管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心公司
機器公司(International Business Machines Corporation ,IBM)是一家擁有 40萬(wàn)中層干部,520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè),其年銷(xiāo)售額達到 500多億美元,利潤為 70多億美元。它是世界上經(jīng)營(yíng)最好、管理最成功的公司之一。在計算機——這個(gè)發(fā)展最迅速、經(jīng)營(yíng)最活躍的行業(yè)里,其銷(xiāo)量居世界之首,多年來(lái),在《幸?！冯s志評選出的美國前 500家公司中一直名列榜首。IBM是美國也是世界最大的電子計算機制造商。創(chuàng )建于 1911年。目前，在世界 132個(gè)國家和地區設有子公司和營(yíng)業(yè)點(diǎn)，擁有 39個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)、3個(gè)基礎研究部、22個(gè)產(chǎn)品研究所的個(gè)科學(xué)中心。它的主要產(chǎn)品反映著(zhù)當代尖端技術(shù)發(fā)展的水平 1970年至 1984年，銷(xiāo)售預增了 5.1倍，平均每年增長(cháng)13%以上。凈利潤增加了 5.5倍，平均每年增長(cháng)34.7%。被譽(yù)為典型的超優(yōu)企業(yè)。
年代末以來(lái)，科學(xué)技術(shù)發(fā)展突發(fā)猛進(jìn)，特別是在微電子技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計算機市場(chǎng)競爭處于炙熱化程度，國內外許多資本、技術(shù)雄厚的企業(yè)紛紛染指這一雖有較高風(fēng)險但很有發(fā)展前途的領(lǐng)域。IBM作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)制造和銷(xiāo)售電子計算機的跨國公司，一時(shí)面臨著(zhù)對手如林的局勢。企業(yè)領(lǐng)導體制，從來(lái)就沒(méi)有固定不變的和適用于一切企業(yè)的最佳模式，總是要根據環(huán)境的變化和自身的發(fā)展進(jìn)行不斷地調整、改革和創(chuàng )新。即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，IBM的領(lǐng)導體制改革在很大程序上揭示了在新技術(shù)革命條件下競爭環(huán)境對企業(yè)領(lǐng)導體制的要求。
當時(shí)對 IBM威脅最大的要數美國阿姆達爾公司。該公司推出了 H/200插接兼容機，只要更換一下插頭，就可以與當時(shí)世界最先進(jìn)的第三代電子計算機 IBM/1400互換，由于的運算速度比 IMB/1400快兩倍，價(jià)格便宜5%，從而直接威脅著(zhù) IBM市場(chǎng)地位。IBM 因不能立即拿出新產(chǎn)品對抗，只好憑借雄厚資金以降價(jià)戰略實(shí)施反擊，其結果使資金不足的阿姆達爾公司陷于困境。 但是，阿姆達爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來(lái)，并推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。與此同時(shí)，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠(chǎng)商也聯(lián)合起來(lái)，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場(chǎng)，向 IBM發(fā)起新挑戰，致使 IBM有失去市場(chǎng)主導權的危險。要扭轉這一被動(dòng)局面，只有盡快開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品。
為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開(kāi)發(fā)創(chuàng )新新的領(lǐng)域體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動(dòng)權。 IBM是一個(gè)以制造和銷(xiāo)售大型電子計算機為主的公司，小型計算機和微電腦市場(chǎng)則被日本廠(chǎng)商和國內其它廠(chǎng)商所控制。這一新領(lǐng)域的突起管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心構成了對 IBM新的危機。1980年，在計算機市場(chǎng)上，雖然在銷(xiāo)售額上 IBM還占優(yōu)勢，但是在實(shí)物戰上日本廠(chǎng)商和國內其它廠(chǎng)商的小型計算機占了上風(fēng)。因此，IBM的利潤損失至少在億美元以上。IBM決心進(jìn)入小型機和微電腦領(lǐng)域，進(jìn)行全面戰略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機和微電腦市場(chǎng)的王位。IBM領(lǐng)導體制改革，正是為了實(shí)施其戰略反攻的要求。
年，IBM董事長(cháng)卡里曾明確提出：要以對日戰略為中心進(jìn)行組織改革，集中全力對付日本富士通和日立制作所等對手。他認為：“只要能夠對付來(lái)自日本的挑戰，那就可能戰勝世界上任何國家的挑戰。然而，這一時(shí)期，美國電話(huà)電報公司（AT&T）進(jìn)行了分解改組，開(kāi)始進(jìn)入計算機領(lǐng)域，歐洲經(jīng)濟共同體的計算機制造業(yè)也迅速發(fā)展起來(lái)，在西歐市場(chǎng)上采取統一政策與 IBM相對抗。
