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來(lái)源 | 培訓雜志（ID：trainingmagazine）

從新員工到基中高層管理者，如何填好角色轉變的能力縫隙？

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)都會(huì )為職場(chǎng)新人設定試用期，這是企業(yè)與員工雙向選擇的過(guò)程。對企業(yè)而言，整個(gè)試用期都應該作為新人入職培訓期，既能滿(mǎn)足新人了解企業(yè)、發(fā)揮能力的心理需求，又能讓企業(yè)對新人的適應性和潛能有充分的檢測，避免轉正后因不適崗而造成人員流失。

• 按照三個(gè)層級制訂培訓目標

要實(shí)現人崗匹配，新人需要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段——磨合期、適應期和發(fā)展期，讓新員工在“磨合期學(xué)文化、適應期長(cháng)本事、發(fā)展期出成績(jì)”。

順應這個(gè)設計思路，制訂培訓目標時(shí)，我們可根據KSA模型，按照態(tài)度、知識、能力三個(gè)層級，從素養、認知、技能三個(gè)維度設置培訓目標和課程，助力新人盡快做出業(yè)績(jì)。

KSA模型

目標—培訓—課程參考模型

• 項目設計：連接“心手腦”

根據提升新人職業(yè)素養、基礎知識、專(zhuān)業(yè)技能三大目標，結合人才發(fā)展的規律，我們認為，新人入職培訓項目設計要做到“連心、連手和連腦”。

連心：文化制度導入

連手：崗位技能輔導

連腦：業(yè)績(jì)實(shí)戰演練

• 每階段選擇專(zhuān)業(yè)評估方法

每一個(gè)階段都應該選擇專(zhuān)業(yè)評估方法，一方面可以檢驗新人的學(xué)習能力和培訓成果，為后期新人試用期轉正評價(jià)工作提供依據，另一方面也能發(fā)現培訓組織和課程內容方面的改進(jìn)提升點(diǎn)，不斷優(yōu)化培訓過(guò)程。

磨合期：反應層與學(xué)習層評估

適應期：學(xué)習層與行為層評估

發(fā)展期：結果層評估

推薦閱讀：做一場(chǎng)連接心手腦的培訓，把新員工變成自己人

建立科學(xué)的評估指標、采用多階段選拔方式、提供系統的培訓。這三個(gè)部分環(huán)環(huán)相扣，也是戰略性人才培育體系的創(chuàng )新點(diǎn)和難點(diǎn)。

• 建立科學(xué)的評估指標：關(guān)注個(gè)人內在特征
  

為了有效地考評選拔者的內在特征，可選取了目前管理領(lǐng)域比較先進(jìn)的測評方法，如PDP人格特質(zhì)測評、無(wú)領(lǐng)導小組討論等，并在“個(gè)體狀態(tài)”和“群體狀態(tài)”下分別進(jìn)行測試。

通過(guò)合理的選拔流程和先進(jìn)的測評方法，從報名者中篩選出“種子型”人才。同時(shí)，針對這批質(zhì)量?jì)?yōu)秀的“種子型”人才，設計一套基于“骨牌理論”的培訓課程，進(jìn)一步將他們打造成適應公司發(fā)展需要的人才。

戰略性人才核心能力

• 制定有效的選拔流程：初審→綜合能力測試→室內拓展→角色扮演→訪(fǎng)談確認

為了兼顧選拔過(guò)程的信度、效度和評鑒成本，可依次選用室內拓展訓練、角色扮演和訪(fǎng)談等測評方式。

通過(guò)觀(guān)察候選人員在室內拓展訓練中的表現，對內涵素質(zhì)的六項能力進(jìn)行評估；

通過(guò)模擬公司內部實(shí)際的工作情景，觀(guān)察候選人員在角色扮演活動(dòng)中的表現，可以在更加貼合公司實(shí)際管理環(huán)境的情況下對候選人員的能力進(jìn)行評估；

訪(fǎng)談則是根據候選人員所陳述的工作內容，找出其背后真正的能力與動(dòng)機，對其能力和特質(zhì)作最后測評。

• 提供系統的培訓：理論和實(shí)踐兼顧

通過(guò)多重選拔，最終篩選出一批具有較高發(fā)展潛力的人員進(jìn)入戰略性人才的培訓階段。這一階段可將培訓分成兩個(gè)梯次進(jìn)行，分別是“中干班”和“后干班”。

可以通過(guò)管理、專(zhuān)業(yè)理論培訓讓?xiě)鹇孕匀瞬诺闹R結構從縱向上得以提升；而在實(shí)踐方面，則可以通過(guò)開(kāi)展多崗位輪換制，讓?xiě)鹇孕匀瞬诺闹R結構從橫向上得以延展。

• 用績(jì)效管理保證培訓效果：末位淘汰機制

如何在較長(cháng)的培訓周期內兼顧個(gè)人、團隊及整體，并激勵學(xué)員將所學(xué)轉化為所用，對于培訓的管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰。為此，可以引入培訓全程績(jì)效管理的測評體系，即運用績(jì)效管理的思路，以實(shí)時(shí)的績(jì)效評定促使和協(xié)助學(xué)員實(shí)現跨越式的成長(cháng)。

