企業(yè)管理 激勵機制 績(jì)效管理 績(jì)效考核 股權合伙人
在利益分配面前，企業(yè)經(jīng)常會(huì )遇到諸多分錢(qián)的難題。比如，
企業(yè)究竟應該拿出多少錢(qián)來(lái)用于分配呢？
這個(gè)分配具有科學(xué)性嗎？
還是由老板拍腦袋決定的？
如何按照價(jià)值貢獻來(lái)確定員工的利益分配？
如何利用好分錢(qián)的機制，讓高管團隊保持一條心不變，卯足精神使勁干？
在行業(yè)不景氣或企業(yè)效益下滑時(shí)，又該按照什么樣的原則對員工的薪資水平進(jìn)行調整？
在當前環(huán)境下，過(guò)去大家常用的激勵機制的效果已經(jīng)越來(lái)越差，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少的存在，而在這些難題的背后，其實(shí)只有一條，即如何讓員工像老板一樣的努力工作？這是我們所要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。
企業(yè)管理 激勵機制 績(jì)效管理 績(jì)效考核 股權合伙人
比如：
1、固定工資+定額獎金：
大部分企業(yè)都會(huì )設定固定工資，然后再加一個(gè)定額的獎金，比如13個(gè)月薪、14個(gè)月薪或者15個(gè)月薪。這種方法從本質(zhì)上看是平均主義，是大鍋飯。
2、缺少利益分配的機制和規則：
有一些企業(yè)并沒(méi)有合理的加薪或利益分配機制，缺少既定的規則，所以員工的薪酬水平其實(shí)是員工個(gè)人與企業(yè)博弈的結果。這就導致了一個(gè)現象：會(huì )哭的孩子有奶吃。它能夠催生像百靈鳥(niǎo)一樣會(huì )唱歌的“好員工”，也會(huì )導致員工做假動(dòng)作。俗話(huà)說(shuō)：干得好不如說(shuō)得好。能說(shuō)會(huì )道的員工有更多加薪機會(huì )，就會(huì )滋生投機分子。甚至有一些企業(yè)僅憑印象加薪和分配，這就導致員工報喜不報憂(yōu)。
3、業(yè)務(wù)提成制。
大部分企業(yè)的常用方式是業(yè)務(wù)提成制，尤其是在銷(xiāo)售部門(mén)，或者是一些不需要團隊協(xié)作，憑個(gè)人能力就能夠達成目標的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，會(huì )普遍采用提成制來(lái)進(jìn)行利益分配?？陀^(guān)地說(shuō)，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長(cháng)的過(guò)程中，這一機制的確能夠起到比較好的效果，但是在經(jīng)濟不景氣或者是企業(yè)效益下滑的情況下，提成制就會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題，導致士氣下降，團隊不穩定。再有就是，在“肥”的業(yè)務(wù)“瘦”的業(yè)務(wù)之間如何進(jìn)行平衡，也是提成制很難解決的問(wèn)題。
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的誤用：
盡管阿米巴經(jīng)營(yíng)有它的過(guò)人之處，但稻盛和夫本人曾一再強調，要首先學(xué)習他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，然后才能學(xué)到他經(jīng)營(yíng)的實(shí)學(xué)。但很多企業(yè)在學(xué)習了阿米巴經(jīng)營(yíng)之后，把它當成了一種利益分配機制。它們設置了一些內部經(jīng)營(yíng)的虛擬單位，運用阿米巴的管理方法進(jìn)行內部結算。這樣就導致了在企業(yè)內部，各個(gè)部門(mén)為了奪取資源，爭奪更好的定價(jià)權，相互之間經(jīng)常扯皮，很難形成合力。因為把大量精力用在了內部斗爭，所以很難服務(wù)好外部客戶(hù)，也很難開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品，并在外部競爭中贏(yíng)得市場(chǎng)。
