沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓自傳
就像其他偉大的企業(yè)一樣，沃爾瑪的發(fā)展歷程，是一個(gè)不折不扣的傳奇。
從美國小鎮起家，經(jīng)過(guò)數十年的發(fā)展，一躍成為全球最大的零售集團，沃爾瑪成為了所有有志于了解或者從事零售業(yè)這一行者的圣地殿堂。
1991年底，為零售事業(yè)奮斗了一輩子的沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓先生，生命接近了終點(diǎn)。
這個(gè)時(shí)候，老爺子做了一個(gè)決定：趁著(zhù)還能動(dòng)，把全部身心投入到自傳的寫(xiě)作之中。
就像對待一生中任何一件決定的事情一樣，沃爾頓先生對這本書(shū)要求嚴格，每天都在忙著(zhù)作修訂，增添軼事，修飾文筆，還讓其他人幫著(zhù)提供回憶。
次年的3月，老爺子已經(jīng)時(shí)日無(wú)多，卻迎來(lái)了人生最大的驚喜之一。17日，布什總統夫婦親自來(lái)到本頓維爾，在沃爾瑪的總部禮堂內，授予沃爾頓先生“總統自由勛章”。在現場(chǎng)，數百名沃爾瑪的員工代表，傾盡滿(mǎn)腔的熱情呼喊沃爾瑪的口號，幾乎把總統夫婦都嚇到了。
此時(shí)的沃爾頓先生，已經(jīng)無(wú)法站立。布什總統望向輪椅，稱(chēng)贊他向人們展現了信念、希望和勤奮工作的價(jià)值。
獲得自由勛章后不到三周，同時(shí)也是74歲生日后數天，沃爾頓先生平靜地離開(kāi)了人世。
而他留給世間的，便是這遍布全球的數千家沃爾瑪門(mén)店，以及這些門(mén)店背后的故事。
如何看待零售業(yè)，主要有兩個(gè)視角：
對于從業(yè)者來(lái)說(shuō)，如果定位側重于商品渠道，相當于在生產(chǎn)者和消費者之間構筑了一層壁壘。通過(guò)壟斷這層壁壘，零售業(yè)可以獲得壟斷優(yōu)勢帶來(lái)的定價(jià)權。在這種情況下，零售業(yè)的利益，既不同于生產(chǎn)者，也不同于消費者。
這種定位的典型代表，就是城市里的百貨商店，或者鄉村中的雜貨鋪子。想一想，我們在大商場(chǎng)里買(mǎi)到的衣物，標價(jià)虛高，而成本通常僅為售價(jià)的一成。又或者，有些時(shí)候，我們在老家買(mǎi)到的東西，可能會(huì )比大城市里還要貴。
在這些情景中，高售價(jià)顯然不符合消費者的利益。實(shí)際上，生產(chǎn)者也沒(méi)有獲得超額利潤。售價(jià)中的大頭，被流通環(huán)節拿走了。這個(gè)時(shí)候的渠道，更像是占山為王，雁過(guò)就要可勁地拔毛。
如果零售業(yè)的定位側重于顧客代理，換句話(huà)說(shuō)，就是和顧客站在一邊，通過(guò)集中采購適銷(xiāo)對路的商品，來(lái)盡可能地降低進(jìn)貨成本。同時(shí)，通過(guò)高效的運營(yíng)，大幅度減少渠道自身的成本。最終，就可以在保證自己適當利益的前提下，盡可能地給消費者提供低價(jià)。
有了這樣的區分之后，我們就可以來(lái)看看沃爾頓老先生所說(shuō)的，零售業(yè)最大的秘密啦。
折扣銷(xiāo)售的精髓
比方說(shuō)我以80美分的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一件東西，我發(fā)現如果我將它的售價(jià)定為1美元，賣(mài)出的數量會(huì )是定價(jià)為1.2美元的三倍之多。雖然單件的獲利減少了，由于銷(xiāo)量增大的更多，總利潤會(huì )多很多。
