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著(zhù)名管理學(xué)者包政先生團隊運營(yíng)，商業(yè)管理類(lèi)用戶(hù)量最大自媒體，近60萬(wàn)商業(yè)精英訂閱，2014年度最佳新媒體，2013最佳管理類(lèi)自媒體。
導讀
文/包政老師（管理智慧首席理論架構師、人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導）
以下為包政老師在第二屆華夏基石十月管理高峰論壇中演講的內容整理：
包政觀(guān)點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)不是工具，互動(dòng)的組織方式、工作方式已經(jīng)誕生。
演講的題目是彭劍鋒老師在美國跟我提的，彭老師讓我講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)，我決定講講社區商務(wù)方式。這次和彭老師一道出訪(fǎng)美國，感覺(jué)到互聯(lián)網(wǎng)真的改變了生產(chǎn)方式，也改變了營(yíng)銷(xiāo)方式，也改變了科研方式。
我們在休斯頓，看到NASA中心（航天中心）的整個(gè)基地大約有1萬(wàn)名科學(xué)家，以及全世界大概有20萬(wàn)科學(xué)家在幫他們工作。它完全是以互聯(lián)網(wǎng)的方式把這些知識精英組織在一起。這給了我們最重要的概念，就是依靠組織的方式把高度專(zhuān)業(yè)化的一些人整合在一個(gè)平臺上，（彭老師給了我一個(gè)很重要的概念）以互動(dòng)的方式一起工作。我相信互聯(lián)網(wǎng)不再是一個(gè)工具的東西。它其實(shí)已經(jīng)改變了我們生活方式，改變了我們組織方式。所以在這種背景下，得思考互聯(lián)網(wǎng)到底給我們帶來(lái)什么樣的營(yíng)銷(xiāo)方面的改變。
包政觀(guān)點(diǎn)：前向一體化：統一于技術(shù)——謀求技術(shù)扎根；后向一體化：統一于市場(chǎng)——謀求市場(chǎng)扎根。
今天論壇的主題是重構戰略成長(cháng)，我先談?wù)劜ㄌ氐挠^(guān)點(diǎn)。
我們知道波特有很多思想，其中有兩本書(shū)，一本叫《競爭戰略》，一本叫《競爭優(yōu)勢》。其中談到一體化戰略，一體化戰略大家都很清楚，叫前向一體化，后向一體化。那什么是前向一體化呢？就是向上游走；什么叫后向一體化呢？就是往下游走。但是所有人讀他的書(shū)的時(shí)候，因他是哈佛大學(xué)教授，沒(méi)有人去追問(wèn)為什么要向前、為什么要向后？好在德魯克有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：無(wú)論企業(yè)有多大，它要把資源配置在技術(shù)領(lǐng)域當中，要把資源配置在市場(chǎng)領(lǐng)域當中，也就是內在統一性。根據德魯克的觀(guān)點(diǎn)我們再推演，前向一體化跟后向一體化它一定是兩個(gè)目的，一個(gè)是謀求技術(shù)戰略，二是謀求思想戰略。這個(gè)觀(guān)念我早就講過(guò)，只是沒(méi)把波特的思想放到這兒來(lái)談。
我們知道像華為這樣的公司，它是全力以赴向上游走的。但是也遇到了NASA這樣公司的挑戰，也就是在研發(fā)領(lǐng)域你能不能成為一個(gè)偉大的組織者，而不是自己去生產(chǎn)產(chǎn)品。應用互聯(lián)網(wǎng)的思維去駕馭資源，這個(gè)對華為來(lái)講是一個(gè)挑戰。一定要小心了，像NASA這樣的公司其實(shí)已經(jīng)成為一個(gè)偉大的組織者了。我希望華為也能成為一個(gè)偉大的組織者。
制造業(yè)的（戰略）選擇有兩個(gè)方向。我們知道工業(yè)化給了我們最重要的思維就是依靠標準化的手段進(jìn)行規?；纳a(chǎn)和規?；匿N(xiāo)售，叫量產(chǎn)量銷(xiāo)。因此，所有的企業(yè)都有兩個(gè)方向的戰略選擇。
前向一體化的典型代表是華為，它不惜一切代價(jià)，持續掠奪關(guān)鍵資源，尤其是人才資源。就是你的錢(qián)不要放在銀行，而去獲取具有影響力的關(guān)鍵資源。我研究過(guò)日本的三井，從能源礦產(chǎn)資源到人才資源，一切能夠整合進(jìn)價(jià)值鏈的關(guān)鍵資源他都要抓在手里，以形成企業(yè)的影響力，最后成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者。然后依靠創(chuàng )新持續提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。