面對著(zhù)國內外新增的勁敵，特別是同時(shí)受到來(lái)自日本、歐洲共同體和美國國內三方面挑戰的壓力，IBM不得不從整體上進(jìn)一步調整原先的戰略。在 1983年，提出 80年代的新戰略，主要包括 4個(gè)方面的重要目標：（1）在情報產(chǎn)業(yè)的所有領(lǐng)域都能實(shí)現同行業(yè)的增長(cháng)率。（2）在所有領(lǐng)域都有證明 IBM的產(chǎn)品在技術(shù)的價(jià)值和質(zhì)量方面的卓越性，并發(fā)揮領(lǐng)導作用。（3）在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和管理的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)上，實(shí)現最高的效率。（4）確保企業(yè)成長(cháng)所需要的高利潤，以便在世界情報處理產(chǎn)業(yè)中建立起牢固的地位。要實(shí)現這一新的戰略目標，必須按照專(zhuān)業(yè)化、效率化、科學(xué)化、民主化和智能結構合理化的要求，調整和改革領(lǐng)導體制。
年，卡里主動(dòng)辭去董事長(cháng)的職務(wù)，到董事會(huì )經(jīng)營(yíng)委員會(huì )當議長(cháng)，推薦奧佩爾總裁任董事長(cháng)，艾克斯任總裁。于是，按照即定戰略要求，IBM開(kāi)始了歷史上從未有過(guò)的大規模領(lǐng)導體制改革，著(zhù)手建立 80年代的“現代經(jīng)營(yíng)體制”。
的領(lǐng)導體制改革過(guò)程，大致上分成三個(gè)階段：第一階段，進(jìn)行組織改革試點(diǎn)，在公司設立“風(fēng)險組織”；第二階段，全面調整與改革總公司的領(lǐng)導組織，形成新的領(lǐng)導體制；第三階段，調整與改革子公司的領(lǐng)導體制。改革從 1980年至 1984年，歷時(shí)四年。早在年，IBM就開(kāi)始在公司內設立“風(fēng)險組織”的試驗。3年內，先后建立了 15個(gè)專(zhuān)門(mén)從事開(kāi)發(fā)小型新產(chǎn)品的“風(fēng)險組織”。這種組織有兩種形式：一是獨立經(jīng)營(yíng)單位（IBU），一是戰略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營(yíng)單位，是 IBM公司在年在首創(chuàng )，直屬總公司專(zhuān)門(mén)委員會(huì )領(lǐng)導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，故有“企業(yè)內企業(yè)”之稱(chēng)。它可以設立自己的董事會(huì )，自行籌集資金和決定經(jīng)營(yíng)策略等，在產(chǎn)銷(xiāo)、財務(wù)、人事等方面被授予較大的自主權。設立這種組織的目的，在于激發(fā)個(gè)人的創(chuàng )造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活動(dòng)力，能在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高技術(shù)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來(lái)前途的產(chǎn)品。獨立經(jīng)營(yíng)單位，由于既有小企業(yè)的的靈活性，又有大公司的實(shí)力（獎金、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)系統），故而較之一般獨自創(chuàng )辦的風(fēng)險企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形成運用于個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)，管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心僅用了 11個(gè)月就完成了通常需要 4年的從研制到生產(chǎn)的全過(guò)程。1984年，IBM個(gè)人電腦銷(xiāo)售達 50億美元，占公司總銷(xiāo)售額的10%，占美國市場(chǎng)的21%。戰略經(jīng)營(yíng)單位，是美國西屋電氣公司創(chuàng )建，被 IBM于 1980年引入采用。它是一種戰略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰略經(jīng)營(yíng)單位則以經(jīng)營(yíng)為中心的組織，是公司內屬關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)核算單位。“風(fēng)險性組織”的試驗成功，使 IBM得到啟發(fā)，現代大企業(yè)必須重視分權管理，同時(shí)要加強戰略指導。
