來(lái)源：哈弗商業(yè)評論
晨星模式剖析
根據晨星制定的企業(yè)愿景，它的目標是創(chuàng )建這樣一家公司：所有成員“都是自我管理的專(zhuān)業(yè)人士，他們主動(dòng)與同事、客戶(hù)、供應商和業(yè)內同行進(jìn)行溝通并協(xié)調彼此的活動(dòng)，無(wú)需聽(tīng)從他人的指令”。
你是否碰巧注意到了最后那句話(huà)？
沒(méi)有人發(fā)號施令，也沒(méi)有人接受指令，這樣的公司究竟如何運作？我們來(lái)看看晨星是怎么做的：
使命就是“老板”
晨星的每個(gè)員工都要制定個(gè)人使命宣言，闡明自己將如何致力于實(shí)現公司的目標，即“生產(chǎn)的番茄產(chǎn)品和提供的服務(wù)始終符合客戶(hù)的質(zhì)量和服務(wù)期望”。以洛斯巴諾斯工廠(chǎng)的員工羅德尼· 雷格特（Rodney Regert）為例。他的使命是以高效環(huán)保的方式生產(chǎn)番茄汁。
員工的個(gè)人使命宣言是晨星管理模式的基石。魯弗解釋說(shuō)：“你要負責完成自己的使命，負責獲取完成使命所需的培訓、資源和合作?！惫S(chǎng)資深技師老保羅· 格林（Paul
Green Sr.）補充道：“激勵我工作的是我的使命和承諾，不是管理者?！?/span>
讓員工自己達成協(xié)議每年，員工都會(huì )與工作關(guān)系最為密切的同事商定一份同事諒解協(xié)議（Colleague Letter ofUnderstanding）。這份協(xié)議實(shí)際上就是員工完成個(gè)人使命的執行計劃。每個(gè)員工可以和10名或更多的同事進(jìn)行商討，每次20～60分鐘。同事諒解協(xié)議可涵蓋多達30個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域，并列明所有相關(guān)的績(jì)效衡量指標。這些諒解協(xié)議厘清了晨星全職員工之間大約3，000種正式的工作關(guān)系。
每年，同事諒解協(xié)議會(huì )隨著(zhù)員工能力和興趣的變化而變化。資深員工會(huì )逐步承擔起更為復雜的工作，而把一些基礎性工作交給新加入的同事。在解釋推行同事諒解協(xié)議的原因時(shí)，魯弗強調指出，獨立個(gè)體之間的自愿協(xié)議能夠產(chǎn)生高效的協(xié)調作用?！巴抡徑鈪f(xié)議令一切都井井有條?！彼f(shuō)道，“作為同事，我同意向你提供這份報告，或將這些容器裝上卡車(chē)，或以某種方式操作一臺設備。這形成了一種自發(fā)的秩序，使組織運轉更為流暢。相比由上層來(lái)確定工作關(guān)系，在這種模式下，員工的工作關(guān)系更容易改變?！?/span>
令人驚訝的是，在魯弗看來(lái)，自由并不是協(xié)調的敵人，而是它的盟友。晨星的每個(gè)員工都是多邊承諾網(wǎng)絡(luò )中的一個(gè)協(xié)議方。一位員工告訴我：“在這里，沒(méi)有人是你的老板，但同時(shí)每個(gè)人又都是你的老板?！?/span>
就像員工簽訂同事諒解協(xié)議一樣，晨星的23個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)每年也相互商定客戶(hù)－供應商協(xié)議。
由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自負盈虧，相互之間的討價(jià)還價(jià)會(huì )非常激烈。例如，種植部門(mén)與加工廠(chǎng)會(huì )就供貨量、定價(jià)和交付時(shí)間安排進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。這種做法背后的理念與同事諒解協(xié)議是一樣的：與集中訂立強制性協(xié)議相比，由各個(gè)獨立實(shí)體相互達成協(xié)議，更有助于協(xié)調它們的動(dòng)機和反映現實(shí)需求。
