一、信息技術(shù)戰略
信息技術(shù)戰略（ITStrategy）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的有機組成部分，和財務(wù)戰略、人力資源戰略、運作戰略等一樣，是公司的職能戰略。它是關(guān)于企業(yè)信息技術(shù)職能的目標及其實(shí)現的總體謀劃。對于大的集團公司而言，子公司或大的業(yè)務(wù)單元（BusinessUnit）也會(huì )有其相對獨立的信息技術(shù)戰略。
信息技術(shù)戰略由以下部分組成：
使命（Mission）：闡述信息技術(shù)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作用。
遠景目標（Vision）：信息技術(shù)的發(fā)展方向和結果。
中長(cháng)期目標（MediumtoLong-termObjectives）：遠景目標的具體化，即企業(yè)未來(lái)2~3年信息技術(shù)發(fā)展的具體目標。
策略路線(xiàn)/戰略要點(diǎn)（StrategyPoint）：實(shí)現上述中長(cháng)期目標的途徑或路線(xiàn)。主要圍繞信息技術(shù)內涵的四個(gè)方面展開(kāi)：即應用（Application）、數據（Data）、技術(shù)（Technology）和組織（Organization）。
二、信息技術(shù)行動(dòng)計劃（ITActionPlan）
信息技術(shù)行動(dòng)計劃（ITActionPlan）是落實(shí)信息技術(shù)戰略（ITStrategy）而制訂的中長(cháng)期的詳細行動(dòng)計劃，它包括：
1.信息化項目進(jìn)程：未來(lái)2-3年信息化項目的投資進(jìn)程及項目之間的邏輯關(guān)系
2.項目描述和投資分析：每個(gè)項目的具體描述和ROI(投資回報率分析)
3.信息化核心能力發(fā)展計劃：為實(shí)現上述信息化進(jìn)程，企業(yè)應相應具備的核心能力及其培養計劃，同時(shí)也會(huì )涉及公司的IT資源策略：如外包策略、自主開(kāi)發(fā)等。
第一階段：項目啟動(dòng)階段
項目啟動(dòng)：確定信息技術(shù)戰略規劃項目的目標范圍、組織結構和計劃。
第二階段：信息技術(shù)戰略制定階段
通過(guò)從業(yè)務(wù)（理解業(yè)務(wù)戰略和描述業(yè)務(wù)模型和3.定義高階流程和運作模型）和IT（4.信息化現狀調查與評估和5.信息技術(shù)趨勢和最佳實(shí)踐分析）兩條線(xiàn)索進(jìn)行分析，制訂企業(yè)信息技術(shù)戰略（6.信息技術(shù)戰略制定），包括信息技術(shù)的使命、遠景目標、中長(cháng)期目標和相應的策略路線(xiàn)。
第三階段：信息化行動(dòng)計劃制定階段
根據已制訂的信息技術(shù)戰略目標和現狀進(jìn)行差距分析（現狀與未來(lái)差距分析），并制訂消除差距的行動(dòng)計劃（8.信息技術(shù)行動(dòng)計劃制訂），包括項目進(jìn)程、投資分析和相應核心能力培養計劃。
整個(gè)信息技術(shù)戰略規劃過(guò)程中，項目啟動(dòng)、信息技術(shù)戰略制定和信息技術(shù)行動(dòng)計劃制訂為項目重要的里程碑。
現狀分析、戰略分析、差距分析和路徑分析是信息技術(shù)戰略規劃的核心組成要素。就企業(yè)業(yè)務(wù)規劃與信息技術(shù)規劃的關(guān)聯(lián)而言，信息技術(shù)戰略規劃始于對未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)運作理念和目標的理解，這些業(yè)務(wù)運作理念和目標隨后將構成信息技術(shù)使命、長(cháng)遠目標、戰略和信息技術(shù)基礎結構的基礎，而業(yè)務(wù)運作理念和目標、信息技術(shù)使命、長(cháng)遠目標、戰略和信息技術(shù)基礎結構等都是信息技術(shù)戰略規劃的要素。
信息技術(shù)戰略規劃包括如下幾個(gè)主要步驟：
（1）業(yè)務(wù)分析，主要內容是理解業(yè)務(wù)部門(mén)的現在與未來(lái)，理解業(yè)務(wù)部門(mén)的政策，定義目標和優(yōu)先權；
（2）評估現行系統，主要檢查當前的信息技術(shù)系統和信息技術(shù)體系結構，重點(diǎn)是評估信息系統支持業(yè)務(wù)部門(mén)的程度、信息系統計劃是否適合業(yè)務(wù)部門(mén)、信息系統供應的效能與效率、指出信息系統能夠提供的潛在業(yè)務(wù)機會(huì )；
（3）識別機會(huì )，重點(diǎn)是定義通過(guò)信息系統改進(jìn)業(yè)務(wù)的機會(huì )、消除那些不能夠帶來(lái)投資回報或對業(yè)務(wù)目標貢獻較小的信息系統；
（4）選擇方案，主要任務(wù)是尋找和確定內在一致的機會(huì )和方案。
自上而下進(jìn)行規劃
在對IT進(jìn)行規劃時(shí)，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問(wèn)題的項目上。此類(lèi)項目被稱(chēng)作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現值往往很低或為負值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預算，但它們中的大多數都不能提高企業(yè)的盈利能力。
為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進(jìn)自己的規劃過(guò)程， 讓IT項目更好地反映業(yè)務(wù)目標和商業(yè)戰略，獲得真正的效益。傳統上，企業(yè)的高級主管把大部分時(shí)間花在決定企業(yè)的未來(lái)走向上，具有先進(jìn)理念的企業(yè)高級主管則至少花同樣多的時(shí)間、甚至更多的時(shí)間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。
統籌治理
一旦投資方案得到了批準，企業(yè)就應當把人員、流程和技術(shù)方面的轉型作為一個(gè)不可分割的項目來(lái)進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統或者客戶(hù)關(guān)系管理系統（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會(huì )成功，因為它沒(méi)有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴(lài)的。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績(jì)效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價(jià)有多大，你不可能就改變流程問(wèn)題做出正確決策。