到 1983年，IBM著(zhù)手于改組最高決策層和總管理層，戰略領(lǐng)導體制。①改善最高決策組織。把原來(lái)僅由董事長(cháng)和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機構的經(jīng)營(yíng)會(huì )議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原 6人增加到 16人，新增成員有董事會(huì )經(jīng)營(yíng)委員會(huì )會(huì )議長(cháng)、副董事長(cháng)、常務(wù)副總裁、主管科學(xué)組織和研究開(kāi)的副總裁以及地區總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進(jìn)決策層智力結構，加強集體決策機制。②建立政策委員會(huì )和事業(yè)營(yíng)運委員會(huì )。政策委員會(huì )由董事長(cháng)、總裁、副董事長(cháng)和 2名常務(wù)副總裁 5個(gè)人組成，負責長(cháng)期戰略決策。事業(yè)營(yíng)運常委員會(huì )由參加政策委員會(huì )的一名常務(wù)副總裁負責，外加主管公司計劃財務(wù)的副總裁、分管事業(yè)部門(mén)的常副總裁及分管地區總公司的常務(wù)副總裁和其他副總裁等 10個(gè)組成，負責短期戰略決策。政策委員會(huì )是企業(yè)管理辦公室決策的戰略指導核心，事業(yè)營(yíng)運委員會(huì )是企業(yè)管理辦公室決策的戰略指導核心，事業(yè)營(yíng)運委員會(huì )是企業(yè)管理辦公室決策機構。③調整總管理層。IBM的行政指揮系統共由 4級組成：總公司－事業(yè)部組織（執行部）和地區性公司－事業(yè)部和地區子公司－工廠(chǎng)。其中，總公事、事業(yè)部門(mén)組織和地區性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過(guò)成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會(huì )和事業(yè)部營(yíng)運委員會(huì )完成的。而副業(yè)部門(mén)組和地區性公司的，則是通過(guò)大規模改組進(jìn)行的。
原有的數據市場(chǎng)組、數據產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等 3個(gè)事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統和技術(shù)組、信息系統和庫存組、信息系統和產(chǎn)品組以及信息系統通訊組 5個(gè)事業(yè)部門(mén)。改組中，突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專(zhuān)門(mén)化、效率化等原則對下屬事業(yè)部進(jìn)行的增減、合并或調整，強調了向個(gè)人計算機、中小型計算機通訊系統產(chǎn)品發(fā)展的新方向。
原有 3個(gè)地區性公司：IBM世界貿易總公司、IBM世界貿易洲－遠東公司和 IBM世界貿易歐洲－中東－非洲公司，分別由 IBM貿易總公司統一協(xié)調，管理著(zhù) 130多個(gè)國家和地區的子公司。這些子公司并列接受地區性公司指揮，沒(méi)有中間領(lǐng)導層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據地區、市場(chǎng)和產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化等情況。建立自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)體，把各國的子公司合理集中起來(lái)，以加強指導管理。例如，IBM世界貿易歐洲－中東－非洲公司的 85個(gè)國家和地區的子公司改組為 5個(gè)事業(yè)體，IBM世界貿易美洲－遠東公司的 46全國家和地區的子公司重組為 3個(gè)事業(yè)體：亞洲和太平洋集團（亞太集團）、加拿大 IBM以及中南美洲IBM。 其中，亞太集團是根據以對日本戰略為中心的要求組建的戰略事業(yè)體。反映了這些 IBM體制改革的管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心重要特點(diǎn)。這樣，就在最高決策組織和決策執行組織之間，通過(guò)政策委員會(huì )、企業(yè)管理辦公室和事業(yè)營(yíng)運會(huì )等機構，建立了一個(gè)以戰略為中心的領(lǐng)導體制新形式。
在建立新的領(lǐng)導體制和改組原有地區公司的基礎上，積極實(shí)行管理授權與分析，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進(jìn)分析管理。一是給總公司事業(yè)營(yíng)運委員會(huì )以較大的自主權，使它能根據市場(chǎng)需要能動(dòng)地發(fā)展風(fēng)險事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴大銷(xiāo)售職能，如新建的信息系統組增設了地區銷(xiāo)售部。三是對新地區事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營(yíng)自主權，以提高競爭能力。四是授予亞太集團的戰略事業(yè)體的核心主力（日本IBM），在組織上和經(jīng)營(yíng)上的完全自主權，并由總公司派出得力的副總裁直接擔任最高領(lǐng)導，發(fā)揮亞太集團特別是日本 IBM在實(shí)現公司戰略中的尖兵作用。