真正授權給員工 在大多數公司，授權都只是說(shuō)說(shuō)而已。晨星則不然。業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)專(zhuān)員尼克· 卡斯特爾（Nick Kastle）將晨星與自己以前的雇主進(jìn)行了鮮明對照：“在以前那家公司，我向副總裁匯報，副總裁向高級副總裁匯報，高級副總裁向執行副總裁匯報。在這里，你得自己完成工作。你不能對某人說(shuō)，‘這件事你來(lái)做’。你必須完成需要完成的工作?！?/span>
這包括獲取工作所需的工具和設備。晨星沒(méi)有集中采購部門(mén)或負責審批費用的高管；任何人都可以簽發(fā)采購單。如果某位維修工程師需要一臺8，000美元的電焊機，他可以訂購一臺。在收到付款通知后，他確認已收到設備，并將通知送交會(huì )計部門(mén)，安排支付貨款。盡管不是集中采購，但所有采購活動(dòng)并非缺乏協(xié)調。如果員工需要大量采購類(lèi)似物品，或向同一個(gè)供應商采購物品，他們會(huì )定期碰頭，確保最大限度地發(fā)揮議價(jià)能力。
魯弗解釋了這種做法背后的想法：“有一天，我正在簽發(fā)支票，突然想到了一句話(huà)，‘責任止于此’。我當時(shí)心想，事情并不是這樣的。我面前是一張采購單，上面注明了貨已發(fā)，我們已收到貨物，而且付款通知上的價(jià)格也與采購單相符。支票已經(jīng)準備好?，F在，我是否可以選擇不簽支票？當然不行。因此，問(wèn)題并不在于責任止于何處，而在于責任始于何處——它始于需要這臺設備的人。我不必審核這份采購單，員工也不必得到管理人員的批準?！庇袝r(shí)，公司項目很多，資金不夠用。遇到這種情況，投資會(huì )延遲。畢竟，晨星財務(wù)人員的職責是找錢(qián)，而不是分錢(qián)。
自我管理理念也滲透到了人員配置方面。如果員工認為自己工作超負荷或需要增加新的工作崗位，他們要自己負責人員招聘。很少有公司像晨星這樣將資金使用權交給一線(xiàn)員工，讓他們自己負責人員招聘。不過(guò)，在魯弗看來(lái)，這很正常：“在晨星，我不希望任何人因為沒(méi)有合適的設備或得力的同事而覺(jué)得自己無(wú)法成功?！?/span>
在參觀(guān)晨星期間，我沒(méi)有聽(tīng)到任何人說(shuō)過(guò)“授權”這兩個(gè)字。這是因為人們對授權的認識是，權力一點(diǎn)一滴地下放——只有當掌握權力的人認為合適時(shí)，才會(huì )向下放權。而在秉承自我管理理念的組織中，員工的權力不是上級授予的，而是員工本來(lái)就擁有的。
不要把員工禁錮在框框內
晨星沒(méi)有集中界定職責崗位，因此，員工在提高技能和獲得更多經(jīng)驗后，就有機會(huì )承擔更大的職責?！拔覀冋J為大家應該做自己擅長(cháng)的事，所以，我們沒(méi)有試圖把員工限定在某一個(gè)崗位上?！毙”Ａ_· 格林（PaulGreen Jr.）說(shuō)道。他負責公司的員工培訓和發(fā)展工作?！耙虼?，與其他公司相比，我們的員工承擔的職責范圍更廣，工作任務(wù)也更復雜?！?/span>
