邏輯體系不僅可以為原皮作為原料的皮革產(chǎn)銷(xiāo)服務(wù)，也能為合成革、鞋業(yè)輔料甚至其他非鞋材的產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)服務(wù);不僅能夠適合現在的商業(yè)模式，還能適應未來(lái)演進(jìn)的商業(yè)模式。
他們希望這個(gè)邏輯通過(guò)平臺軟件來(lái)搭建，之后進(jìn)行不斷地配置、升級，以適應企業(yè)成長(cháng)的需要。而錢(qián)強等南方公司的需求分析人員認為，這是一個(gè)非常典型的ERP系統，需要按照ERP的方法體系來(lái)做，也就是要首先梳理流程，然后明確一個(gè)當前可以鎖定的需求，再做整體的規劃，按照需求規格說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行系統設計與技術(shù)實(shí)現，之所以選擇平臺軟件，是因為這樣的商業(yè)操作方式比較特殊，標準ERP產(chǎn)品做二次開(kāi)發(fā)有相當難度。魏明明甚至說(shuō)，8月份公司新發(fā)版的產(chǎn)品就支持這樣的業(yè)務(wù)流程，到時(shí)候直接拿來(lái)用就行了。
CIO的選擇
王大山也犯難了，把邏輯作為系統設計的起點(diǎn)是符合公司戰略需要的，基本可以實(shí)現“以不變應萬(wàn)變”的意圖，但是軟件公司的思路做起來(lái)比較安全，畢竟這個(gè)討論軟件公司是非常熟悉的，走起來(lái)比較順暢。至少是當前的需求能得到滿(mǎn)足，同時(shí)也有比較充分的自我維護空間。話(huà)也說(shuō)回來(lái)，公司的競爭力全依仗這個(gè)系統呢，做出的系統如果要經(jīng)過(guò)無(wú)窮的技術(shù)修補才能維持使用也就失去了選擇平臺，實(shí)現自主信息化的意義了，還真不如魏明明說(shuō)的，直接拿他們8月的產(chǎn)品用就行了。
基于邏輯，需要做更精細和前瞻的商業(yè)模式精細設計工作，這事情還很少有東西可以借鑒，但是是企業(yè)生存環(huán)境與發(fā)展戰略使然，基于流程，操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便，有很多東西可以借鑒，但是很可能讓系統陷于不停地被動(dòng)修改的局面。王大山應該怎么選擇?
案例點(diǎn)評:業(yè)務(wù)邏輯Vs軟件邏輯
信息化和拉力賽
企業(yè)的信息化建設，用一個(gè)不太恰當的比喻來(lái)描述，就像參加拉力賽，參加拉力賽需要有明確的目的地，要熟悉路況和比賽規則，要了解沿途的風(fēng)土人情和地理環(huán)境，要設計科學(xué)合理的行車(chē)路線(xiàn)，要選擇合適的賽車(chē)手和導航員，最終要選擇適合的賽車(chē)，這些都是決定比賽成敗的關(guān)鍵因素。
對應企業(yè)信息化建設，首先，信息化需要支撐企業(yè)的發(fā)展戰略，這是信息化的目標;其次，信息化離不開(kāi)企業(yè)特有的管理和運營(yíng)模式，這是信息化的基礎;第三，信息化需要結合企業(yè)的人文和地域環(huán)境，并充分考慮企業(yè)的文化、歷史傳統及制約因素等，這是信息化的條件;第四，信息化需要承載企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，并抽象成模式與流程在軟件中得以體現，這是信息化的根本;第五，信息化需要從應用和技術(shù)兩個(gè)層面充分考慮企業(yè)的組織和人員情況，并采取相應的措施，這是信息化的保障;最后，信息化要用軟件來(lái)實(shí)現，如何選擇最適合企業(yè)的應用軟件，這是信息化的核心。上述幾點(diǎn)則是決定企業(yè)信息化建設成敗的關(guān)鍵因素。
從對比中可以看出，企業(yè)的信息化建設是一個(gè)系統工程，它不是簡(jiǎn)單的選擇所謂性能最好的賽車(chē)就能達到目的的，關(guān)鍵是在熟悉路況、比賽規則和環(huán)境條件的基礎上，制定合理的階段目標，設計最優(yōu)的行車(chē)路線(xiàn)，配備優(yōu)秀的賽車(chē)手，進(jìn)而最大限度的發(fā)揮賽車(chē)潛能，讓最合適的賽車(chē)跑在最適合的路況和最優(yōu)的路線(xiàn)上，這樣能夠才能確保比賽的勝利，才能實(shí)現信息化建設的目標。