如果用一句話(huà)來(lái)概括零售業(yè)的精髓，那就是薄利多銷(xiāo)?；蛘哂猛顿Y的行話(huà)來(lái)說(shuō)，以量補價(jià)。
為什么價(jià)格的降低，能夠帶來(lái)銷(xiāo)量更大幅度的增長(cháng)呢？
這背后，一方面是因為人們的可支配收入，是符合冪律分布的。伴隨著(zhù)收入的降低，相應的人數卻呈指數級增多。
另一方面，單價(jià)的降低，本身就使得每個(gè)人可買(mǎi)的東西，變得更多。而想要更多，實(shí)際上是人性的體現?？纯闯械囊魃唐?，無(wú)論是雞蛋，還是衛生紙，都給這一點(diǎn)做了最好的注腳。
所以，選擇天天低價(jià)，就天然的和消費者站在了一邊。一旦折扣銷(xiāo)售這個(gè)鲇魚(yú)入場(chǎng)，傳統渠道自然就會(huì )敗下陣來(lái)。
一旦洞悉零售業(yè)的秘密，選擇一切圍繞顧客作為企業(yè)的宗旨，就變成了題中應有之義。
顧客的需要包括哪些呢？
我們必須結合當時(shí)的時(shí)代背景，才能夠更好地理解這一點(diǎn)。
在二十世紀五六十年代，美國的每樣事物都在發(fā)生劇變。
所有那些在農場(chǎng)和小鎮成長(cháng)起來(lái)的孩子，在從二戰戰場(chǎng)或朝鮮戰場(chǎng)回來(lái)后，都涌向了工作機會(huì )更多的城市。但他們并不是真的在城里扎根了，他們會(huì )在郊區落腳，然后乘坐交通工具去城里上班。當時(shí)似乎每家每戶(hù)都最少擁有一輛汽車(chē)——許多家庭還擁有兩輛——而國家開(kāi)始修建洲際高速公路網(wǎng)，所有這些加起來(lái)，改變了許多美國人過(guò)去習慣的商業(yè)傳統。
大城市中心的人口和商業(yè)開(kāi)始向郊區轉移，那些市中心的百貨商店不得不跟著(zhù)顧客走，在郊區的購物中心開(kāi)設分店。
隨著(zhù)電視和戰后新型汽車(chē)的出現，趕時(shí)髦成了人們生活中的一件大事。
在城鎮化飛速發(fā)展的同時(shí)，那些住在鄉村和小鎮上的顧客，和他們那些離開(kāi)農場(chǎng)搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買(mǎi)到上好的商品。
有了這樣的時(shí)代背景，我們就能夠更好地理解，為什么沃爾頓眼中的顧客需求，會(huì )包括如下的這些要素：
沃爾瑪誕生于這樣的時(shí)代背景，由于滿(mǎn)足了小鎮顧客的強烈需求，因而從阿肯色州西北部本頓維爾小鎮上的第一家店開(kāi)始，一家家沃爾瑪廉價(jià)商店星羅棋布、飛速興旺。最終，沃爾瑪的理念散布到差不多整個(gè)美國，甚至走向世界。
我們從這里能夠獲得的啟示是，一切圍繞顧客的基本原則，需要結合所在地的時(shí)空要素來(lái)具體展開(kāi)。只有深刻地理解了此時(shí)此地的顧客需求及其演化背景，才能將零售業(yè)態(tài)調試成與之完美匹配。
與供應商雙贏(yíng)
在沃爾瑪的規模達到一定程度之后，開(kāi)始將供貨商與零售商之間那種根本的對抗性關(guān)系，轉變成為一種兩家大企業(yè)力圖服務(wù)于同一顧客的雙贏(yíng)的伙伴關(guān)系。我們來(lái)看沃爾瑪與寶潔之間的合作案例：
沃爾瑪和寶潔各自召集10名高層管理人員，在本頓維爾進(jìn)行了為期兩天的深刻反思。接著(zhù)，在三個(gè)月內，雙方組成合作團隊，通過(guò)計算機共享信息。寶潔公司得以監測沃爾瑪的銷(xiāo)售和庫存數據，然而利用這些信息制定自己的生產(chǎn)和發(fā)貨計劃，效率大大提高。
今天，我們稱(chēng)之為反向定制（C2M）的理念，實(shí)際上沃爾瑪早就在做了。