每個(gè)人都有權提出任何領(lǐng)域的改進(jìn)建議。在其他公司，員工常常認為變革是由上層推動(dòng)的，而在晨星，員工們很清楚他們有責任領(lǐng)導變革?！拔覀冋J為大家有權在他們覺(jué)得能夠有所貢獻的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，所以，大家常常會(huì )在自己狹窄的職責范圍之外推動(dòng)變革?！备窳终f(shuō)道，“我們有許多自發(fā)的創(chuàng )新活動(dòng)，而且變革創(chuàng )意來(lái)自不同尋常的領(lǐng)域?！?/span>
鼓勵員工積聚影響力，而不是謀求晉升 晨星沒(méi)有層級結構和職銜，因此也就沒(méi)有晉升階梯。
但這并不意味著(zhù)人人均等。在任何一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，都會(huì )有能力出眾的同事得到大家一致認可，這些同事的薪酬水平因此會(huì )更高。雖然也存在內部競爭，但競爭的焦點(diǎn)是誰(shuí)能做出更大的貢獻，而不是誰(shuí)能得到一份美差。要力爭上游，員工就必須掌握新的技能，或找到新的方式為同事提供服務(wù)?！斑@里沒(méi)有晉升之類(lèi)的事?！毙畔⒓夹g(shù)專(zhuān)員羅恩· 卡瓦（Ron Caoua）說(shuō)道，“想提升自己的履歷，就要承擔更廣泛的職責，而不是靠獲取更高的職銜?！?/span>
魯弗以打高爾夫球作比方，解釋了晨星的員工如何成長(cháng)：“當杰克· 尼克勞斯（Jack Nicklaus）在比賽時(shí)，他關(guān)心的是要成為一個(gè)掛著(zhù)執行高級副總裁頭銜的高爾夫球手嗎？當然不是。他知道如果自己球技出眾，就會(huì )獲得人人渴望的那種成就感。而有了這份成就，他就可以獲得不菲的收入，享受自己想要的生活。提升自我就是要提高自己的能力和聲譽(yù)，而不是擁有多大的辦公室?！?/span>
擁有邁向成功的自由
晨星的管理模式不落俗套，但成效顯著(zhù)，其核心理念非常簡(jiǎn)單：給予員工自由?！坝辛俗杂?，人們就會(huì )去做自己真正喜歡的工作，而不是在他人的驅策下，被動(dòng)接受某項工作?！濒敻フf(shuō)道，“這樣，他們就會(huì )表現得更出色，工作熱情也會(huì )更高?！背啃菃T工對此非常認同?！爱斢腥烁嬖V你該做什么時(shí)，你就是一臺機器?！币晃徊僮魅藛T這樣說(shuō)道。
但是這樣一來(lái)，令公司左右為難的情況出現了。要大規模開(kāi)展業(yè)務(wù)，你有時(shí)需要員工像機器一樣工作——可靠、精確、賣(mài)力。主管和管理者一般會(huì )設定指標，監控偏差，處罰怠工行為，以確保員工努力不懈地工作。但是，如果沒(méi)有主管和管理者的話(huà)，會(huì )怎么樣呢？晨星的承諾網(wǎng)絡(luò )或許能夠保證各項工作協(xié)調一致，但又如何保證紀律規范呢？如果沒(méi)有人負責管理，組織如何實(shí)施控制呢？
沒(méi)有責任的自由就如脫韁野馬。然而，當你走過(guò)晨星巨大而復雜的工廠(chǎng)時(shí)，你會(huì )看到一切井然有序。晨星是如何將員工享有的自由轉化為高效運營(yíng)的呢？
目標明確，數據透明
在冬季度假勝地，你會(huì )看到成百上千的滑雪者獨自從陡坡上快速滑下來(lái)。而如果滑雪者雙目失明，則必須在引導員的大聲指引下往下滑。如果缺乏信息，人們就無(wú)法自我管理。晨星要為員工提供所有必要的信息，幫助他們監控自己的工作和做出明智的決策。
每一份同事諒解協(xié)議都詳細列明了一系列“階段性目標”。根據這些衡量指標，員工們能夠跟蹤了解自己是否滿(mǎn)足了同事的需求。此外，每個(gè)月兩次，公司會(huì )向所有員工公布每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的詳細財務(wù)報告。公司鼓勵員工共同對經(jīng)營(yíng)結果負責，因此，一旦費用突然增加，肯定會(huì )受到關(guān)注。在這樣的透明環(huán)境下，愚蠢和懈怠之舉很快就會(huì )暴露無(wú)遺。