這里，結合案例和上面的分析我們不難看出，春暉公司信息化建設的初衷是希望通過(guò)信息化促進(jìn)商業(yè)模式的變革，并能夠持續的支持這種變革。這樣的初衷是非常好的，然而春暉公司這次參加拉力賽顯然有倉促上陣之嫌，在沒(méi)有充分熟悉企業(yè)實(shí)際路況和環(huán)境條件，也沒(méi)有設計最優(yōu)的行車(chē)路線(xiàn)的情況下，僅僅憑著(zhù)想實(shí)現“立足于供應鏈管理的IT系統”的參賽目標就選擇了賽車(chē)，并將所有的賭注都押在賽車(chē)和提供賽車(chē)的廠(chǎng)商身上，這樣開(kāi)始的拉力賽征程，難免給人缺乏大賽經(jīng)驗的感覺(jué)。這也就是為什么會(huì )出現困擾春暉公司CIO王大山的邏輯和流程問(wèn)題的原因了，相信隨著(zhù)春暉公司信息化的進(jìn)一步建設和推廣實(shí)施，困擾王大山的就不只是這個(gè)問(wèn)題了，還會(huì )有各種各樣其它的問(wèn)題都是由于這個(gè)原因造成的。這里，對于案例中的邏輯和流程的問(wèn)題，從更深的層次挖掘，應該是業(yè)務(wù)邏輯和軟件邏輯的問(wèn)題，是企業(yè)信息化建設的根源問(wèn)題。也是選擇什么樣的賽車(chē)，跑在什么樣的路上，以決定比賽成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。
何謂業(yè)務(wù)邏輯
所謂業(yè)務(wù)邏輯，泛指為支撐企業(yè)戰略目標所選擇和構建的業(yè)務(wù)策略與運作模式，會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的戰略調整而不斷變化，是維持企業(yè)正常運轉的基石，它決定著(zhù)企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)的合理運營(yíng)，也決定著(zhù)企業(yè)人、財、物的合理分配。對應到拉力賽中，是考慮參賽目標、路況和條件的基礎上設計的合理行車(chē)路線(xiàn)。從案例中我們可以看出，春暉公司正是得益于它的這種支持新商業(yè)模式的業(yè)務(wù)邏輯，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出的。這種從供應鏈角度尋找競爭優(yōu)勢的新商業(yè)模式在春暉公司得到了很好的應用，它可以幫助下游合作伙伴降低原材料庫存、縮短周轉時(shí)間、提高皮革利用率。而為了支持這種新商業(yè)模式，春暉公司一定需要構建相應的業(yè)務(wù)體系與流程、操作標準、規章制度、組織和崗位職責、以及考核體系，這些其實(shí)就構成了春暉公司的業(yè)務(wù)邏輯，它是支撐春暉公司運營(yíng)的基礎，并隨著(zhù)春暉公司的戰略調整，而不斷變化。春暉公司也正是想把這些業(yè)務(wù)邏輯抽象出來(lái)，用信息化平臺來(lái)有效的承載，并不斷的進(jìn)行優(yōu)化、升級，從而能夠支撐公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，做到讓適合的賽車(chē)跑在合理的路線(xiàn)上。
認識軟件邏輯
這里所提到的軟件邏輯泛指軟件能實(shí)現的業(yè)務(wù)運作模式與操作流程，包括軟件的功能架構、工作流及用戶(hù)界面等。對應到拉力賽中，是所選賽車(chē)的性能參數和基本配置。這里，軟件的邏輯有兩種，一種是完全定制的軟件，像案例中提到的SMF，雖然也有一些平臺化的模塊，但真正的軟件邏輯是需要結合企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯，重新設計并開(kāi)發(fā)的。另一種則是成熟的產(chǎn)品，像一些ERP軟件，軟件本身帶有成熟的軟件邏輯，包括不同行業(yè)的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和用戶(hù)視圖等。軟件邏輯是軟件系統的命脈，也是軟件承載業(yè)務(wù)的具體表現形式。
問(wèn)題出在哪里
回到案例中，春暉公司強調從商業(yè)模式中抽象出業(yè)務(wù)邏輯，然后用軟件承載，從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)這是沒(méi)錯的;而軟件公司強調用它們熟悉的思路構建軟件邏輯，甚至直接采用成熟的軟件邏輯，從項目本身來(lái)說(shuō)也沒(méi)有問(wèn)題，那么問(wèn)題究竟出在哪呢?