通過(guò)這樣做，沃爾瑪能讓制造商很方便地了解到公司六個(gè)月或是一年，甚至是兩年之內的產(chǎn)品需求。整個(gè)商品生產(chǎn)與交易過(guò)程效率的提高使得制造商得以降低生產(chǎn)成本，從而能使沃爾瑪的定價(jià)更低。
實(shí)體零售店，能夠在多大范圍內實(shí)現異地復制與擴張，本質(zhì)上取決于公司的管理半徑。
事業(yè)的早期，沃爾頓尚未涉足折扣零售業(yè)。在15年間，他開(kāi)設了15家獨立的百貨商店。每家店的面積都不大，以至于整體看起來(lái)并不成什么氣候。到1960年，這15家店的總銷(xiāo)售額也只有140萬(wàn)美元。
這個(gè)時(shí)候，沃爾頓開(kāi)始全國各地奔波，學(xué)習商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。最終，他確認折扣銷(xiāo)售的理念將成為行業(yè)未來(lái)的主流。
地區擴張
1962年7月2日，抵押了全部身家之后，第一家沃爾瑪折扣商店在羅杰斯鎮開(kāi)張了。
羅杰斯是個(gè)人口只有六千的小鎮，為了讓標價(jià)比競爭對手們要低20%，沃爾頓使出了三大法寶：力度很大的促銷(xiāo)活動(dòng)、非常簡(jiǎn)陋的店面以及堆得滿(mǎn)滿(mǎn)當當的貨物。
兩年之后，沃爾頓完成了商業(yè)模式的確認：即使是在這樣的小鎮，低價(jià)對于當地人來(lái)說(shuō)，千真萬(wàn)確是他們想要的。
隨后，沃爾頓在斯普林代爾，再次確認了基本的商業(yè)模式：改善購物環(huán)境的同時(shí)，仍然保持低價(jià)，沃爾瑪折扣商店在較大的鎮子同樣能夠取得成功。
看到了良好的開(kāi)局，沃爾頓開(kāi)啟了快速的異地擴張，一批沃爾瑪折扣商店陸續開(kāi)業(yè)。很快，他遇到了三個(gè)基本問(wèn)題：
針對這三個(gè)問(wèn)題，沃爾頓的解決方案是：
這一時(shí)期，沃爾瑪的主要經(jīng)營(yíng)策略是：在別人忽略的小城鎮里開(kāi)設大型折扣店。通過(guò)領(lǐng)先行業(yè)十年的計算機系統的應用，沃爾頓成為了有史以來(lái)利用信息掌控“老板不在”狀況的最好一人。
就好像計算機里常用的貪心算法，沃爾頓的展店策略呈現著(zhù)清晰的局部最優(yōu)特征，稱(chēng)之為向外滲透、向內填充的策略。
沃爾頓就是這樣填充自己的營(yíng)業(yè)地圖的，一個(gè)州接著(zhù)一個(gè)州，一個(gè)縣接著(zhù)一個(gè)縣，直到鋪滿(mǎn)這一地區的市場(chǎng)。
同時(shí)，沃爾頓刻意避開(kāi)城市，取而代之的是在城市周邊地區開(kāi)設分店——距離城市其實(shí)有相當的距離——然后等待城市擴展到這一區域。
通過(guò)密集開(kāi)店，沃爾瑪最大化了單店所能獲得的配送和管理支持，從而有效地抑制了對手的競爭。比如說(shuō)，在密蘇里州的斯普林菲爾德地區，100英里范圍內有40家沃爾瑪店。當凱瑪特最后跑到那個(gè)地區開(kāi)了三家店的時(shí)候，簡(jiǎn)直是自討苦吃。
密集開(kāi)店的另一個(gè)好處，是可以通過(guò)人們的口口相傳，而省下一大筆廣告費用。
策略的成功實(shí)施，使得沃爾瑪在整個(gè)70年代迎來(lái)了高速發(fā)展期，門(mén)店數量從1970年的32家增長(cháng)的1980年的276家。平均每年會(huì )開(kāi)設50家分店，十倍于主要的競爭對手。與此同時(shí)，銷(xiāo)售額從1970年的3100萬(wàn)美元增長(cháng)到1980年的12億美元，凈利潤則從1970年的120萬(wàn)美元到1980年的4100萬(wàn)美元。
