李東生把2005年看成是他從商二十多年來(lái)最黑暗的日子，那么，
TCL的2006年呢
2005年無(wú)疑是
TCL成長(cháng)史上最冷的寒冬，曾經(jīng)是
TCL集團最大利潤支柱的手機也成為企業(yè)寒冬里的“北極”。從2003年凈利潤7.82億港元到2005年一個(gè)季度虧損4.6億港元，從連續數年國產(chǎn)手機的王者之尊到2006年一季度跌出市場(chǎng)占有率排行前十，短短一年多的時(shí)間，
TCL手機就從輝煌的頂峰跌進(jìn)了痛苦之淵……
可怕的成長(cháng)神話(huà)
TCL手機起步于1999年，這一年
TCL移動(dòng)從生產(chǎn)電話(huà)機的
TCL通訊設備公司中分立，萬(wàn)明堅在李東生的支持下，開(kāi)始自立門(mén)戶(hù)帶領(lǐng)
TCL進(jìn)入
手機行業(yè)。
萬(wàn)明堅1994年8月進(jìn)入
TCL，是畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)的工學(xué)博士，在
TCL通訊設備有限公司當工人的時(shí)候，“萬(wàn)博士”烙鐵的焊接水平曾讓老師傅們贊嘆不已。后來(lái)他升任研發(fā)部部長(cháng)，成了公司里攻克技術(shù)難題的高手。他給同事們留下的最深印象，是一個(gè)在深夜還光著(zhù)膀子挑燈奮戰的科研專(zhuān)家。
萬(wàn)明堅進(jìn)入
TCL移動(dòng)后，很快就成為中國
手機行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)奇才。作為后進(jìn)者，
TCL手機在他的帶領(lǐng)下，以狂飆突進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢，只用了一年多時(shí)間就把手機業(yè)務(wù)從名不見(jiàn)經(jīng)傳做到了30個(gè)億，在搶占了令人欣喜的市場(chǎng)份額后，也將許多市場(chǎng)先入者遠遠甩在了身后。2003年，
TCL手機的銷(xiāo)售額更是達到了創(chuàng )紀錄的82億元，由此迎來(lái)一片市場(chǎng)歡呼，手機業(yè)務(wù)從此成為
TCL集團的產(chǎn)業(yè)支柱。當年，李東生在集團整體業(yè)務(wù)沒(méi)有任何重大推進(jìn)的狀態(tài)下曾說(shuō)“手機救了我”。那一年，萬(wàn)明堅與
波導總裁徐立華一起，成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)和國產(chǎn)手機的領(lǐng)軍人物。
萬(wàn)明堅在
TCL手機業(yè)務(wù)上從集團獲得的資源最少，但創(chuàng )造的利潤卻最多。2003年，
TCL移動(dòng)創(chuàng )造的利潤占集團總利潤的80％以上。萬(wàn)明堅迅速從一位技術(shù)專(zhuān)家轉型為集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的管理者。
神話(huà)般的成長(cháng)，已成為許多中國企業(yè)發(fā)展歷程中的獨特風(fēng)景。不管你愿不愿意面對，在中國企業(yè)神話(huà)般的成長(cháng)之后，伴生的總是一個(gè)又一個(gè)悲切的結局。這樣的過(guò)程在中國家電業(yè)表現尤為明顯：由
康佳，到
長(cháng)虹，如今輪到了一直以穩健經(jīng)營(yíng)著(zhù)稱(chēng)的
TCL和李東生。在經(jīng)歷了由手機爆炸性增長(cháng)帶來(lái)的短暫市場(chǎng)狂歡后，2004～2005年也因手機業(yè)務(wù)的雪崩式滑坡，
TCL遭遇了成長(cháng)以來(lái)最難跨越的坎。
“定量”營(yíng)銷(xiāo)理論告訴我們，任何市場(chǎng)資源都是有限的，無(wú)節制地超限度開(kāi)發(fā)，只會(huì )導致市場(chǎng)資源過(guò)度成熟而早衰。