由于晨星實(shí)施了縱向和橫向一體化，員工們需要掌握整個(gè)公司的信息，以計算自己的決策會(huì )對其他領(lǐng)域產(chǎn)生怎樣的影響。魯弗知道，只有當每個(gè)員工都能獲得整個(gè)公司相同的數據時(shí)，他們才能從全局出發(fā)考慮業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，晨星沒(méi)有信息壁壘，也沒(méi)有人質(zhì)疑其他人為何需要了解信息。
計算與咨詢(xún)
雖然晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據，包括計算出投資回報率和凈現值。他們還要征詢(xún)同事的意見(jiàn)。例如，如果有人想獲得300萬(wàn)美元的投資，在啟動(dòng)項目之前他可能需要與30位同事進(jìn)行商談。同樣，如果有人希望增加業(yè)務(wù)部門(mén)的工資總額，就必須先說(shuō)服同事。
晨星員工擁有很大的權力，但他們很少自作主張。反過(guò)來(lái)，也沒(méi)有人有權否定某個(gè)創(chuàng )意。資深團隊成員充當的是教練的角色，而不是法官、陪審員和“行刑者”。公司鼓勵年輕員工有了大膽創(chuàng )意后向資深員工征詢(xún)意見(jiàn)，后者常常會(huì )提供簡(jiǎn)短的指導：“你可以用這個(gè)模型來(lái)分析你的創(chuàng )意。再多做些功課，等你準備好了，咱們再談?！?/span>
沖突解決與規定程序
如果有人濫用自由，工作一直不達標，或與同事意見(jiàn)不合，會(huì )怎么樣？晨星沒(méi)有管理人員來(lái)解決糾紛，也沒(méi)有人有權強加某個(gè)決定。在商業(yè)社會(huì )，協(xié)議雙方出現分歧，常常是通過(guò)調解或仲裁來(lái)解決的，晨星也是如此。
假設你和我分屬不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，你認為我沒(méi)有履行在同事諒解協(xié)議中做出的承諾。首先，我們會(huì )當面協(xié)商，你提出你的理由，我提出我的理由，然后我可能會(huì )答應做出改進(jìn)，或認為問(wèn)題出在你的身上。如果我們無(wú)法解決爭執，就從公司內部找一位我們都信任的調解人，然后陳述我們各自的觀(guān)點(diǎn)。假設這位調解人同意你的觀(guān)點(diǎn)，但我不贊同提出的解決方案。在這種情況下，一個(gè)由6位同事組成的專(zhuān)門(mén)小組將幫助我們解決爭執。他們可能支持調解人的建議，或另外提出一種解決方案。如果我再次表示異議，公司總裁會(huì )召集各方，聽(tīng)取各方意見(jiàn)，然后做出最終決定。不過(guò)，極少有爭執需要魯弗出面解決。
如果某人的工作表現非常令人擔憂(yōu)，那么，為了解決沖突，最終可以選擇解雇他。但是，在晨星，員工的命運從來(lái)不是掌握在某個(gè)剛愎自用的老板手中。魯弗解釋了這樣做的好處：“讓多位同事組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)小組，人們就可以看到這個(gè)程序是公正、合理的。每個(gè)人都知道自己有求助的機會(huì )。我們剝奪了老板的權力，使他們不能因為生活中的其他事情而把員工當做出氣筒?！蓖略u估與質(zhì)疑程序