奧佩爾的這些改革與放權措施，在 IBM歷史上是找不到的。通過(guò)調整、改組、改革和授權，把分散的子公司適當集中，對集中起來(lái)的事業(yè)體實(shí)行分散管理。IBM不僅建立起了一個(gè)戰略領(lǐng)導體制，而且形成了一個(gè)集中與分權相統一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營(yíng)相結合等方式來(lái)適應激變的市場(chǎng)環(huán)境。 為了提高領(lǐng)導體制的適應性，IBM還進(jìn)一步改善了其支持系統。（1）健全咨詢(xún)會(huì )議和董事會(huì )下的各種委員分，聘請社會(huì )名流參加咨詢(xún)、擔任董事、組成有威望的咨詢(xún)班子、工作班子和監督班子。（2）嚴格執行業(yè)務(wù)報告制度，建立評價(jià)與指標系統，普及五步?jīng)Q“THINK”，即一切職員都必須經(jīng)常向直屬上司報告工作，上級和下級要通過(guò)定期總結，評價(jià)立法改進(jìn)工作，各級在決策處理問(wèn)題都必須做到看、聽(tīng)、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實(shí)行“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”政策，建立“進(jìn)言”制度。董事長(cháng)和總裁敞開(kāi)辦公室大門(mén)， 歡迎職工來(lái)訪(fǎng)。普設保密意見(jiàn)箱，鼓勵下屬直言上訴，認為：這種“進(jìn)言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿(mǎn)情緒，有利于防止官僚主義。（4）堅持的宗旨，即“尊重”、“服務(wù)”、和“追求卓越”。所謂“尊重”，是倡導尊重個(gè)人的權利和尊嚴，激發(fā)員工進(jìn)取精神；所謂“服務(wù)”，是強調提供世界上最出色的服務(wù)，樹(shù)立良好的信譽(yù)；所謂“追求卓越”，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目就是要保證產(chǎn)品和服務(wù)完美無(wú)缺。IBM的大規模領(lǐng)導體制改革，主要是在 1983年～1984年完成的。公司認為：
戰略可以變，組織可以改，而宗旨永遠不能改變。IBM支持系統的改善，開(kāi)通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領(lǐng)導體制具有較好的適應性。
公司追求卓越,特別是在人才培訓、造就銷(xiāo)售人才方面也取得了成功的經(jīng)驗。IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷(xiāo)售第一線(xiàn)去。銷(xiāo)售人員們說(shuō)些什么、做些什么以及怎樣說(shuō)和怎樣做,都對公司的形象和信用影響極大。如果準備不足就倉促上陣,會(huì )使一個(gè)很有潛力的銷(xiāo)售人員夭折。因此該公司用于培訓的資金充足,計劃嚴密,結構合理。一到培訓結束,學(xué)員就可以有足夠的技能,滿(mǎn)懷信心地同用戶(hù)打交道。不合格的培訓幾乎總是導致頻繁地更換銷(xiāo)售人員,其費用遠遠超過(guò)了高質(zhì)量培訓過(guò)程所需要的費用。這種人員的頻繁更換管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心將會(huì )使公司的信譽(yù)蒙受損失,同時(shí),也會(huì )使依靠這種銷(xiāo)售人員提供服務(wù)和咨詢(xún)的用戶(hù)受到損害。近年來(lái),該公司更換的第一線(xiàn)銷(xiāo)售人員低于3%,所以,從公司的角度看,招工和培訓工作是成功的。
公司的銷(xiāo)售人員和系統工程師要接受為期 12個(gè)月的初步培訓,主要采用現場(chǎng)實(shí)習和課堂講授相結合的教學(xué)方法。其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過(guò)的; 25%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習。分公司負責培訓工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大綱,這個(gè)大綱包括從公司中學(xué)員的素養、價(jià)值觀(guān)念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的基本知識等方面的內容。學(xué)員們利用一定時(shí)間與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員一起訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù),從實(shí)際工作中得到體會(huì )。此外,還經(jīng)常讓新學(xué)員在分公司的會(huì )議上,在經(jīng)驗豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)代表面前,進(jìn)行他們的第一次成果演習。有時(shí)有些批評可能十分尖銳,但學(xué)生們卻因此增強了信心,并贏(yíng)得同事們的尊敬。該公司從來(lái)不會(huì )派一名不合格的代表會(huì )見(jiàn)用戶(hù),也不會(huì )送一名不合格的學(xué)員去接受培訓,因為這不符合優(yōu)秀企業(yè)的概念。
銷(xiāo)售培訓的第一期課程包括 IBM公司經(jīng)營(yíng)方針的很多內容,如銷(xiāo)售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐以及計算機概念和 IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學(xué)習如何銷(xiāo)售。在課程上,該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統以及怎樣應用這個(gè)系統。他們研究競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們在逐漸成為一個(gè)合格的銷(xiāo)售代表或系統工程師的過(guò)程中,始終堅持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習方法。