ITIL從上個(gè)世紀八十年代英國誕生以來(lái)，很快就在歐美流行起來(lái)。目前，ITSM/ITIL更多的是外企作為整合全球的IT部門(mén)推行的管理方法，越來(lái)越多的外企已經(jīng)要求其在國內的IT部門(mén)人員去學(xué)習和通過(guò)ITIL Foundation的認證。
國有大型企業(yè)，尤其是金融、電信和能源性質(zhì)的企業(yè)，其IT基礎架構建設長(cháng)期以來(lái)一直是IBM、惠普等公司扮演著(zhù)重要的建設者角色，而這些公司總是會(huì )把先進(jìn)的IT管理理念帶給用戶(hù)，因此，這些企業(yè)也成為了ITSM/ITIL的追捧者。
隨著(zhù)國內企業(yè)信息化建設的普及，市場(chǎng)要求國內系統集成商、IT服務(wù)廠(chǎng)商從“建設者”的角色轉換成“服務(wù)提供者”，它們不僅僅要能為客戶(hù)完成項目，還應該能為客戶(hù)提供所需要的IT服務(wù)。
因此，對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要迅速轉換角色，適應市場(chǎng)變化。如何做好這種轉型？ITIL作為“最佳實(shí)踐”成為它們借鑒轉型的主要參照。從ITIL學(xué)習對象的背景情況分析來(lái)看，ITIL目前在國內還處于導入期，企業(yè)更多地是處于了解和對照的學(xué)習階段。
ITIL良好運用四要素
ITIL作為眾多國際知名公司綜合形成的一套“最佳實(shí)踐”，已形成一套非常完善的框架和體系。但是，ITIL如何在企業(yè)中具體應用，依然是培訓過(guò)程中企業(yè)最大的困惑。
要將ITIL真正應用起來(lái)，應該注意以下幾個(gè)方面：
樹(shù)立深入人心的組織服務(wù)文化。企業(yè)在進(jìn)行IT服務(wù)管理項目的時(shí)候，一開(kāi)始著(zhù)手的時(shí)候總是過(guò)分強調了流程或工具，而忽視了組織服務(wù)文化的建立。
企業(yè)文化不是一朝一夕能建立起來(lái)的，但它的功效是強大的，它能做到“隨風(fēng)潛入夜，潤物細無(wú)聲”。通過(guò)我們在與許多已經(jīng)實(shí)施了ITSM項目的企業(yè)接觸的過(guò)程中了解到，目前，大多數企業(yè)在做了ITSM項目后，角色的轉換只是由無(wú)效、無(wú)序的救火隊變成了效率較高的救火隊，企業(yè)依然缺乏對IT服務(wù)的認同，IT員工也缺乏主動(dòng)的服務(wù)意識。
圖1 IT部門(mén)組織架構
包括構建合理的IT部門(mén)組織架構，并注重IT部門(mén)人員素質(zhì)和培訓教育。同時(shí)，還應該包括對用戶(hù)一定程度的教育。在這里筆者向大家推薦Gartner經(jīng)過(guò)對眾多公司調查，推薦企業(yè)采用的宏觀(guān)IT部門(mén)組織架構設置，如上圖1所示。
人員是一個(gè)組織的財富，人力資源越來(lái)越得到企業(yè)的重視。而IT服務(wù)組織究竟需要怎樣的人員，大家總是一頭霧水。翰緯咨詢(xún)去年就這個(gè)領(lǐng)域做過(guò)一些研究，通過(guò)獨立調查研究，確認IT運維人員能力素質(zhì)主要由八個(gè)緯度共同決定。這八個(gè)因素是：業(yè)務(wù)認知、工作經(jīng)驗、溝通能力、服務(wù)意識、性格特征、問(wèn)題解決能力、專(zhuān)業(yè)技能、知識背景，具體如下圖2所示。
圖2 IT運維人員能力素質(zhì)模型
此外，一個(gè)成熟的IT服務(wù)組織，不僅僅體現在其對內部員工的要求，還應在用戶(hù)成熟度方面有所體現，包括用戶(hù)對于服務(wù)流程的理解，尤其是服務(wù)級別管理流程和服務(wù)財務(wù)管理流程。還包括用戶(hù)IT基本技能的掌握程度、用戶(hù)定期溝通和相關(guān)培訓制度等。
服務(wù)是無(wú)形的，服務(wù)質(zhì)量則主要是靠流程進(jìn)行控制的，IT服務(wù)管理也同樣需要企業(yè)通過(guò)梳理合理的流程來(lái)達到高質(zhì)量、低成本的運營(yíng)管理目標。如何做好IT服務(wù)管理流程，ITIL已經(jīng)給了我們一個(gè)框架，重要的就是企業(yè)結合自身情況，做好流程設計并把它導入到企業(yè)中。