責任感深深植根于晨星的DNA之中。新員工會(huì )參加自我管理基礎研討會(huì )，認識到責任與自由是共生共存的。公司鼓勵員工廣泛征詢(xún)建議，但最終他們必須自己做出決策。沒(méi)有人可以把難題拋給其他人。
到了年底，每個(gè)員工都會(huì )從簽訂同事諒解協(xié)議的同事那里獲得反饋。1月份，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都要對自己過(guò)去一年的績(jì)效表現做出答辯。由于每個(gè)部門(mén)的績(jì)效討論需要大半天時(shí)間，因此整個(gè)過(guò)程會(huì )持續數周。每個(gè)部門(mén)實(shí)際上就是在向股東匯報。團隊成員必須解釋對公司資源的合理使用，承認不足之處，并提交改進(jìn)計劃。
公司會(huì )對業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行排名，并對墊底的部門(mén)進(jìn)行調查?！叭绻麡I(yè)務(wù)部門(mén)的投資沒(méi)有獲得回報，”魯弗指出，“大家就會(huì )取笑他們，日后他們在投資上可能更難獲得同事們的支持?！币晃粓F隊成員也表示：“如果你們做的事同事們認為很愚蠢，你們就有可能被嘲笑?！?/span>
每年2月份召開(kāi)的戰略會(huì )議，是同事評估的又一個(gè)機會(huì )。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)有20分鐘時(shí)間向公司全體人員陳述新一年的計劃。員工們接著(zhù)可以用虛擬貨幣對最具前景的戰略進(jìn)行投資。沒(méi)有吸引到投資的業(yè)務(wù)部門(mén)十分清楚，它們的計劃將受到嚴格審查。
推選薪酬委員會(huì )
晨星的薪酬策略更像是一家專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，而不是一家制造公司。每個(gè)員工都要進(jìn)行年終自我評估，根據同事諒解協(xié)議目標、投資回報率目標和其他衡量指標，評價(jià)自己的表現情況。然后，員工們推選出當地薪酬委員會(huì )；公司每年會(huì )產(chǎn)生8個(gè)這樣的委員會(huì )。這些委員會(huì )負責核實(shí)員工的自我評估，找出遺漏未報的貢獻?？紤]各方面因素后，委員會(huì )確定每個(gè)人的薪酬水平，確保員工的薪酬與他們增加的價(jià)值相符。
自我管理的優(yōu)點(diǎn)
晨星的許多員工都曾在其他公司工作過(guò)。如果問(wèn)他們自我管理有哪些好處，他們定會(huì )熱情飛揚地侃侃而談：
工作積極性提高 在晨星，調動(dòng)工作積極性的方法很簡(jiǎn)單：界定寬泛的職責范圍，授予員工采取行動(dòng)的權力，并確保他們在幫助他人時(shí)得到廣泛認可。
我曾詢(xún)問(wèn)一位工廠(chǎng)技師：“是什么促使團隊成員積極主動(dòng)地向同事提供幫助？”他回答說(shuō)：“我們的公司是靠聲譽(yù)資本來(lái)推動(dòng)的。當你為其他部門(mén)建言獻策時(shí)，你的聲譽(yù)資本就會(huì )增加?！?/span>
專(zhuān)業(yè)能力增強
自我管理模式鼓勵員工培養自身技能。在晨星，專(zhuān)家并不是管理者或資深員工，而是從事實(shí)際工作的員工。例如，包裝線(xiàn)上負責灌裝無(wú)菌容器的員工也精通微生物學(xué)知識?！肮久總€(gè)人都對自己的工作質(zhì)量負責?！眱炔抠|(zhì)量專(zhuān)家斯科特·馬諾奇（Scott Marnoch）說(shuō)道，“員工們有很強的自豪感。另外，如果出了問(wèn)題，沒(méi)有老板替你兜著(zhù)?！?/span>