簡(jiǎn)單算一下銷(xiāo)售凈利率，我們就會(huì )發(fā)現沃爾瑪穩定地保持在3%-4%之間。
經(jīng)過(guò)70年代的發(fā)展，沃爾瑪成長(cháng)為一家效益驚人的零售企業(yè)，并為接下來(lái)更加驚人的增長(cháng)打下了基礎。沃爾頓通過(guò)低成本、低損耗和低價(jià)格，打開(kāi)了一片天地，終結了百貨店經(jīng)營(yíng)理念占主流的時(shí)代。
走向全國
進(jìn)一步的擴張，引發(fā)了新的問(wèn)題：位于本頓維爾的配送中心，無(wú)法將貨物送到方圓350英里之外。
最終，沃爾頓的主要助手大衛?格拉斯提出了一個(gè)建立自動(dòng)化配送中心的設想——由計算機將我們的分店和供應商連接起來(lái)——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西著(zhù)手建立一個(gè)這樣的系統。
這一時(shí)期，沃爾瑪的高速成長(cháng)，引發(fā)了競爭對手的警惕。
在毫無(wú)征兆的情況下，凱馬特突然發(fā)動(dòng)了直接攻勢，矛頭直指沃爾瑪的后院——在沃爾瑪業(yè)績(jì)最好的四個(gè)鎮子開(kāi)設了分店。
在穩扎穩打的同時(shí)，沃爾頓直面競爭，開(kāi)始了第一次真正的收購行動(dòng)：收購伊利諾伊州一家叫做“更超值”的小型折扣連鎖店。沃爾頓關(guān)閉了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃爾瑪店。
在南方，沃爾頓收購了庫恩公司的比格－凱連鎖店。這個(gè)時(shí)候，如何為庫恩店配送貨物成為了當務(wù)之急。起初，沃爾瑪同一家第三方配送商簽訂了協(xié)議，卻最終變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。
瑟西配送中心拯救了大家。通過(guò)增加一個(gè)庫房，瑟西為那些并購的庫恩店提供配送服務(wù)，問(wèn)題迎刃而解。
此后，沃爾瑪陸續建立起20個(gè)這樣的配送中心，策略性地分布在全國各個(gè)銷(xiāo)售大區——其中絕大多數距離它們所服務(wù)的分店只有一天路程，或是大概350英里。
沃爾瑪的分店儲備了超過(guò)8萬(wàn)種商品，其中幾乎85%的存貨是通過(guò)我們的倉庫直接補充，相比之下，我們的競爭對手大概只有50%到65%。
貨物周轉方面，沃爾瑪的分店從通過(guò)計算機下單到收到補貨的時(shí)間間隔平均只有兩天，而許多的競爭對手大概要花上五天或者更多時(shí)間。
成本方面，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，而競爭對手運送同樣的貨物到分店，花費的成本可能介于4.5%到5%之間。
從那時(shí)候開(kāi)始，沃爾瑪實(shí)現了爆發(fā)式增長(cháng)，幾乎每年都要開(kāi)設100家新店，有些年甚至超過(guò)150家。
不僅如此，沃爾頓在沃爾瑪折扣店之后，找到了新的零售業(yè)態(tài)：山姆會(huì )員店。這是一種大型的倉儲式購物中心，針對的顧客是小企業(yè)業(yè)主和其他整批購物的顧客。
顧客只需交納一筆會(huì )費，就可以在山姆會(huì )員店購物。那里以批發(fā)價(jià)出售名牌商品，經(jīng)常是些高檔貨，什么都有。沃爾頓向小企業(yè)業(yè)主推銷(xiāo)這個(gè)概念：只要每年花上25美元，他們就可以擁有一個(gè)實(shí)時(shí)倉庫，并享有同那些大公司完全一樣的價(jià)格優(yōu)惠。