后一句在企業(yè)選購工具的時(shí)候也頗為重要。ITSM應用雖然不像ERP在國內應用會(huì )碰到那么多的個(gè)性化，但由于各企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)部門(mén)對IT服務(wù)要求程度的不同，還是很大程度上造就了IT服務(wù)管理工具的不同。
另一方面，工具廠(chǎng)商在開(kāi)發(fā)流程模塊的時(shí)候，為了考慮其產(chǎn)品的通用性，會(huì )考慮各種各樣的情況，產(chǎn)品變得功能極其強大，應用極其復雜。當然，價(jià)格也就極其不菲。但這樣看似一個(gè)大而全的產(chǎn)品，如果脫離了企業(yè)應用的實(shí)際水平，就為整個(gè)ITSM項目的成功實(shí)施帶來(lái)了隱憂(yōu)，我碰到過(guò)不少用戶(hù)反映，選購的ITSM工具過(guò)于復雜，應用起來(lái)非常困難，現在不得不又投入大量的人力和時(shí)間去進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，甚至再次做出采購計劃。因此，強烈建議企業(yè)在選擇工具的時(shí)候，先規劃企業(yè)IT服務(wù)管理的階段性目標，并在一定程度上做好流程設計，同時(shí)，結合企業(yè)現有的管理水平和財力選購合適的工具。
警惕“最差實(shí)踐”
國外的“最佳實(shí)踐”會(huì )不會(huì )水土不服，變成“最差實(shí)踐”？其實(shí)，造成企業(yè)最差實(shí)踐出現的主要原因是對“最佳實(shí)踐”理解不當造成的變形，將某些流程變成了ITIL模樣的形式主義，而沒(méi)有深度挖掘其實(shí)質(zhì)性的內涵；比如，變更管理流程在一些企業(yè)應用過(guò)程中，不僅僅沒(méi)有達到控制風(fēng)險的目的，還處處造成了效率低下。
該授權的沒(méi)有進(jìn)行授權，變更效率低下，應當控制的變更因審批人的缺位或測試環(huán)境的不便，未經(jīng)授權便成為了標準變更，其中，存在著(zhù)極大的風(fēng)險。
培訓過(guò)程中如果不能很好地貫穿ITIL的管理理念：以客戶(hù)為中心，以流程為導向，學(xué)員聽(tīng)到和學(xué)到的可能就是一套生硬的體系。在企業(yè)的應用過(guò)程中，可能更多地就是形式上的“實(shí)踐”，而不是帶來(lái)企業(yè)IT部門(mén)在管理上的根本轉變。
韋爾奇在GE推行六西格瑪管理的時(shí)候，強調六西格瑪管理不僅僅是一套表格，也不僅僅是企業(yè)高層管理人員所需要掌握的技巧，它應該是一套整個(gè)企業(yè)都應該能夠理解的管理理念和意識。ITIL也是一樣，它不應該僅僅是CIO和IT經(jīng)理們應該掌握的東西，而應該是整個(gè)IT部門(mén)，甚至是其它業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員或用戶(hù)都應該去學(xué)習的。
培訓對于IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，可以為企業(yè)形成統一的管理意識，并改變自己培訓前對IT的理解和對IT管理的理解，從而為企業(yè)整體的IT管理部署掃除理念和思路上不統一的障礙。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)內訓的方式還可以就IT部門(mén)的流程進(jìn)行更多思考。因為，平常對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工都是在做著(zhù)流程的某個(gè)環(huán)節，而缺乏整體的思考。
成功的企業(yè)其內訓方式一般先是通過(guò)對企業(yè)進(jìn)行初步的調研，獲得一定的資料，然后在培訓的過(guò)程中將企業(yè)真實(shí)的情況作為素材，與ITIL“最佳實(shí)踐”、甚至行業(yè)“最佳實(shí)踐”案例進(jìn)行比較，并通過(guò)研討，讓大家思考符合企業(yè)自身情況的“最佳實(shí)踐”應該是怎樣的情況。
ITIL最佳實(shí)踐是在國外形成的，ITIL是實(shí)現企業(yè)做好IT服務(wù)管理的途徑，通過(guò)ITIL培訓推動(dòng)了國內企業(yè)學(xué)習和實(shí)踐IT服務(wù)管理。此外，通過(guò)ITIL培訓，還掃除了國內企業(yè)在探索IT服務(wù)管理的道路上不必要的障礙，很大程度上起到了“標準”推廣的作用，大大地降低了社會(huì )學(xué)習和溝通的成本。
聯(lián)系客服