TCL手機今天的衰敗，其根源就在當初神話(huà)般的增長(cháng)，這種無(wú)節制增長(cháng)，過(guò)早地消耗掉了企業(yè)賴(lài)以生存的市場(chǎng)土壤。
市場(chǎng)機會(huì )主義者
奇特的中國市場(chǎng)，使許多中國企業(yè)成為市場(chǎng)中最幸運的機會(huì )主義者。
縱觀(guān)
TCL手機由盛而衰的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現，直到今天
TCL手機仍然是一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )主義者。市場(chǎng)機會(huì )主義者可以得勢于一時(shí)一地，卻肯定不能取得連續性的成功。市場(chǎng)機會(huì )成就王者，市場(chǎng)機會(huì )也同樣會(huì )毫不留情地淘汰掉眾多匆匆過(guò)客。目前，在中國手機市場(chǎng)中，真正成功的還是那些堅定的戰略主義者?？梢哉f(shuō)，企業(yè)戰略決定一切。
2004年12月，在執掌
TCL手機六年之后，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的國產(chǎn)手機領(lǐng)軍人物萬(wàn)明堅閃電般出局，他的離去給市場(chǎng)留下了眾多難解的謎，也給
TCL留下了太多的遺憾。但是，如果我們回放一下六年中萬(wàn)明堅在
TCL手機業(yè)務(wù)上的行走軌跡，就不難看出
TCL為什么會(huì )出現今天這樣的結局。
低端路線(xiàn)的隱憂(yōu)。
TCL手機出擊市場(chǎng)之初，就將自己定位于產(chǎn)品鏈的下端。這個(gè)策略在制定之初就已埋下重重隱患。在一個(gè)有價(jià)值的行業(yè)里，產(chǎn)品線(xiàn)的架構如同一個(gè)正金字塔，高端產(chǎn)品進(jìn)入門(mén)檻高，卻是企業(yè)利潤的主要來(lái)源；中端產(chǎn)品是企業(yè)的主流產(chǎn)品，也是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)、傳播品牌的主要載體；低端產(chǎn)品是拓展邊際市場(chǎng)的基礎，容量巨大容易進(jìn)入，但有時(shí)卻會(huì )對市場(chǎng)造成災難性的破壞。萬(wàn)明堅正是選擇了這樣一個(gè)市場(chǎng)空間，而且是義無(wú)反顧地全力介入。在低端市場(chǎng)，企業(yè)不需要投入太多的開(kāi)發(fā)費用，就能很快得到市場(chǎng)回報，而快速的市場(chǎng)回報也讓企業(yè)陷入盲目擴大產(chǎn)能的怪圈。
TCL手機在短短幾年中將銷(xiāo)量做到近1000萬(wàn)部，卻沒(méi)有想過(guò)一旦這個(gè)市場(chǎng)被擁入者顛覆，無(wú)限放大的產(chǎn)能將使自己陷入難以自拔的災難。
概念營(yíng)銷(xiāo)的終結。中國企業(yè)不缺概念。概念營(yíng)銷(xiāo)直到目前為止，依然是中國企業(yè)決勝市場(chǎng)的法寶。
TCL手機幾年前在市場(chǎng)中的成功，也得益于概念營(yíng)銷(xiāo)：如寶石手機、金喜善代言，等等。概念營(yíng)銷(xiāo)的致命之處，就在于概念的“欺騙”性。在一個(gè)消費群體不是很成熟的市場(chǎng)中，一個(gè)新概念的創(chuàng )造，很容易得到市場(chǎng)的群體響應，從而快速拉動(dòng)市場(chǎng)。當年
TCL不惜投入千萬(wàn)巨資請金喜善做
品牌代言人、投入上億元資金進(jìn)入央視廣告標版，以當年
中國營(yíng)銷(xiāo)界的大手筆，將手機的銷(xiāo)量拉到極致。但是，概念之后是什么？當金喜善們漸漸淡出消費者的視野時(shí)，不知道這樣的營(yíng)銷(xiāo)投入會(huì )給企業(yè)的品牌積累下什么資產(chǎn)。
