我們常說(shuō)，管理是實(shí)踐的藝術(shù)。也就是說(shuō)，管理最重要的是實(shí)踐。
我自己從事管理工作超過(guò)15年了，在具體的工作中，遇到過(guò)各種錯綜復雜的問(wèn)題，自然也就思考過(guò)很多困擾自己的問(wèn)題。但因為每個(gè)人對管理的理解不同，所以對同樣一個(gè)問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)和看法就不同；另外，有很多問(wèn)題，可能是在管理書(shū)籍上和別人的案例里找不到的，自己在處理的時(shí)候，或者而決定要怎樣做的時(shí)候，就很難去參考，所以自己也不知道這樣的看法是對是錯，在遇到挫折的時(shí)候，也會(huì )顧慮重重，不知道是該堅持，還是該放棄。
我讀《歸屬感紅利》，覺(jué)得最開(kāi)心的一件事情，是其中很多問(wèn)題，我都曾遇到過(guò)，很多觀(guān)點(diǎn)和想法，也都與我曾經(jīng)考慮并堅持的相似。另外的很多觀(guān)點(diǎn)和提法，則帶給了我很大的啟示，很想在接下去的工作中，實(shí)踐實(shí)踐，看看會(huì )產(chǎn)生怎樣的效果。
在這里，深重點(diǎn)談?wù)勎曳浅ＵJ同的部分。
1、電子郵件是扼殺激情的滅火器
對此我太有體驗了。記得以前在工廠(chǎng)做廠(chǎng)長(cháng)時(shí)，我曾遇到過(guò)這樣一件事情，一位做在前座的工藝工程師與一位坐緊鄰坐在他后面的制造主管，就一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，兩個(gè)人一上午寫(xiě)了十幾份郵件來(lái)互相爭論。大概是為了讓上司覺(jué)得他們都在干活，也或者為了向上司展示自己的觀(guān)點(diǎn)，爭取得到支持，兩個(gè)人每封郵件都抄送給了我，也抄送給了幾乎所有的制造與工藝系統的主管和經(jīng)理。
正好那天早上我在接待客戶(hù)，11點(diǎn)多回去一看，郵箱里全是他們兩個(gè)人你來(lái)我往的郵件。我一看就火了，做的第一件事情是：將他們的上司及兩位你來(lái)我往寫(xiě)郵件的人叫到我辦公室，問(wèn)他們問(wèn)題解決了沒(méi)有。答竟然是：還沒(méi)有。于是我讓我們就在我面前，在他們兩個(gè)人的上司面前協(xié)商解決，結果，不到3分鐘，就解決了。在郵件中，他們各抒己見(jiàn)，各執一詞，但是，在他們的上司面前溝通，他們立即發(fā)現，他們的目標其實(shí)是一致的。之所以那樣沒(méi)完沒(méi)了寫(xiě)郵件，就是因為他們沒(méi)有面對面溝通，而文字表達又失之于偏頗。
我做的第二件事是：立即收走他們的電腦一周，只在他們對面的通道邊放了一臺電腦，明確告知，往后的一周他們兩個(gè)人共用一個(gè)電腦。如果兩個(gè)人同時(shí)要用，就排隊協(xié)商用。并同時(shí)發(fā)郵件給公司所有的人員，一個(gè)問(wèn)題兩個(gè)人如果能協(xié)商解決，就盡量不要你來(lái)我往發(fā)郵件。如果我發(fā)現誰(shuí)在郵箱里為一些雞毛蒜皮，可以一句話(huà)溝通清楚的事情寫(xiě)郵件，我會(huì )收回誰(shuí)的電腦。
從此，我們公司的溝通效率高了很多，我再也沒(méi)有在我的郵箱里見(jiàn)到過(guò)有人為了長(cháng)篇大論地討論雞毛蒜皮的事情。
2、堅持不懈，不斷溝通
多年前，我還是個(gè)車(chē)間的基層主管的時(shí)候，我的老上司曾經(jīng)告訴過(guò)我一句話(huà)，說(shuō)：制造業(yè)管理，是個(gè)高啰嗦行業(yè)。所謂高啰嗦，就是要不斷地強調，不斷跟進(jìn)，不斷溝通。這個(gè)我真是深有體會(huì )。但同時(shí)我也有深深的懷疑，我覺(jué)得：是不是只有我們這樣？是不是我們的管理水平不夠高，公司不夠大，所以我們才需要如此高啰嗦，用如此大量的溝通去推進(jìn)工作？
但讀《歸屬感紅利》，讓我對這種顧慮有所打消。雖然令出必行，行必有果，高效執行到位是每個(gè)企業(yè)都追求希望達到的層次。但實(shí)際上，在通向高效工作能力和體系的過(guò)程中，無(wú)論公司大小，都要去做大量的溝通工作才行。希爾頓全球酒店集體CEO克里斯托弗·納塞塔表示：“我有30萬(wàn)名員工需要被指導，但顯然我遠沒(méi)有說(shuō)夠30萬(wàn)次，所以，我不能認為已經(jīng)講得足夠多了?！?/p>