學(xué)員們到分公司可以看到他們在課堂上學(xué)到的知識的實(shí)際部分?，F場(chǎng)實(shí)習之后再進(jìn)行一段長(cháng)時(shí)間的理論學(xué)習,這是一段令人“心力交瘁”的課程: 緊張的學(xué)習每天從早上點(diǎn)到晚上 6點(diǎn),而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。在商業(yè)界中,人們必須學(xué)會(huì )合理安排自己的時(shí)間,他們必須明白: “充分努力意味著(zhù)什么? ”“整個(gè)通宵是否比只學(xué)習到晚上點(diǎn)好? ”課程開(kāi)始之前,像在學(xué)校那樣,要對學(xué)員分班,分班時(shí)的考試是根據他們的知識水平?jīng)Q定的。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習之后,考試便增加了主觀(guān)因素,學(xué)員們還要進(jìn)行銷(xiāo)售學(xué)習,這是一項具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。一個(gè)用戶(hù)判斷一個(gè)銷(xiāo)售人員的能力時(shí),只能從他如何表達自己的知識來(lái)鑒別其能力的高低,商業(yè)界就是一個(gè)自我表現的世界,銷(xiāo)售人員必須做好準備去適應這個(gè)世界。有時(shí),學(xué)員們的所作所為還保留著(zhù)某些學(xué)生氣,他們對培訓課程的某些方面感到不滿(mǎn),遇到這類(lèi)情況,公司就會(huì )告訴他們: “去學(xué)校上學(xué),你們每年大約要付 15000美元的學(xué)費。所以,應當讓我們決定什么是最好的。這就是經(jīng)濟規律,同時(shí),也是你們學(xué)習經(jīng)營(yíng)的第一件事。”一般情況下,學(xué)員們在艱苦的培訓過(guò)程中,在長(cháng)時(shí)間的激烈競爭中迅速成長(cháng)。
每天長(cháng)達14～15小時(shí)的緊張學(xué)習壓得人喘不過(guò)氣來(lái),然而,卻很少有人抱怨,幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。
公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)培訓的一個(gè)基本組成部分是模擬銷(xiāo)售角色。在公司第一年的全部培訓課程中,沒(méi)有一天不涉及這個(gè)問(wèn)題,并始終強調要保證學(xué)習或介紹的客觀(guān)性,包括為什么要到管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心某處推銷(xiāo)和希望達到的目的。同時(shí),對產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來(lái)的效益要進(jìn)行清楚的說(shuō)明和學(xué)習。學(xué)員們要學(xué)習問(wèn)和聽(tīng)的技巧,以及如何達到目標和尋求定貨等等。假若用戶(hù)認為產(chǎn)品的價(jià)錢(qián)太高的話(huà),就必須先看看是否是一個(gè)有意義的項目,如果其它因素并不適合這個(gè)項目的話(huà),單靠合理價(jià)格的建議并不能使你得到定貨。該公司采取的模擬銷(xiāo)售角色的方法是,學(xué)員們在課堂上經(jīng)常扮演銷(xiāo)售角色,教員扮演用戶(hù),向學(xué)員提出各種問(wèn)題,以檢查他們接受問(wèn)題的能力。這種上課接近于一種測驗,可以對每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評判。另外,還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內對學(xué)員進(jìn)行評價(jià)和衡量,如聯(lián)絡(luò )技巧,介紹與學(xué)習技能,與用戶(hù)的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識等。對于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷(xiāo)售角色和介紹產(chǎn)品的演習，教員們都給出評判。
特別應提出的是 IBM公司為銷(xiāo)售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習,它集中考慮一種假設的、由飯店網(wǎng)絡(luò )、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門(mén)組成的、具有復雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過(guò)這種練習可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、主要的經(jīng)營(yíng)管理人員、總部執行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度,甚至決策能力等都清楚地表現出來(lái)。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員從而創(chuàng )造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境。在這個(gè)組織中,學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪(fǎng)。面對眾多的問(wèn)題,他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員,從普通接待人員到董事會(huì )成員。由于這種學(xué)習方法非常逼真,每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服。所以,每一個(gè)參加者都能像 IBM公司所期望的那樣認真地對待這次學(xué)習機會(huì )。這種練習的機會(huì )就是組織一次向用戶(hù)介紹發(fā)現的問(wèn)題,提出該公司的解決方案和爭取的定貨的模擬用戶(hù)會(huì )議。