推薦閱讀：以后，你可以這樣選拔培養戰略性人才……

人才梯隊建設一直備受關(guān)注，而用友大學(xué)從深度解讀人才梯隊的概念出發(fā)，做好崗位識別、人才選拔、人才培養和任用，打造出自己的人才方陣。

• 重視人才梯隊建設

忽視人才梯隊建設會(huì )使得企業(yè)缺乏計劃，導致成本增加，同時(shí)，缺乏培養還會(huì )阻礙員工個(gè)人發(fā)展。

人才梯隊建設要圍繞企業(yè)的戰略目標，培養各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)需要、可用的人才，注重提高績(jì)效，去標簽化。企業(yè)在做好人才儲備的同時(shí)，注重內部有計劃性的人才培養，有助于打通管理者職業(yè)發(fā)展通道。

• 落實(shí)人才梯隊計劃
  

第一步：識別關(guān)鍵崗位

第二步：制定標準

第三步：培養

第四步：任用

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說(shuō)了方法，咱們來(lái)看看實(shí)戰案例~

當優(yōu)秀人才被提升為新任領(lǐng)導者時(shí)，對他們而言，機遇與挑戰相伴而至。如何讓新任經(jīng)理快速適應角色的變化，在管理崗位走得更穩、更長(cháng)，是培訓經(jīng)理們要特別用心之處。

• 紅星美凱龍：標準營(yíng)運，步步精心

紅星美凱龍新任管理者各項管理技能的培養始于商場(chǎng)營(yíng)運能力，企業(yè)文化培訓結束后，管理學(xué)院項目組會(huì )給每一位參訓新任管理者發(fā)送培訓通知郵件，告知學(xué)員集訓日期的同時(shí)讓參訓者了解實(shí)戰培養所要經(jīng)歷的核心階段。

封閉式集訓，打破固有思維

集訓前一周，項目組會(huì )將培訓貼士及預讀內容發(fā)送給學(xué)員，以便學(xué)員提前做好準備。前三天，學(xué)院在白天會(huì )為學(xué)員安排家居零售行業(yè)運營(yíng)管理系列課程，上則開(kāi)展營(yíng)運主題案例分享討論會(huì )，

制定輪崗計劃，導師全程輔導

導師要根據新任管理者的實(shí)際狀況和能力特點(diǎn)，結合公司年度工作重點(diǎn)和要求與學(xué)員進(jìn)行一對一溝通，評估學(xué)員在商場(chǎng)營(yíng)運方面的能力。

業(yè)務(wù)導師要將學(xué)員特質(zhì)與全國百家商場(chǎng)進(jìn)行匹配，最后選定一家商場(chǎng)建議學(xué)員前往輪崗，最后管理學(xué)院協(xié)同人力資源中心落實(shí)培養商場(chǎng)后，導師與學(xué)員共同制定業(yè)務(wù)模塊的實(shí)戰培養計劃與任務(wù)目標。

實(shí)地作戰，學(xué)練結合

在此期間，導師每周至少要與學(xué)員進(jìn)行一次深入溝通，針對學(xué)員在實(shí)戰中產(chǎn)生的實(shí)際問(wèn)題和困惑進(jìn)行有效輔導。同時(shí)，在每月結束時(shí)，學(xué)員需與導師一起總結上一月的實(shí)戰成果，調整并完善下一月的商場(chǎng)實(shí)戰規劃。

雙考核促實(shí)效

每一業(yè)務(wù)模塊培養結束后，學(xué)員都需對本階段的實(shí)戰情況進(jìn)行總結，并與雙導師討論后，提交階段性總結報告，參與階段性的考核。

• 廣汽本田：讓“管理新手”學(xué)會(huì )溝通

如何有效溝通是新任管理者上任后面臨的一大難題，“OJT-MAP”便是廣汽本田設計的提升新任管理者溝通技能的專(zhuān)項工具，旨在通過(guò)韜光養晦、上傳下達、雙贏(yíng)互動(dòng)三大階段的培養讓新任管理者掌握有效溝通的各項技能。

新任管理者溝通的OJT-MPA

MAP1階段：韜光養晦，少說(shuō)多聽(tīng)

在此階段，新任管理者需每天完成溝通筆記，簡(jiǎn)單整理溝通心得。填寫(xiě)內容必須以對團隊業(yè)務(wù)和人員的了解為基礎，做針對性的總結。同時(shí)，新任管理者的直接上司會(huì )根據其提交的溝通筆記對其進(jìn)行跟蹤輔導。

MAP2階段：對上要有膽，對下要有心

在這一階段，廣汽本田會(huì )重點(diǎn)讓新任管理者掌握2WAY溝通工具。

2Way溝通

MAP3階段：學(xué)會(huì )應用好DST工具

D是指DRAW，即描繪團隊的愿景和目標；S即SEE，摸清現狀；T即THINK，思考達成目標的舉措。

• 渣打中國：個(gè)人銀行經(jīng)理人發(fā)展之旅

明確個(gè)人銀行管理者需要具備的核心能力。

渣打中國個(gè)人銀行經(jīng)理人能力架構

推薦閱讀1：培養新任經(jīng)理，看看這些大企業(yè)的靈丹妙藥

推薦閱讀2：從員工到領(lǐng)導者，角色轉變的GAP需要你這樣填滿(mǎn)