還有一些企業(yè)是后向一體化的，依靠深度分銷(xiāo)的方式。它不斷整合渠道，以及渠道中端的力量，然后打敗對手。但走到今天我們知道實(shí)際上已經(jīng)走到盡頭了。為什么？因為我們知道深度分銷(xiāo)中最重要的概念就是企業(yè)廠(chǎng)商之間的對立和統一的基礎。商家和供應商之間對立統一的基礎就是資金利潤率，如果能夠持續的提高產(chǎn)品的銷(xiāo)量就有可能獲取規模經(jīng)濟上的好處，因此廠(chǎng)家跟商家就可以對立的基礎上達到統一，攜起手來(lái)，然后跟競爭對手打。所謂打敗競爭對手，是用一條價(jià)值鏈打敗另一條價(jià)值鏈，這就是我們在競爭行業(yè)看到的典型特征。但是我們知道再往后走，其實(shí)已經(jīng)沒(méi)有戰略可言了，所以臺灣把深度分銷(xiāo)稱(chēng)之為策略聯(lián)盟，未來(lái)能不能進(jìn)一步擴大市場(chǎng)份額，不可能。產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢來(lái)自于研發(fā)，所以中國大部分的企業(yè)現在遇到的瓶頸這個(gè)地方。
包政觀(guān)點(diǎn)：制造業(yè)的思維——以標準化的手段、規?；慨a(chǎn)量銷(xiāo)；前向一體化戰略——不惜一切代價(jià)，持續掠奪關(guān)鍵資源，依靠創(chuàng )新、持續提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，直至技術(shù)扎根；后向一體化戰略：依靠“深度分銷(xiāo)方式”，不斷整合渠道以及終端的力量，“現金流量為王，決勝終端”獲取降價(jià)促銷(xiāo)的相對優(yōu)勢，打敗對手，所謂“剩者為王”。這樣的生產(chǎn)方式已經(jīng)面臨嚴峻挑戰。
制造業(yè)到了今天已經(jīng)開(kāi)始面臨嚴峻的挑戰。第一個(gè)挑戰就是供求關(guān)系逆轉了，逆轉以后（所有的人都知道科特勒談的按期生產(chǎn)），就是生產(chǎn)方式能不能改變（也就是豐田的生產(chǎn)方式）。中國大部分的企業(yè)有過(guò)量賣(mài)不出去的產(chǎn)品，所以銷(xiāo)售系統永遠不可能站在消費者的立場(chǎng)思考問(wèn)題，永遠不能變成消費者的代言，永遠是生產(chǎn)領(lǐng)域的幫兇。站在生產(chǎn)立場(chǎng)上進(jìn)行強力推銷(xiāo)，這是制造業(yè)面臨的嚴峻挑戰。
第二個(gè)挑戰是商家在倒逼供應鏈。因為供求關(guān)系逆轉，處在靠近消費者端的大型零售商（還有電商迅速崛起），擠壓了制造業(yè)的生存空間。談判地位的改變是制造業(yè)遇到的麻煩。供求關(guān)系逆轉，商家的選擇是什么？倒逼供應鏈。比方說(shuō)鍋碗瓢盆、湯勺、餐具，為什么在我們中國沒(méi)有好的餐具呢？就是因為中間商在倒逼生產(chǎn)企業(yè)降價(jià)促銷(xiāo)。所以我們有非常好的生產(chǎn)基地卻生產(chǎn)不出來(lái)很好的產(chǎn)品。像山東有個(gè)地方，它既不是綠色農業(yè)也不是安全農業(yè)，也不是有機農業(yè)，有一個(gè)準確的表達叫高效農業(yè)，高效農業(yè)的人并沒(méi)有賺到錢(qián)，北京市市民也沒(méi)有獲得很大的便宜，利潤大部分都留在的中間商，所以商家在倒逼供應鏈。
這樣導致的結果就是劣幣驅逐良幣。廠(chǎng)家已經(jīng)很難通過(guò)降價(jià)促銷(xiāo)獲得利潤，他們只要獲得現金流量就行，他們相信只要現金流量能夠大于費用，企業(yè)就能夠活下來(lái)，因此所有的企業(yè)都在拼命的擴大自己的產(chǎn)能和銷(xiāo)量，哪怕市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，它還是要擴大產(chǎn)能和銷(xiāo)量。因此所有的企業(yè)都做一個(gè)夢(mèng)：其它企業(yè)能夠在現金流量上倒下，倒下以后市場(chǎng)份額就歸我了。所有都這樣思考問(wèn)題，最后導致的結果就是所有的企業(yè)都不掙錢(qián)，只要現金流量。這種情況不是現在才發(fā)生，在十幾年前就已經(jīng)發(fā)生。像上海的牛奶業(yè)打仗，打到什么程度？牛奶放在超市里面比礦泉水還便宜，上海人多精明，看了都不敢買(mǎi)。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水還便宜，難道這奶不是擠出來(lái)的嗎？對于企業(yè)來(lái)講很簡(jiǎn)單，如果五塊錢(qián)這樣一批奶，賣(mài)不出去所有的損失就是五塊錢(qián)，如果五塊錢(qián)賣(mài)出去了它也許掙一塊錢(qián)。因此它一塊錢(qián)也賣(mài)，五毛錢(qián)也賣(mài)，只要把它賣(mài)掉了，所以沒(méi)有底價(jià)的，所有的價(jià)格已經(jīng)沒(méi)有成本的約束。這是商家第一個(gè)選擇。