自1983年開(kāi)始嘗試，九年之后山姆會(huì )員店已經(jīng)成為一個(gè)銷(xiāo)售額上100億美元的店了，擁有217家分店，看起來(lái)增長(cháng)潛力無(wú)窮。
從瑟西配送中心開(kāi)始，沃爾瑪持續拓展在通訊、配送和運輸方面的優(yōu)勢，產(chǎn)生了巨大的規模經(jīng)濟效應。這其中，沃爾頓及其管理團隊對計算機和信息系統的大規模、前瞻性運用，成為了關(guān)鍵。
科技的賦能，使得沃爾瑪在高速增長(cháng)的同時(shí)，保持了低成本結構。
沃爾頓先生在管理企業(yè)時(shí)，總是努力想要保持一種親力親為、親自督管的感覺(jué)——這通常是通過(guò)定期開(kāi)著(zhù)飛機四處巡視我們的商店來(lái)達成的。
與此同時(shí)，從大學(xué)賣(mài)報的時(shí)候開(kāi)始，沃爾頓就深諳授權，他總是千方百計雇傭盡可能好的人選來(lái)管理分布在各地的沃爾瑪商店。
對于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，沃爾頓先生最關(guān)注的挑戰就是：既要大力發(fā)展企業(yè)，又要保持同顧客的緊密聯(lián)系。
關(guān)鍵是，如何才能做到上下一心呢？
對此，沃爾頓給出的答案是：我們同員工們的關(guān)系是真正意義上的伙伴關(guān)系。
伙伴關(guān)系
創(chuàng )業(yè)初期，沃爾頓坦承自己挺小氣的，付給員工的薪水并不多，盡管經(jīng)理們的報酬還行。在當時(shí)，零售業(yè)的工資水平都是這樣，尤其是在獨立經(jīng)營(yíng)的雜貨店里。
這背后的原因是：在零售行業(yè)，不管你怎樣削減工薪總額，它總是經(jīng)費開(kāi)支中最重要的部分之一，而經(jīng)費開(kāi)支則是你必須千方百計加以控制以保持利潤率的決定性因素之一。
此后，沃爾頓的態(tài)度發(fā)生了顯著(zhù)的轉變。他意識到：不管以何種形式，越同員工分享利潤，公司獲得的利潤就越多。
為什么呢？因為資方怎樣對待員工，員工就會(huì )原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會(huì )一而再、再而三地光顧商店，這才是這一行業(yè)真正的利潤來(lái)源，而不是通過(guò)嘩眾取寵的推銷(xiāo)，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進(jìn)店里做一次性買(mǎi)賣(mài)。
1971年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施面向全體員工的利潤分享計劃。在過(guò)去十年中，公司平均將工資6%的數額作為利潤分享額。沃爾頓公開(kāi)向員工保證：“只要你跟上我20年，我擔保你從利潤分享計劃中得到10萬(wàn)美元?！?/p>
此外，公司員工還可以工資扣款方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購買(mǎi)公司的股票。
對零售業(yè)來(lái)說(shuō)，原因不明的存貨損失——換句話(huà)說(shuō)就是偷盜——是最大的敵人之一。沃爾瑪通過(guò)推行貨物損耗獎勵計劃，將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享，實(shí)現了大概只有同行業(yè)平均水平一半的損耗率。
不僅是金錢(qián)方面，沃爾瑪非常樂(lè )意同所有員工分享公司的絕大部分經(jīng)營(yíng)數據，而這從一開(kāi)始就是沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要組成部分。