管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心公司
-與優(yōu)秀的風(fēng)險企業(yè)共同發(fā)展受到蘋(píng)果電腦公司巨大成功的激勵，IBM公司決定模仿那些風(fēng)險企業(yè)所采取的方式來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在佛羅里達的波克鎮（Boca Raton），IBM公司成立了它自己的個(gè)人電腦企業(yè)。此外，IBM還采取了和優(yōu)秀的風(fēng)險企業(yè)結盟的政策，從企業(yè)外購買(mǎi)產(chǎn)品，在放棄了傳統的公司內部開(kāi)發(fā)所有產(chǎn)品的傳統理念后，IBM公司個(gè)人電腦的部件有80%來(lái)源于外購。
公司的供應商多數都是風(fēng)險資金資助的公司（風(fēng)險企業(yè)）。盡管 IBM公司本身就是世界上最大的和最具創(chuàng )新精神的半導體公司，但 IBM電腦的大腦——微處理器卻是購自英特爾公司。事實(shí)上，IBM公司也開(kāi)始向英特爾公司投資，到 1983年，它已擁有了英特爾公司的股份。
與計算機行業(yè)其他部門(mén)所發(fā)生的情況不同，風(fēng)險企業(yè)和 IBM公司一起合作建立了個(gè)人計算機市場(chǎng)。在個(gè)人計算機行業(yè)的發(fā)展初期，需求時(shí)常會(huì )大于供給，IBM公司就像一個(gè)文雅的藍色巨人，內在整版的廣告迎接它的到來(lái)，“歡迎IBM！”隨著(zhù) IBM公司進(jìn)入微機市場(chǎng)，確立了微型計算機在行業(yè)內的合法地位（因為 IBM家喻戶(hù)曉，幾乎已成為電腦的同義詞）。事實(shí)上，當以 IBM命名的微型計算機出現后，個(gè)人電腦的概念立即就被所有的人接受了。這時(shí)，涌向 IBM公司的訂單鋪天蓋地，有時(shí)甚至出現排隊的現象，這正應了一句俗話(huà)：“上漲的潮水可以浮起所有的船。”
公司非常了解軟件對個(gè)人電腦的成功所起的關(guān)鍵作用，他們開(kāi)始采購作業(yè)系統。經(jīng)過(guò)多次篩選，他們選擇了一家小型風(fēng)險公司——微軟公司所生產(chǎn)的 MS—DOS操作系統，微軟公司的創(chuàng )始人就是以后大名鼎鼎的比爾·蓋茨。當比爾·蓋茨為微型計算機開(kāi)發(fā)出 BASIC—程序語(yǔ)言時(shí)，他還是一名哈佛大學(xué)的二年級學(xué)生，他從學(xué)校中途退學(xué)開(kāi)辦了微軟公司。當他開(kāi)發(fā)出第一個(gè)產(chǎn)品——BA—MS—DOS操作系統時(shí)，微軟就加入了 IBM的陣營(yíng)，其前途變得一片光明。由于得到了 IBM公司的認可，MS—DOS操作系統很快就成為除蘋(píng)果電腦以外所有微機的選擇。
另一家對 IBM公司的成功做出重大貢獻的風(fēng)險企業(yè)是米奇·肯普（Mitch Kapor）的蓮花發(fā)展公司（Lotus）。1983年 1月，蓮花公司針對 IBM PC16位元的特性，推出了功能改良許多的視算表軟件——Lotus 123。它的功能要比有名的 Visicalc強大得多。幾乎整整年時(shí)間，沒(méi)有其他視算表軟件可以凌駕其上。直到 90年代初期， Lotus才被微軟公司的管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心趕上。資助蓮花公司的風(fēng)險投資家是本·羅森（Ben Rosen），他同時(shí)也是康柏公司的投資者。本·羅森畢業(yè)于加州理工學(xué)院，曾當過(guò)電子工程師，后來(lái)又去華爾街闖天下。80年代中期，他是最有名的個(gè)人計算機行業(yè)分析家。
年，個(gè)人電腦的銷(xiāo)售額已達到 54億美元，到這時(shí)為止，有數以百計的公司想要進(jìn)入或已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。1982年 5月，DEC公司推出了它那倒運的個(gè)人電腦，與此同時(shí)，另外四家公司也在介紹他們的個(gè)人電腦。在所有的 IBM兼容機的制造商中，最成功的就是本·羅森投資設立的康柏電腦公司?？蛋厥怯蓜P尼恩（Rod Cannion）和幾位德州儀器公司的工程師一起創(chuàng )立的公司。他們希望設計出比 IBM外形更精巧、圖形功能更強的個(gè)人電腦，由于電腦有時(shí)需排隊等待交貨，價(jià)位也略高一籌，康柏電腦很快便竄起成為替代貨源，逐漸獲得用戶(hù)的偏愛(ài)。因此，當康柏公司登上《財富》500強排行榜時(shí)，它已經(jīng)打破了蘋(píng)果公司的最快上榜記錄。本·羅森經(jīng)常為他的風(fēng)險公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。此時(shí)的本·羅森，不僅是風(fēng)險投資業(yè)的明星，也是個(gè)人電腦行業(yè)的明星。