這里，從業(yè)務(wù)邏輯和軟件邏輯的涵義可以看出，它們一個(gè)是業(yè)務(wù)運營(yíng)的基礎，一個(gè)是軟件系統的命脈，各自都有很強的專(zhuān)業(yè)性，就像現實(shí)世界中的兩種語(yǔ)言，往往存在溝通交流上的代溝，如果不能做好翻譯工作，那勢必會(huì )出現風(fēng)馬牛不相及的矛盾，就可能造成適應沙土地的賽車(chē)卻跑在了公路硬地上的尷尬局面。
那么翻譯的工作該在什么時(shí)候進(jìn)行呢?是在信息化項目具體實(shí)施的階段嗎?看來(lái)問(wèn)題越來(lái)越清晰了，案例中的問(wèn)題涉及到企業(yè)信息化建設的一些基本邏輯，春暉公司預期的從商業(yè)模式到業(yè)務(wù)邏輯再到軟件邏輯的初衷是很好的，然而它們寄希望于軟件公司全部完成則是不現實(shí)的，尤其是從商業(yè)模式到業(yè)務(wù)邏輯的過(guò)程，這也就是前面我們提到的春暉公司大賽經(jīng)驗不足，有倉促上陣之嫌的原因了。這里，姑且不考慮軟件公司職業(yè)道德的問(wèn)題，單就是軟件公司和項目自身的約束條件也是很難實(shí)現的，這其中包括:(1) 軟件公司受項目預算和進(jìn)度的限制，不可能投入太大的精力去分析、優(yōu)化并提煉春暉公司的業(yè)務(wù)邏輯;(2) 軟件公司的項目成員受自身背景和經(jīng)驗的局限，沒(méi)有能力對春暉公司的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行設計和提煉，尤其是新的商業(yè)模式;(3) 軟件公司相對成熟的項目運作思路及軟件邏輯已經(jīng)深深固化在項目成員的頭腦里，他們潛意識里也已經(jīng)很難適應新的方式和思路。
因此，由于春暉公司在進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)與實(shí)施之前，沒(méi)有充分意識到由新商業(yè)模式帶來(lái)的業(yè)務(wù)邏輯的復雜性和創(chuàng )新性，也沒(méi)有考慮到業(yè)務(wù)邏輯要包括業(yè)務(wù)體系與流程、操作標準、規章制度、組織和崗位職責、以及考核體系等詳細內容，同時(shí)也沒(méi)有將這些內容有效梳理并提煉成具體的業(yè)務(wù)需求，以供軟件公司翻譯成軟件邏輯，而把賭注全部押在了軟件公司身上，因此也就出現了案例中敘述的“邏輯”和“流程”的矛盾問(wèn)題。
該如何解決
春暉公司上信息化的本來(lái)意圖是希望信息化能夠成為支撐公司未來(lái)戰略發(fā)展的關(guān)鍵手段，而不只是目前手工業(yè)務(wù)的電子化。
因此，從商業(yè)模式中抽取業(yè)務(wù)邏輯這一步是必須的，而且業(yè)務(wù)邏輯應該具有一定前瞻性，能夠滿(mǎn)足公司可預見(jiàn)的戰略發(fā)展，包括案例中提到的這種業(yè)務(wù)邏輯不僅支持皮革產(chǎn)銷(xiāo)服務(wù)，也支持合成革和鞋業(yè)輔料的產(chǎn)銷(xiāo)服務(wù)等。然后，再用軟件邏輯來(lái)匹配這種業(yè)務(wù)邏輯，或者重新設計和開(kāi)發(fā)新的軟件邏輯，保證業(yè)務(wù)邏輯和軟件邏輯的一致性。但是，需要說(shuō)明的是，這種前瞻性一定是有限度的，如果商業(yè)模式出現較大變動(dòng)，則肯定需要重新抽取并設計新的業(yè)務(wù)邏輯，并重新匹配和承載新的軟件邏輯。所以，像案例中所說(shuō)的“以不變應萬(wàn)變”的理想狀況也是不可能存在的，這一點(diǎn)需要春暉公司和主人公王大山清楚地認識到。