我想，既然連他都這樣，那么在工作中堅持多溝通，也即所謂的“高啰嗦”，也就不是個(gè)什么大錯的事了，其實(shí)應該繼續堅持下去。
3、讓會(huì )議變“聰明”
在公司開(kāi)會(huì )，是個(gè)讓員工和管理人員都頭疼的問(wèn)題。員工頭疼是，覺(jué)得開(kāi)會(huì )沒(méi)啥價(jià)值，浪費時(shí)間。管理人員卻覺(jué)得，不開(kāi)會(huì )，就難以有效傳達信息和解決問(wèn)題，但在開(kāi)會(huì )時(shí)，卻往往耗費時(shí)間過(guò)長(cháng)，達不到預期的效果。
《歸屬感紅利》給出的方案是：
會(huì )前：明確目的和議程
預熱：營(yíng)造積極開(kāi)放的氛圍
會(huì )中：逼迫每一位員工發(fā)揮“思維領(lǐng)導力”
會(huì )后：“附贈”一次小型跟蹤會(huì )話(huà)
另外，還建議：讓喋喋不休的人閉嘴
這些觀(guān)點(diǎn)我都認同，但我是制造企業(yè)的管理者，我更欣賞的一種開(kāi)會(huì )方式，是去現場(chǎng)，站著(zhù)開(kāi)會(huì )。我覺(jué)得站著(zhù)開(kāi)會(huì )是提高效率最簡(jiǎn)單最有效的辦法。我最常選的時(shí)間是，下班前40分鐘開(kāi)會(huì )。這樣，我就會(huì )控制會(huì )議非常有效的在40分鐘內開(kāi)完。而且，我要求會(huì )議記錄必須按照我在《解決問(wèn)題的黃金思考模式》中的格式，把每項列清楚，完成時(shí)間，責任人也必須清清楚楚寫(xiě)到上面，并一定要在會(huì )議結束時(shí)，與會(huì )人員現場(chǎng)簽名，并將會(huì )議記錄自己帶走。
我覺(jué)得我這種開(kāi)會(huì )的方式，應該算得上是與《歸屬感紅利》中與其開(kāi)會(huì )方案異曲同工的一種方法。算得上是英雄所見(jiàn)略同。
4、成為好領(lǐng)導，而不是好人
這個(gè)觀(guān)點(diǎn)我太贊成了。我見(jiàn)過(guò)太多的濫好人，表面上看起來(lái)大家都很喜歡，但具體到項目上，就不敢恭維了。如果說(shuō)，做個(gè)普通的職員，或者技術(shù)人員，我對他的這種好還能理解的話(huà)，做為管理人員，到處充當濫好人不僅不合格，簡(jiǎn)直就是失職了。
我記得日本的國寶級匠人秋山利輝說(shuō)過(guò)；上司不罵下屬，其實(shí)是對他不負責任。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)我深為認同。但這只是做為上司講的，做為管理人員，如果沒(méi)有自己清晰的界限和底線(xiàn)，沒(méi)有自己能接受和不能接受的標準，我覺(jué)得無(wú)論是對公司，對員工，那簡(jiǎn)直都是災難。
所以，某些時(shí)候，做為管理者，必須鐵面無(wú)私，唯鐵面無(wú)私，才能公平公正，讓人信服和信任。管理者所有做的，是始終能夠掌握領(lǐng)導的先機，把控好整個(gè)公司的發(fā)展方向，幫助這個(gè)團隊在正確的道路和方向上，發(fā)展的更快，走的更遠。管理者獲得員工認同的方式，其實(shí)是他發(fā)自心底的信任，所謂信任，就是對上司有信心，對公司有信心，產(chǎn)生歸屬感。員工，其實(shí)很喜歡和欣賞與自己不同，能做自己做不到的事情的管理者和老板，而不是喜歡一個(gè)試圖討好自己的管理者和老板。更加簡(jiǎn)單直接的說(shuō)，員工喜歡能在工作和收入之外，帶給自己其它方面紅利的老板，比如成就感、認同感，對我來(lái)的把握能力等等。而他們更大的能力和貢獻，恰恰是在對公司產(chǎn)生信任，具有了歸屬感的時(shí)候，才可能會(huì )大規模爆發(fā)出來(lái)。反過(guò)來(lái)，這些，則又會(huì )變成員工帶給公司的紅利。
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