隨著(zhù)個(gè)人電腦行業(yè)的快速成長(cháng)，風(fēng)險企業(yè)家開(kāi)始開(kāi)發(fā)從半導體到零售商店之間的各個(gè)環(huán)節，許多風(fēng)險企業(yè)家都取得了令人矚目的成就。下面列舉了這些成功的風(fēng)險企業(yè)以及它們在年時(shí)的銷(xiāo)售額：希捷（Seagate Technology）公司（磁盤(pán)驅動(dòng)器，24億美元）；艾斯特公司（添加板和電腦，5.34億美元）；坦登（Tandon）公司（驅動(dòng)器和計算機，4.22億美元）；埃德公司（軟件，1.69億美元）；諾威（Novell）公司（聯(lián)接器，4.23億美元）；希普瑞斯（Cypress）半導體公司（微處理器和存儲芯片，1.99億美元）；芯片和技術(shù)公司（半導體芯片，2.93億美元）；商地（Businessland）公司（零售商店，14億美元）。
正當一些專(zhuān)家擔心風(fēng)險投資家在硬件公司上投了太多的資金的時(shí)候，考納（）公司設立了。它的一個(gè)投資者是康柏公司?？技{公司的 3.5英寸的袖珍硬盤(pán)驅動(dòng)器不久就成為了筆記本電腦的標準。1989年，考納公司的銷(xiāo)售額達到 7.05億美元，它僅用了 3年時(shí)間就登上了 500強企業(yè)排行榜，打破了康柏公司的記錄。
當然，并不是所有的公司都獲得了成功，大批風(fēng)險企業(yè)僅是曇花一現而已。例如在微機行業(yè)，除了蘋(píng)果公司以外，所有的和IBM PC不能兼容的計算機都以失敗而告終，而蘋(píng)果公司目前也處于困境。
管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心新世紀兩大主題——電子商務(wù)與風(fēng)險投資在新世紀中，面對滾滾而來(lái)的電子商務(wù)浪潮，IBM在中國會(huì )有何動(dòng)作呢？IBM大中華地區董事長(cháng)及首席執行總裁周先生表示，IBM在中國 2000年的主要任務(wù)是：
一、進(jìn)一步加強 IBM在電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導地位。IBM將從深度運算和普及運算兩方面不斷開(kāi)發(fā)適應新一代電子商務(wù)的解決方案和產(chǎn)品，幫助中國廣大用戶(hù)成功進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)代。
二、進(jìn)一步發(fā)展與本地業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。IBM將與本地合作伙伴密切合作，一起建立解決方案的領(lǐng)先地位。
三、培養一支 IT業(yè)最專(zhuān)業(yè)的隊伍。IBM將通過(guò)各種培訓和其他手段，不斷培養本地員工，成為最優(yōu)秀的技術(shù)人員和管理人員，實(shí)現 IBM本地化的承諾。
四、不斷擴大與中國政府、大學(xué)和本地 IT業(yè)界的合作關(guān)系。IBM將繼續執行與中國教育部的大學(xué)合作項目，為培養本地電子商務(wù)專(zhuān)門(mén)人才做出貢獻。
除了繼續貫徹 IBM提出已久的電子商務(wù)戰略外，周表示，IBM還將在國內設立總值為億美元的風(fēng)險投資基金，幫助有前景的中小企業(yè)發(fā)展。
周還透露，在無(wú)線(xiàn)通信領(lǐng)域，IBM也將在近期與一些電信設備制造商進(jìn)行合作，為用戶(hù)提供可移動(dòng)的無(wú)線(xiàn)電子商務(wù)解決方案。
于 1979年進(jìn)入中國，幾年中，IBM向中國 30所大學(xué)提供了價(jià)值超過(guò) 1億美元的各種捐贈。為把最先進(jìn)的技術(shù)引入中國市場(chǎng)，IBM早在 1995年就在中國成立了 IBM研究中心，這也是 IBM全球八大研究開(kāi)發(fā)基地之一。為促進(jìn)中國 IT業(yè)的發(fā)展，IBM已在中國成立了八個(gè)合資企業(yè)和兩個(gè)獨資企業(yè)，從事PC、磁頭高科技產(chǎn)品等的生產(chǎn)和軟件開(kāi)發(fā)，以及計算機租賃業(yè)務(wù)等。IBM逐年增加在中國的采購金額并設法擴大出口。1999年 IBM在中國的采購金額和出口額超過(guò) 13億美元。
管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心：扭虧能手郭士納（國際商用機器公司）是眾所周知的計算機領(lǐng)域龍頭老大。20世紀 80年代中期以前，它的一舉一動(dòng)都對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的走向產(chǎn)生重大影響。1985年 IBM通用大中型機獨占世界市場(chǎng)的，大型機的毛利率高達85%、中小型機毛利率也高達50%。那時(shí)，人們唯 IBM馬首是瞻。
然而好景不長(cháng)，20世紀 80年代后期開(kāi)始的小機器化動(dòng)向使大型機失去往日的風(fēng)光，而它培育起來(lái) IBM PC兼容機廠(chǎng)家反而成為它的競爭對手，在促使 IBM PC壯大的過(guò)程中，它成了為人作嫁衣裳者，真正的實(shí)惠落在微軟和英特爾身上。
從 1990年至 1993年它連續三年虧損；1993年一年的虧損額高達 80億美元，累計虧損額達 168億美元，創(chuàng )美國企業(yè)史第二高虧損記錄。IBM股票狂跌至每股 40美元，個(gè)人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。人們把 IBM視為行將消滅的恐龍。這一藍色巨人內部更是人心惶惶、愁云慘霧，大有人命危淺、朝不慮夕的味道。