靈活性增加
晨星的管理模式有助于加快速度和增加靈活性。魯弗打了個(gè)比方?！霸葡敌纬珊拖且驗榇髿鉅顩r、溫度和濕度導致水分子凝結或蒸發(fā)?！彼f(shuō)，“組織也應該這樣，組織結構需要根據組織所受的作用力建立和打破。當員工們可以自由行事時(shí)，他們就能感受到這些作用力，并采取最切合實(shí)際的行動(dòng)方式?！毙”Ａ_· 格林指出，為了更好地完成自己的使命，他的同事們每年會(huì )共同發(fā)起數百個(gè)變革計劃。
員工關(guān)系加強
當你拆除了管理金字塔，也就消除了大量對組織有害的因素。盡管升職競爭可以推動(dòng)個(gè)人創(chuàng )造成績(jì)，但這種零和競爭會(huì )催生公司政治，激化員工間的敵對矛盾。在扁平化組織中，沒(méi)有老板需要員工去討好，也沒(méi)有對手需要員工去排擠。保羅· 特佩盧克（Paul Terpeluk）加入晨星之前，曾在兩家《財富》（Fortune）500 強公司工作，他這樣描述了沒(méi)有升職競爭的好處：“背后中傷的現象減少了，因為大家不用為有限的晉升機會(huì )爭得你死我活了。大家把所有精力都放到了發(fā)揮自己最大才能和幫助同事上?！?/span>
判斷力提升
在大多數組織，關(guān)鍵決策的制定者通常都是受過(guò)商業(yè)分析培訓的高管人員。他們掌握大量數據，精通分析方法，但他們缺少的是對實(shí)際情況的了解——對一線(xiàn)基本事實(shí)的把握。因此，最高管理層看好的決策在一線(xiàn)員工眼里往往愚蠢至極。晨星讓一線(xiàn)員工掌握專(zhuān)業(yè)知識，而不是將決策權交給高層。例如，公司約有一半員工完成了如何與供應商談判的學(xué)習課程。有許多員工還接受了金融分析培訓。由于執行者和思考者是同一個(gè)人，所以做出的決策也就更加科學(xué)，更加及時(shí)。
忠誠度提高
晨星幾乎沒(méi)有員工離職投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻常常慕名而來(lái)，甚至連臨時(shí)工都一心一意在公司工作。每年夏天番茄下架時(shí)，晨星的加工廠(chǎng)會(huì )雇用800多個(gè)季節性員工，其中90%都是老面孔，公司對他們進(jìn)行了自我管理理念的培訓。最近，一個(gè)獨立研究小組測評了這些員工的授權意識和主人翁意識，結果發(fā)現他們的敬業(yè)程度達到了其他公司高管人員的水平。
最后，由于沒(méi)有管理人員，公司的工資支出就會(huì )減少，從而獲得成本優(yōu)勢。晨星將節省下來(lái)的這部分資金發(fā)給了全職員工。因此，相比其他公司的同行，他們的工資水平要高出10%～15%。而且，削減管理費用后，公司還可以加大投入推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)。
“天下沒(méi)有免費的午餐”
雖然晨星的組織模式能削減管理成本，卻也并非沒(méi)有缺點(diǎn)。首先，不是每個(gè)人都適合晨星的管理模式。這在很大程度上與文化適應性有關(guān)，而非能力問(wèn)題。如果你在等級森嚴的公司供職多年，常常就很難適應晨星的這種管理模式。據魯弗估計，新員工平均需要一年或更長(cháng)時(shí)間，才能在自我管理的環(huán)境中充分發(fā)揮作用。
這導致招聘流程更加復雜，耗時(shí)更久。
晨星規模較小時(shí)，魯弗通常會(huì )花半天時(shí)間，在每個(gè)應聘者的家里進(jìn)行招聘面試。面試主要是看應聘者的期望與晨星的經(jīng)營(yíng)理念是否相符。如今，每個(gè)應聘者都要花兩個(gè)小時(shí)聽(tīng)取自我管理理念的介紹，并接受10～12位公司員工的面試。即便如此，招聘還是會(huì )出問(wèn)題。據小保羅· 格林估計，公司招聘的資深員工中，多達50%的人在兩年內離職，因為他們在這里不能發(fā)號施令，這令他們難以適應。