沃爾頓相信，分享信息，分擔責任，是任何一種合伙關(guān)系的核心所在。他認為，同員工們分享門(mén)店的利潤、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況，所獲得的好處遠遠大過(guò)信息泄露給外人可能造成的不良后果。
反饋機制
在工會(huì )方面，沃爾頓態(tài)度鮮明，他一直堅定地相信沃爾瑪公司不需要工會(huì )。從歷史角度看，自從工會(huì )在這個(gè)國家發(fā)展起來(lái)以后，它們更多是在制造分歧。而分歧打破了勞資雙方的直接對話(huà)，使整個(gè)企業(yè)難以做到服務(wù)顧客、增強競爭力、贏(yíng)得市場(chǎng)份額。
拋開(kāi)工會(huì )，沃爾瑪需要建立自己的反饋機制，這包括如下的幾個(gè)要點(diǎn)：
確保變化
精力充沛的沃爾頓，給自己制定了一個(gè)任務(wù)，確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分。
在公司發(fā)展的任何時(shí)候，沃爾頓都會(huì )強制實(shí)行變革——有時(shí)只是為了改變而改變。這使得，革故鼎新、隨機應變的能力，成為沃爾瑪文化中最大的長(cháng)處。
通覽全書(shū)，沃爾頓所倡導的變化，發(fā)生在公司的各個(gè)層面。小到諸如門(mén)店貨架的擺放、設置門(mén)店迎賓等，大到采用衛星通訊保證總部和門(mén)店的實(shí)時(shí)聯(lián)絡(luò )、對調總裁和CFO等。
毫無(wú)疑問(wèn)，這些變化是沃爾瑪保持活力與商業(yè)敏銳度的關(guān)鍵。
而這些變化之所以能夠如此頻繁、如此深刻的發(fā)生，則是因為沃爾頓身上具備兩個(gè)特點(diǎn)：
看懂了沃爾瑪，就看懂了現代零售業(yè)的本質(zhì)。
這其中，最難能可貴的是，沃爾頓先生為銷(xiāo)售傾注一生激情的同時(shí)，至始至終保持著(zhù)為顧客省錢(qián)的初心，他把這一點(diǎn)看作是沃爾瑪對社會(huì )的回饋，也是公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎。
正是秉承著(zhù)這份初心，在絕大部分的鄉村銷(xiāo)售區域，沃爾瑪已經(jīng)成為一股提升當地生活水平的重要力量，并獲得當地顧客的普遍認同。
讀罷掩卷，回觀(guān)在中國市場(chǎng)上活躍的這幾家代表性的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺：阿里巴巴、京東、拼多多等。我個(gè)人的感覺(jué)，成長(cháng)路徑最像沃爾瑪的可能是京東。這也難怪，此書(shū)再版的時(shí)候，劉強東欣然作序，并在序言中充分表達了敬意。
回到初心，在新一代技術(shù)革命的推動(dòng)下，科技為零售業(yè)擴大管理半徑，進(jìn)一步提供了強勁的助力。
但萬(wàn)變不離其宗，科技賦能零售業(yè)的最終目的，還是要服務(wù)于顧客的需求本身。如果任何一家互聯(lián)網(wǎng)零售平臺，在成長(cháng)的過(guò)程中，借助科技的力量卻最終走向了異化，演變成為一座橫亙于生產(chǎn)者與消費者之間、由高科技武裝起來(lái)的新壁壘的時(shí)候，我想它離被顛覆也就不遠了。
這個(gè)時(shí)候，新的沃爾瑪，就會(huì )橫空出世。
沃爾瑪謙虛經(jīng)營(yíng)的六個(gè)要素
沃爾瑪成功經(jīng)營(yíng)的十條法則
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