就在這生死存亡的緊急關(guān)頭，郭士納（Gerstner）受命于危難之秋，擔負起扭虧為盈、重塑藍色巨人的重任。1993年 4月郭士納擔任 IBM總裁后，很快便抑制住 IBM下滑的趨勢，接著(zhù)便大刀闊斧進(jìn)行改革使 IBM扭虧為盈，不到 5年便使 IBM以嶄新面貌再一次成為業(yè)界舉足輕重的公司。IBM脫胎換骨式的新生，被譽(yù)為企業(yè)史上的奇跡，而創(chuàng )造這一奇跡的正是這位扭虧能手郭士納。
郭士納 1962年獲哈佛大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，加盟 IBM之前，同計算機產(chǎn)業(yè)搭不上邊。
當時(shí)他是從美國最大的食品企業(yè)美國食品煙草集團總裁任上來(lái)到 IBM的。IBM董事會(huì )用高薪把他聘來(lái)，主要是看中了他超凡的魄力、獨到的領(lǐng)導才能與個(gè)人魅力，或許還看上這個(gè)“外行”沒(méi)有條條框框、容易沖破習慣勢力。
郭士納剛到 IBM時(shí)，不少人認為 IBM是因為船大難掉頭，不能適應市場(chǎng)快速變化，主張把 IBM分割成若干小公司聯(lián)合組成松散的集團。郭士納經(jīng)過(guò) 90天的調研，力排眾議作出最關(guān)鍵的決定：保持 IBM作為一個(gè)整體，發(fā)揮其團隊優(yōu)勢。但是他要對這一龐然大物進(jìn)行脫胎換骨式的改造，溫和的改良也許是企業(yè)免遭重大風(fēng)險的途徑，但也可能使企業(yè)仍受積弊的束縛，難以邁出前進(jìn)的巨大步伐。郭士納決定對 IBM進(jìn)行徹底改革，顯示出大企業(yè)家的宏大氣魄。
郭士納認為 IBM的失敗，表面上看是產(chǎn)品不適應市場(chǎng)，但實(shí)質(zhì)上是 IBM長(cháng)期形成的封閉、傲慢的工作作風(fēng)和人浮于事的臃腫機構，因此導致了官僚主義和銷(xiāo)售失敗。銷(xiāo)售失敗是由于過(guò)時(shí)的工作程序和各生產(chǎn)部門(mén)間的權力之爭使得不能滿(mǎn)足顧客的要求，因此他改革了銷(xiāo)售體管理營(yíng)銷(xiāo)資源中心制。IBM曾首創(chuàng )“銷(xiāo)售和服務(wù)是營(yíng)銷(xiāo)功能中不可分離的兩部分”的思想，但因此也形成龐大銷(xiāo)售隊伍，1990年銷(xiāo)售隊伍最多時(shí)達 15萬(wàn)人。1994年 5月郭士納對銷(xiāo)售機構進(jìn)行全面改組，不僅使人員精簡(jiǎn)到 7萬(wàn)人，而且使推銷(xiāo)采用新方法，即推銷(xiāo)員要充當經(jīng)驗豐富的顧問(wèn)角色。
同時(shí)使推銷(xiāo)的手續費中60%同每筆交易的利潤率掛鉤，這樣，不僅節約了推銷(xiāo)費用，還提高了推銷(xiāo)效益。
郭士納面臨的最艱難任務(wù)便是大量裁員。IBM創(chuàng )始人沃森出身貧寒，深知下層員工養家糊口之難，定下了一條規矩，即不輕易解雇人員，寧可咬緊牙關(guān)也要和全體員工共存亡。郭士納看到在競爭激烈的今天，如仍遵循祖訓，只有大家一起死亡。他力排眾議不計毀譽(yù)，終于使 IBM擺脫臃腫機構之累，能夠輕裝上陣。
郭士納最主要的改革，是使 IBM完成歷史性的戰略調整。歷史上，IBM是個(gè)以硬件為主的公司。雖然公司擁有第一流軟件系統，但只是利用軟件去推銷(xiāo)硬件。郭士納看到了網(wǎng)絡(luò )世紀的來(lái)臨，認為軟件從屬于硬件部門(mén)的狀態(tài)再也不能繼續下去了，他要把 IBM所有的軟件研制部門(mén)都變成圍繞網(wǎng)絡(luò )計算這一中心目標進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的部門(mén)。他使軟件和服務(wù)部門(mén)扮演更為重要的角色，同硬件部門(mén)一起成為 IBM的三大支柱。他的經(jīng)營(yíng)戰略核心是使 IBM成為一家專(zhuān)為客戶(hù)解決問(wèn)題的企業(yè)。
在計算機界內，郭士納于 1995年首先提出計算機在經(jīng)歷了集中計算、分散計算之后，現在正進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )世紀的看法。面對網(wǎng)絡(luò )世界，IBM已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間從頭開(kāi)發(fā)新型的網(wǎng)絡(luò )群組軟件系統，于是他采用移花接木的方法，用 35億美元巨資，于 1996年強行收購蓮花（Lotus）公司。當時(shí)蓮花公司占有34%企業(yè)網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)，而微軟只占有12%。但蓮花苦于缺乏資本難以繼續發(fā)展。強強聯(lián)合的結果，使 IBM邁出走向網(wǎng)絡(luò )世紀的堅實(shí)一步。郭士納還支持 Java語(yǔ)言以及網(wǎng)絡(luò )計算所需要的各種技術(shù)，所以他贏(yíng)得“網(wǎng)絡(luò )大師”的美名。
這一搖搖欲墜的大廈，外行郭士納接手后三個(gè)月便對它進(jìn)行動(dòng)作，一年后便開(kāi)始扭虧。1996年底 IBM年收入達 759億美元、純利潤達 54億美元，股票從三年前的每股 40美元上升至 175美元，漲幅達 4.4倍。1997年 IBM年收入繼續上升到 785億美元。同時(shí)他使從硬件系統的生產(chǎn)廠(chǎng)家轉變?yōu)橐患壹布到y、軟件系統、客戶(hù)服務(wù)為一體的全方位網(wǎng)絡(luò )計算時(shí)代的計算機產(chǎn)品公司。在以往 10年中，全美能夠力挽狂瀾、扭轉乾坤的大型企業(yè)主管的典范，顯然非郭士納莫屬。
一個(gè)外行在短短時(shí)間內便使 30多萬(wàn)人的跨國公司走出困境，而且以嶄新面貌重新成為計算機領(lǐng)域最強大的公司，其成功的扭虧經(jīng)驗難道不值得我們借鑒嗎？