另一個(gè)挑戰是如何讓員工共擔責任。
在層級組織中，老板會(huì )處理?yè)v亂者和績(jì)效不達標者。而在晨星，每個(gè)人都有責任確保質(zhì)量、效率和團隊合作，他們需要明確指出哪些同事違反了政策或規定。如果員工采取逃避的態(tài)度，沒(méi)有在必要時(shí)履行責任，自我管理很快就會(huì )淪為平庸之輩抱團取暖的工具。針對這一風(fēng)險，晨星在培訓項目中強調指出，如果員工缺乏勇氣，相互監督的做法就無(wú)法奏效。
還有一個(gè)挑戰是增長(cháng)問(wèn)題。盡管晨星的增長(cháng)速度始終快于行業(yè)平均水平，魯弗和同事們卻擔心會(huì )削弱公司的文化——這也是他們不愿開(kāi)展收購的原因。晨星一直在尋求擴張，但到目前為止它仍然不愿意犧牲自己的管理優(yōu)勢來(lái)?yè)Q取更快速的增長(cháng)。
對于員工來(lái)說(shuō)，跟蹤了解個(gè)人發(fā)展也很困難。在大多數公司，層層晉升階梯起著(zhù)標桿的作用。沒(méi)有晉升階梯，晨星的員工就難以與同行比較，評估自己的發(fā)展情況。如果有人想跳槽，卻說(shuō)不出自己擔任過(guò)什么職位，這也會(huì )成為一個(gè)不利因素。
管理者與管理
當我對魯弗說(shuō)，晨星已經(jīng)學(xué)會(huì )了沒(méi)有管理者的管理之道，他立即糾正了我的說(shuō)法?！斑@里每個(gè)人都是管理者?！彼f(shuō)，“我們不缺管理者。管理職責包括制訂計劃、組織安排、提供指導、配備人員，以及實(shí)施控制。晨星的每個(gè)人都要做所有這些工作。每個(gè)人都要管理自己的使命，管理與同事簽訂的協(xié)議，管理完成工作所需的資源。他們還要監督同事履行各自的職責?！?/span>
但是，魯弗明白我的意思。數十年來(lái)，人們一直認為完成管理工作的最佳方法就是正式任命一個(gè)卓越的管理階層，但晨星的長(cháng)期試驗表明，將這項綜合性工作交給每一個(gè)員工并非不可能，而且還能創(chuàng )造利潤。當每個(gè)人擁有正確的信息、動(dòng)機、工具和責任時(shí)，他們大都能夠管理好自己。
看來(lái)，我們不一定要在市場(chǎng)的優(yōu)點(diǎn)和層級結構的優(yōu)點(diǎn)之間做出取舍。晨星既不是一個(gè)由個(gè)體協(xié)議方組成的松散聯(lián)盟，也不是一個(gè)缺乏效力的官僚式組織，它巧妙地融合了市場(chǎng)與層級組織的優(yōu)點(diǎn)。
一方面，你可以將晨星視為一個(gè)社交密集型市場(chǎng)。員工們就像在市場(chǎng)上一樣相互自由商談協(xié)議。雖然這個(gè)過(guò)程看起來(lái)可能會(huì )有很多爭議，而且很復雜，但有多個(gè)因素可以化解這些風(fēng)險。首先，參與商談的每個(gè)人都有同樣的計分卡。在純粹的市場(chǎng)中，消費者并不真正關(guān)心交易是否對賣(mài)方有利。而在晨星，大家都很清楚，如果公司運營(yíng)不好，他們就不會(huì )有好的工作環(huán)境。
其次，晨星的員工知道，如果他們占同事便宜或沒(méi)有履行承諾，將會(huì )自食苦果。這促使他們凡事都要以營(yíng)造良好的工作關(guān)系，而不是達成交易為出發(fā)點(diǎn)。最后，由于晨星的大部分員工在番茄行業(yè)工作多年，他們非常清楚需要做什么以及應該由誰(shuí)來(lái)做。每年，每份同事諒解協(xié)議的每一項內容并不都需要重新修訂。如果沒(méi)有這種“社會(huì )凝聚力”——共同目標、長(cháng)期關(guān)系和行業(yè)知識——晨星的組織系統就不會(huì )如此高效。