應該說(shuō)，
TCL手機的落敗，是中國企業(yè)“大概念營(yíng)銷(xiāo)”的終結版，這樣更多的中國企業(yè)也許會(huì )在漫長(cháng)的市場(chǎng)征戰中走得更遠；應該說(shuō)，
TCL“大概念營(yíng)銷(xiāo)”的終結給了熱衷于概念營(yíng)銷(xiāo)的中國企業(yè)一個(gè)警醒：一個(gè)企業(yè)的成功，來(lái)自于對市場(chǎng)的尊重、對市場(chǎng)資源的愛(ài)護；來(lái)自于對企業(yè)戰略生命的確立和執行。唯有如此，企業(yè)才能常勝不衰。
永遠的戰略缺失
TCL手機的沒(méi)落，從表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是產(chǎn)品層面的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)穩健持續的成長(cháng)，其最核心的競爭力，是有沒(méi)有一個(gè)清晰而長(cháng)遠的發(fā)展戰略。在
TCL集團的業(yè)務(wù)鏈構成上，我們看不到這樣的戰略架構。也就是說(shuō)，我們無(wú)法從
TCL的主體業(yè)務(wù)構成上，找到能支持一個(gè)大型企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的產(chǎn)品戰略布局。在一個(gè)不能扼殺競爭對手的市場(chǎng)中，要想成為真正的市場(chǎng)王者，缺失戰略的企業(yè)注定要經(jīng)歷反復不斷的痛苦洗禮。
從做電話(huà)機起家，到在黑色家電領(lǐng)域異軍突起，再到電工產(chǎn)品，以及培育多年不見(jiàn)收成的信息產(chǎn)業(yè)，
TCL除了在黑色家電和手機領(lǐng)域還稍具競爭力以外，集團五大業(yè)務(wù)中有三個(gè)基本上是毫無(wú)前景的業(yè)務(wù)版塊。因此，在
TCL兩大盈利主體中，容不得哪一個(gè)出現閃失，這種閃失一旦出現，企業(yè)必然陷入空前的困境。
神話(huà)不能造就企業(yè)，戰略是生存之根。
今天，當李東生面對企業(yè)寒冬進(jìn)行重大調整時(shí)，令人失望的是，他除了對人事安排做了精心布置外，卻對關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的戰略大計，沒(méi)有做出更多讓人能感到欣喜和期待的思考。在一個(gè)已經(jīng)被自己格式化的市場(chǎng)中，不知道
TCL手機在全力扭虧脫困之后，還能向前走多遠。
中國手機市場(chǎng)經(jīng)過(guò)國產(chǎn)品牌近五年的深度開(kāi)發(fā)，已進(jìn)入“定量”增長(cháng)期。在一個(gè)定量市場(chǎng)中，產(chǎn)品銷(xiāo)量要維持兩位數以上的增長(cháng)談何容易。
TCL想憑借原來(lái)的市場(chǎng)手段超越競爭對手而重奪市場(chǎng)之冠，就如同
TCL的另一主體業(yè)務(wù)黑色家電一樣，是難而又難！
嚴重的企業(yè)發(fā)展戰略缺失，在中國企業(yè)的總銷(xiāo)售額做到200億元人民幣以上時(shí)，會(huì )無(wú)限放大，成為企業(yè)停滯不前或難以逾越的障礙。這在
康佳、
長(cháng)虹、
聯(lián)想等一大批中國優(yōu)秀企業(yè)身上已應驗不爽。企業(yè)發(fā)展戰略的迷失，導致企業(yè)在到達增長(cháng)極限后，突然出現難以預防的雪崩式倒退。
李東生把2005年看成是他從商二十多年來(lái)最黑暗的日子。那么，
TCL的2006年呢？
缺失戰略的企業(yè)注定不會(huì )走遠，核心戰略的缺失和盲動(dòng)導致了
TCL的今天。在經(jīng)歷了2005年的企業(yè)寒冬之后，我們真切地希望李東生以一個(gè)真正的企業(yè)戰略家的思維和行動(dòng)，帶領(lǐng)著(zhù)他的
TCL，也是中國人的
TCL，在
國際化的道路上走得更好、更遠！