沒(méi)有縝密計劃但是也能成功實(shí)施轉型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個(gè)人關(guān)系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來(lái)或需要糾偏。此外，還會(huì )發(fā)生項目趕不上進(jìn)度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。
在項目早期，管理人員有很多機會(huì )可以提出自己對項目的要求，但這段時(shí)間不會(huì )持續很長(cháng)。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動(dòng)對企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、系統和工作職責的轉變。一旦項目開(kāi)始實(shí)施，管理人員再要對項目做出改動(dòng)，代價(jià)非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個(gè)階段。對管理人員來(lái)說(shuō)，他們在IT項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來(lái)的變化能保持下去。統籌規劃可以提高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風(fēng)險、使項目預算和進(jìn)度安排更加精確。
標準化的實(shí)施方法
自上而下的規劃、統籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會(huì )“正確地做事”。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當今快節奏、流水線(xiàn)化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過(guò)高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實(shí)施的每個(gè)階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個(gè)關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒(méi)有就這一點(diǎn)達成共識。
平衡供求
很多企業(yè)都說(shuō)它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實(shí)處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以“借用”優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點(diǎn)則意味著(zhù)企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過(guò)于謹慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權衡取舍。
當企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項目時(shí)，就會(huì )出現瓶頸，每個(gè)項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場(chǎng)，浪費了時(shí)間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過(guò)分攤薄的嚴重性。如果現有項目所需資源超過(guò)企業(yè)的能力，如果員工排不出時(shí)間休假或接受培訓，如果某個(gè)部門(mén)發(fā)現它缺乏應付意外事件的靈活機動(dòng)性，那么經(jīng)理人員應該斷定公司同時(shí)進(jìn)行的項目太多了。
平臺管理
業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對于每個(gè)投入使用的信息化解決方案來(lái)說(shuō)，每年的運營(yíng)、維護和安全保障費用是其實(shí)施預算的20%到40%。因此，在大多數公司里，固定的IT營(yíng)運費用占到IT預算的70%之多。也就是說(shuō)，大部分IT開(kāi)支僅僅被用于維持系統現有的性能。
為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯誤中吸取教訓，提高對應用和技術(shù)平臺的管理水平。重要的是企業(yè)在對平臺進(jìn)行計劃時(shí)應更加主動(dòng)。具體說(shuō)來(lái)，就是：
在引進(jìn)新的平臺時(shí)進(jìn)行更深入的分析，明確新的系統如何才能在整個(gè)公司范圍內更有效地發(fā)揮作用；
在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個(gè)平臺的新功能，以降低成本、改進(jìn)工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；
明確平臺之間的依賴(lài)關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門(mén)所使用的平臺，以此加快業(yè)務(wù)運轉，使業(yè)績(jì)信息具有透明度。
1.確保公司IT的投資支持公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現公司的經(jīng)營(yíng)戰略；
2.確保公司投資的各IT系統的信息架構可以整體集成；
3.確保公司整體的信息架構在經(jīng)營(yíng)戰略的指導下，應對業(yè)務(wù)流程和組織的變化；
4.避免公司在IT項目上的錯誤投資和重復投資，保證整體的投資回報。
[1] 信息化 http://cio.ccidnet.com/art/18439/20080526/1457927_1.html
[2] UM軟件工程組織 http://www.uml.org.cn/qiyexinxi/200805065.asp
[3] 中關(guān)村科貿電子城 http://cio.it168.com/i/2007-09-14/200709121731860_4.shtml