另一方面，晨星是一個(gè)充滿(mǎn)自然活力的層級集合體。這里沒(méi)有正式的層級，但有許多非正式的層級。在任何問(wèn)題上，有些員工會(huì )擁有更大的話(huà)語(yǔ)權，而這要取決于他們的專(zhuān)業(yè)知識和幫助他人的意愿。這些自下而上形成的層級代表的是影響力強弱，而不是權位高低。員工通過(guò)展示自己的專(zhuān)業(yè)知識，為同事提供幫助，以及為公司增加價(jià)值來(lái)積聚自己的威望。如果你不這樣做，你的影響力就會(huì )減弱，薪資也會(huì )隨之減少。
大多數公司的層級結構既非自然形成，也缺乏活力。領(lǐng)導者并不是來(lái)自基層，而是由高層任命。更荒唐的是，關(guān)鍵工作常常交派給那些最善于玩弄權術(shù)的人，而不是能力最強的人。此外，由于權力與職位掛鉤，權力就不會(huì )自動(dòng)從能力較差的人轉移到能力較強的人。我們常?？吹?，管理者只有被解雇時(shí)，才會(huì )失去權力。而在此之前，他們可以不停地把情況弄得一團糟。在晨星，沒(méi)有人認為每個(gè)人應該在每項決策上享有同等的話(huà)語(yǔ)權。同樣，也沒(méi)有人認為某個(gè)人因為是老板，就應該擁有最終決定權。
雖然管理的未來(lái)篇章還有待續寫(xiě)，但晨星的員工已經(jīng)寫(xiě)就了激動(dòng)人心的序言。當然，還有許多問(wèn)題需要我們回答。晨星的自我管理模式能否適用于10，000或100，000人的公司？能否推廣到其他文化中？能否應對嚴重威脅，如低成本的海外競爭對手？這些問(wèn)題令魯弗和同事們徹夜難眠。他們主動(dòng)承認自我管理模式尚有待完善?！袄碚撋险f(shuō)，我們差不多成功了90%?！濒敻フf(shuō)道，“但實(shí)際上，可能只有70%?！?/span>
我相信晨星的管理模式適用于大大小小的公司。大多數大型公司都包括許多團隊、部門(mén)和職能，它們之間的相互依存性并不都是對等的。不管公司多大，大多數業(yè)務(wù)部門(mén)都必須只與少數部門(mén)簽訂協(xié)議。晨星年收入達到7億美元，當然不能算是一家小企業(yè)，但也并不是一個(gè)巨無(wú)霸。
如果晨星只是一個(gè)更龐大公司的一個(gè)事業(yè)部，那么，只要其他事業(yè)部也秉承同樣的管理理念，我們就沒(méi)有理由懷疑晨星的自我管理模式不能適用于更大的公司。不難想象，在某個(gè)全球巨頭企業(yè)，各個(gè)事業(yè)部的代表像晨星的業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，每年協(xié)商內部協(xié)議。事實(shí)上，真正的問(wèn)題并不在于晨星的管理模式能否適用于規模更大的公司，而在于這一模式能否被傳統的層級組織所采納。同樣，我認為答案是肯定的，不過(guò)，要實(shí)現這樣的蛻變，需要時(shí)間、努力和激情。（參見(jiàn)副欄“自我管理之路”）
無(wú)論存在什么不確定性，晨星的例子說(shuō)明了兩點(diǎn)。其一，稍稍發(fā)揮一下想象力，我們就有可能解決看似無(wú)法逾越的取舍難題，如自由與控制這對長(cháng)期困擾許多組織的矛盾體。其二，我們無(wú)需再憧憬這樣的組織：管理不再是少數自吹自擂者的權力，而是所有人的責任，因為這一夢(mèng)想已然成真。
翻譯：樂(lè )昀
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