這里，為保證春暉公司信息化建設達到預期目的，接下來(lái)合理的運作方式應該是，首先，項目應該先暫停，由春暉公司業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)共同設計、優(yōu)化并提煉企業(yè)的詳細業(yè)務(wù)邏輯，并形成可以指導軟件公司構建軟件邏輯的業(yè)務(wù)需求，這個(gè)過(guò)程也可以請第三方專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構來(lái)輔助完成。其次，將形成的基于春暉公司新商業(yè)模式的業(yè)務(wù)邏輯與市場(chǎng)上成熟產(chǎn)品的軟件邏輯進(jìn)行匹配，找到最大滿(mǎn)足度的產(chǎn)品，并在產(chǎn)品配置的基礎上評估二次開(kāi)發(fā)的工作量和工作難度，當然產(chǎn)品的 性?xún)r(jià)比也是很關(guān)鍵的。這里，如果南方軟件公司的成熟產(chǎn)品能很好的匹配那自然是最好的。第三，如確實(shí)很難發(fā)現滿(mǎn)足度高，且性?xún)r(jià)比合理的產(chǎn)品，則繼續采用南方公司的平臺進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，同時(shí)清楚地認識到定制軟件和產(chǎn)品軟件之間的區別，包括定制軟件日后升級、維護的難度，以及需要春暉公司組建一支熟悉這種開(kāi)發(fā)方式的隊伍，以滿(mǎn)足日后業(yè)務(wù)邏輯變化帶來(lái)的軟件擴充和修改的工作，同時(shí)需要制定明確的信息化階段目標，放棄“以不變應萬(wàn)變”的幻想。第四，可以考慮請第三方機構做項目監理或甲方實(shí)施，以保證設計和提煉的業(yè)務(wù)邏輯能夠在軟件邏輯中最大程度的落地。
其實(shí)，業(yè)務(wù)邏輯和軟件邏輯應該是企業(yè)信息化建設的兩個(gè)重點(diǎn)，二者并不矛盾，但需要有效的翻譯，而且企業(yè)一定要清楚地認識到提取業(yè)務(wù)邏輯的主體是企業(yè)自身，只有有了詳細合理的業(yè)務(wù)邏輯并以業(yè)務(wù)需求的方式體現出來(lái)，軟件公司在匹配或設計軟件邏輯的時(shí)候才能有的放矢，這種“屁股決定腦袋”的道理是要明白的，不能期望軟件公司能夠大包大攬的替企業(yè)解決所有問(wèn)題。
這里，由于目前尚沒(méi)有一套能夠通過(guò)配置適應任何業(yè)務(wù)邏輯的軟件平臺。因此，如何在信息化建設前期清楚的描繪業(yè)務(wù)邏輯，并認清軟件邏輯，從而平衡它們之間的關(guān)系，將信息化風(fēng)險前移，是企業(yè)信息化建設的重中之重。這也和先設計好路，再選好車(chē)，然后精心駕駛，才能在拉力賽中拿好名次的道理是一樣的。
作者：新華信正略鈞策管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)