京東商城華東區作為京東商城的子公司，以“兩年培養一批經(jīng)理”作為戰略目標，建立了“全體主管—三星主管—五星主管—儲備經(jīng)理”的“四級”模式（見(jiàn)圖表1）。根據領(lǐng)導梯隊的理念以及主管勝任力模型（見(jiàn)圖表2），培訓部將培訓、選拔、晉升等環(huán)節融合進(jìn)來(lái)，培養了一批優(yōu)秀的儲備經(jīng)理。

• 起點(diǎn)：輪訓全體主管

全體主管是京東華東主管培訓的第一層級。每半年有300多位新加入以及新晉的基層主管，培訓部以輪訓方式教授管理知識，幫助其轉變角色，學(xué)會(huì )基礎的管理語(yǔ)言。

• 發(fā)展：TWI訓練三星主管

三星主管培訓聚焦于培養主管們在日常工作中的溝通與指導能力，主要采取TWI（Training Within Industry）的教學(xué)方式，3天的課程中只有20%的時(shí)間用于講授，其余時(shí)間則用于學(xué)員操練。

對于需要升級為五星主管的學(xué)員，華東區也制定了嚴格的評審流程。一方面要求學(xué)員開(kāi)發(fā)本崗位指導教材，并由培訓部對其進(jìn)行評分，另一方面請業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理對學(xué)員進(jìn)行“饑餓游戲”考核，五五評分來(lái)綜合選拔五星主管。

• 深造：情景模擬提升五星主管

五星主管需學(xué)習激勵下屬和改善業(yè)績(jì)的能力，成為更出色的團隊領(lǐng)導。激勵能力模塊通過(guò)情景模擬訓練主管的激勵話(huà)術(shù)，改善能力模塊則直接針對業(yè)務(wù)難點(diǎn)開(kāi)設工作坊。

• 飛躍：翻轉課堂培養儲備經(jīng)理

人力資源部推薦表現突出的五星主管給業(yè)務(wù)部門(mén)總監，并與業(yè)務(wù)部門(mén)總監共同對候選人進(jìn)行面試，考察其知識應用能力與潛力，通過(guò)的學(xué)員才能進(jìn)入“儲備經(jīng)理池”。翻轉課堂和接龍環(huán)節是儲備經(jīng)理培養的主要方式。

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奇虎360“關(guān)鍵人才”的儲備和培養之路

• STEP1 ：飛揚計劃

通過(guò)奇虎360校園招聘，層層選撥，擇優(yōu)錄取的新員工，都會(huì )參加“飛揚”訓練營(yíng)。

訓練營(yíng)主要通過(guò)三大塊以實(shí)現對新人的培養：集訓、實(shí)習、實(shí)戰項目，具體包括崗前產(chǎn)品體驗、課堂授課、模擬訓練、實(shí)戰項目等內容，有效幫助應屆生完成從學(xué)校人到職業(yè)人的轉變，掌握提高技能和職業(yè)化能力的方法，為自己成長(cháng)奠定堅實(shí)的基礎。

• STEP2：專(zhuān)業(yè)項目培訓/項目鍛煉

第二個(gè)培養階段是通過(guò)業(yè)界和公司的技術(shù)專(zhuān)家和高手進(jìn)行技術(shù)與實(shí)踐方面的分享和交流，幫助新人們快速成長(cháng)。

學(xué)院會(huì )組織一系列高手云集的內部分享論壇及專(zhuān)業(yè)大賽，通過(guò)這種集學(xué)與習、練與賽、講與比一體的混合培養方式，眾多優(yōu)秀的技術(shù)人才脫穎而出。

• STEP3：核心骨干人員的轉型

發(fā)展至第三階段，部分員工即可成長(cháng)為業(yè)務(wù)骨干或者監督者，他們就能夠有資格參加到“雛鷹”訓練營(yíng)?！半r鷹計劃”推崇鷹之高遠、鷹之拼博、鷹之執著(zhù)、鷹之突破的鷹之精神，致力于以全新的混合式學(xué)習方法提升360核心骨干員工的自我管理能力和團隊管理能力。

• STEP4：專(zhuān)家/管理者的轉型

雛鷹訓練營(yíng)畢業(yè)出來(lái)的核心骨干人員再繼續發(fā)展，將面臨“Y”型通道的選擇，他既可能成為公司優(yōu)秀的技術(shù)潛在專(zhuān)家，又可能進(jìn)入公司的管理層。

• STEP5：資深專(zhuān)家/領(lǐng)導者提拔

成功發(fā)展至第五階段的精英們，能夠脫穎而出進(jìn)入“精鷹”訓練營(yíng)?！熬棥庇柧殸I(yíng)面向高級管理人員的培養和選拔，結合公司文化和業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)訓練。