執行是戰略的基礎。執行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰略流程和運營(yíng)流程。
人們通常都是從戰術(shù)的角度來(lái)考慮執行問(wèn)題。這本身就是一個(gè)大錯誤。戰術(shù)是執行的核心，但執行不等于戰術(shù)。執行是戰略的基礎，所以它必須同時(shí)成為戰略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執行能力的話(huà)，任何領(lǐng)導者都不可能制定出真正有意義的戰略。對于那些落實(shí)計劃過(guò)程中的細節性問(wèn)題，你可以稱(chēng)其為流程實(shí)施，或關(guān)注細節，或其他任何東西，但千萬(wàn)不可將執行與戰術(shù)混淆起來(lái)。
執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責任的具體落實(shí)。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設、對組織的能力進(jìn)行評估、將戰略與運營(yíng)及實(shí)施戰略的相關(guān)人員的結合、對這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調，以及將獎勵與產(chǎn)出的結合。它還包括一些隨著(zhù)環(huán)境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。
從最基本的意義上來(lái)說(shuō)，執行是一種暴露現實(shí)并根據現實(shí)采取行動(dòng)的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒(méi)能很好地面對現實(shí)。正如我們將看到的那樣，這也正是它們無(wú)法正確落實(shí)戰略的原因所在。關(guān)于杰克·韋爾奇管理風(fēng)格的書(shū)有很多，尤其是他的管理過(guò)程中的鐵腕手段，有時(shí)甚至被稱(chēng)為冷酷無(wú)情，但從我們的角度來(lái)看，他實(shí)際上是在通過(guò)一種強制性的手段把現實(shí)主義注入到通用管理的各個(gè)流程當中，并以此建立了一個(gè)注重執行的企業(yè)文化。
執行的核心在于三個(gè)核心流程：人員流程、戰略流程和運營(yíng)流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數情況下，它們都無(wú)法將這些流程緊密地結合起來(lái)。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續從事自己原來(lái)的工作。通常情況下，CEO和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時(shí)間來(lái)對企業(yè)計劃——人員、戰略和運營(yíng)進(jìn)行評估。而且在大多數情況下，這些評估也都沒(méi)有體現出任何的互動(dòng)性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會(huì )提出任何問(wèn)題。
他們并不會(huì )爭論，所以這種評估根本不會(huì )產(chǎn)生任何有用的結果。人們只是在制定計劃，他們根本沒(méi)有承諾要將這些計劃付諸實(shí)施。這種模式最終只能導致失敗。而實(shí)際上，你需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現實(shí)。為了實(shí)現目標，你的團隊所制定的每一項任務(wù)都應當有人負責落實(shí)——整個(gè)團隊應該進(jìn)行公開(kāi)地討論，而且討論的結果應當為那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正地落實(shí)一項戰略，并給予表現優(yōu)異者以適當的獎勵。你需要不斷跟進(jìn)，以確保整個(gè)計劃都在得到正確地執行。
開(kāi)展這些流程的過(guò)程實(shí)際上也就是一個(gè)執行決策的過(guò)程，正如我們將看到的那樣，具有執行文化的企業(yè)都能深入而持久地開(kāi)展這些流程。誰(shuí)來(lái)負責某項工作，如何衡量他們的工作業(yè)績(jì)，如何進(jìn)行責任分配？為了執行一項戰略，企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？?jì)赡旰?，當戰略發(fā)展到下一階段的時(shí)候，組織是否擁有足夠的能力來(lái)將這一戰略繼續執行下去？該戰略是否能夠為組織帶來(lái)取得成功所必需的收益？這項戰略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問(wèn)題展開(kāi)爭論，找出客觀(guān)現實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結論。每個(gè)人都表示同意自己的職責，而每個(gè)人也都將為完成自己的任務(wù)而開(kāi)展工作。
由于這三個(gè)流程彼此緊密地聯(lián)系在一起，所以人員之間也不應當存在任何的分隔。戰略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運營(yíng)過(guò)程中可能會(huì )出現的實(shí)際情況，而對人員的挑選和選拔也應當是根據戰略和運營(yíng)計劃的需求而進(jìn)行的。同時(shí)企業(yè)的運營(yíng)必須與它的戰略目標和人力條件相結合。
最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導者和他的領(lǐng)導團隊必須親自參與到這三個(gè)流程當中。這三個(gè)流程最重要的實(shí)踐者應當是企業(yè)的領(lǐng)導者和領(lǐng)導團隊，而不是戰略規劃人員、人力資源經(jīng)理，或財務(wù)人員。
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摘自《執行》，[美]拉里·博西迪、拉姆·查蘭/著(zhù)，劉祥亞/譯，機械工業(yè)出版社2003年1月出版。
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