5、不合理的目標設置：
一些企業(yè)設計了一些超目標的獎金。這些方式都有它一定的適用場(chǎng)景。但是在業(yè)務(wù)不穩定態(tài)，波動(dòng)比較大的情況下，超目標的獎金經(jīng)常會(huì )因為目標難以達成，導致員工和團隊的松懈，最終無(wú)法實(shí)現激勵。
6、股權激勵的負面因素：
一些高科技類(lèi)的公司，會(huì )通過(guò)設定股權激勵的方式，通過(guò)“金手銬”來(lái)銬住高管層。但是在股權激勵的實(shí)操過(guò)程中，比如創(chuàng )業(yè)類(lèi)的上市公司在上市之后，當股票一旦解禁，高管們紛紛套現。有人甚至會(huì )通過(guò)離職來(lái)加速套現。因為證監會(huì )有規定，在員工在職的情況下，對所持公司股份的減持額度不能高于每年25%。這樣的話(huà)，他需要花幾年的時(shí)間才能完全套現成功。這樣一來(lái)，股權激勵反而變成了一個(gè)負向的激勵。
上面列出的是一些比較落后的分錢(qián)方法，它們最后所導致的結果可能是錢(qián)也分了，但是勞資雙方都不滿(mǎn)意，反而起不到激勵的作用。
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成本：加工資就是加固定成本；
負債：企業(yè)每月應付費用；
重資產(chǎn)：固定性開(kāi)支高；
安逸：旱澇保收；
大鍋飯：平均主義，與價(jià)值貢獻無(wú)關(guān)；
死工資：干多干少、干與不干、干好干壞差不多。
點(diǎn)評：拿著(zhù)固定工資，就別想拿高薪，別想經(jīng)常漲工資，別想一勞永逸！
一、管理層用寬帶薪酬：KSF薪酬全績(jì)效模式；
二、操作層用量化薪酬：PPV產(chǎn)值量化薪酬模式；
三、讓員工為自己加工資：一手讓員工增值，一手給員工加薪；
四、實(shí)現利益趨同：?jiǎn)T工給自己增加了收入，企業(yè)為自己增長(cháng)了利潤。
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我比過(guò)去做的更好；
我能滿(mǎn)足有新的更高要求；
我的崗位新增了價(jià)值點(diǎn)；
我愿意做更多的事情；
我能做出超出標準的結果；
我能做到直接支持公司業(yè)績(jì)增長(cháng)的價(jià)值；
我的價(jià)值貢獻超越我現在的薪酬；
我可以解決企業(yè)更多更重要的問(wèn)題！
除了這8條，你的工資都是被增長(cháng)！
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必須不斷增加員工的價(jià)值！
必須激發(fā)員工的創(chuàng )造力以提升人效！
不能以持續增加企業(yè)人力成本為代價(jià)！
盡量避免采用固定薪酬的模式！
考核與激勵、價(jià)值與貢獻必須融合！
必須實(shí)現讓員工為自己干！
老板要愿意分錢(qián)，懂得構建強大的激勵機制！
數據說(shuō)話(huà)、結果導向、效果付費！
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企業(yè)不再是拼人數，而是拼人效。
員工薪酬不是越簡(jiǎn)單越好，而是越豐富越有力。
考核不是非做不可，但沒(méi)有激勵獎懲創(chuàng )新就是不行。
領(lǐng)導者不是派發(fā)業(yè)績(jì)而是派發(fā)激勵；
不是死壓任務(wù)而是分解獎金 ；
不是負責賺錢(qián)而是負責分錢(qián)！
拿明天的錢(qián)獎勵今天的團隊，拿社會(huì )的財富激勵自己的團隊 。
人才是企業(yè)盈利系統的中心，薪酬是人才活力的核心，績(jì)效是企業(yè)生存的命脈。
沒(méi)有用對薪酬模式，人才不出力，績(jì)效出不來(lái)。
不是企業(yè)沒(méi)有人才，而是沒(méi)有盤(pán)活人才的機制和模式。
浪費人才，就是損耗企業(yè)的生命！
要想輕松做老板、解放董事長(cháng)，首先必須解放生產(chǎn)力，把人才的價(jià)值潛能全面釋放出來(lái)！
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