第二個(gè)選擇廠(chǎng)家帶著(zhù)龐大的現金流量進(jìn)入股市和房市，后果我不再闡述。
包政觀(guān)點(diǎn)：消費者主導的市場(chǎng)，消費者需要的是商家提供誠信（產(chǎn)品與服務(wù)的誠信）、消費者需要的是生活方式（產(chǎn)品和服務(wù)只是手段）。因此，工商企業(yè)的問(wèn)題在于過(guò)度依賴(lài)銷(xiāo)售，未來(lái)銷(xiāo)售的全部難點(diǎn)在于如何確立信用：①難以重構廠(chǎng)商關(guān)系，得不到制造業(yè)技術(shù)力量的支持，無(wú)法持續提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比；②難以確立商家品牌，無(wú)法對消費者做出承諾，無(wú)法按照消費者的要求進(jìn)行采購。
商家面臨的挑戰是什么？第一個(gè)是難以重構廠(chǎng)商之間的關(guān)系。商家得不到制造業(yè)力量的支持，這時(shí)候帶來(lái)更大的麻煩，如何能夠持續的提高產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比？第二個(gè)是難以確立商家的品牌，也就是說(shuō)商家無(wú)法按照消費者的要求進(jìn)行采購，所有這些問(wèn)題都擺在商家的面前。所以，以消費者主導的市場(chǎng)實(shí)質(zhì)是什么？消費者需要的是商家提供誠信，消費者需要的是生活方式，包括產(chǎn)品的服務(wù)手段，他們真正需要的是按照自己的生活方式采購產(chǎn)品和服務(wù)，在這種情況下，商家的全部難點(diǎn)首先聚焦在一個(gè)問(wèn)題上：商家過(guò)度依賴(lài)銷(xiāo)售，未來(lái)的銷(xiāo)售全部難點(diǎn)在于如何確立自己的信用。
包政觀(guān)點(diǎn)：①（有別于技術(shù)扎根之路）走進(jìn)客戶(hù)價(jià)值鏈——走進(jìn)客戶(hù)需求鏈——走進(jìn)消費者的生活方式——獲取市場(chǎng)扎根；②構建社區關(guān)系——使顧客成為共同體的成員或朋友——依靠資源、關(guān)系和組織與管理的力量，為顧客提供幫助，或實(shí)現顧客的夢(mèng)想，或改善消費者在某方面的生活品質(zhì)——確立企業(yè)的品牌或信用。
銷(xiāo)售的定義是什么？所謂銷(xiāo)售說(shuō)到底就是實(shí)現產(chǎn)品貨幣的轉換。銷(xiāo)售的同時(shí)貨幣的信用是由政府提供的，那產(chǎn)品的信用如何確定呢？我們知道產(chǎn)品的信用只有企業(yè)或者商家或者工業(yè)企業(yè)自己來(lái)提供，在現在這個(gè)時(shí)代誰(shuí)能夠提供產(chǎn)品的信用呢？這是一個(gè)大的難題，因此走向未來(lái)的關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)。
營(yíng)銷(xiāo)的定義是什么？就是構建企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系，長(cháng)期以來(lái)我們一直認為營(yíng)銷(xiāo)是一種策略，因此把促銷(xiāo)當成營(yíng)銷(xiāo)（因為促銷(xiāo)也是一種策略），我認為營(yíng)銷(xiāo)的核心問(wèn)題在于構建企業(yè)和顧客的聯(lián)系，構建彼此之間相互的依存和相互作用的體系。
營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)應該是走進(jìn)價(jià)值鏈，從供應鏈走向需求鏈，然后走進(jìn)消費者的生活方式，需要謀求市場(chǎng)扎根（這跟華為走的路不一樣，華為是謀求技術(shù)扎根）。在那里主要是構建社區，所以我們提出來(lái)社區商務(wù)的概念，構建社區商務(wù)關(guān)系，構建企業(yè)與相關(guān)利益者相互依存和相互作用的關(guān)系體系，使顧客成為共同體的成員或者朋友。（小米的雷軍就講了，顧客是我們的朋友）企業(yè)作為一方，作為共同體的一方，它的資源（包括技術(shù)資源、人才資源、還有資金資源），它的關(guān)系（社會(huì )上的聯(lián)系、廣泛的聯(lián)系），它的組織和管理的力量，能夠幫助顧客實(shí)現夢(mèng)想，或者改善他的生活方式，改變生活的質(zhì)量。未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)需要通過(guò)這種方式來(lái)確立企業(yè)自身的品牌或者信用。
所以，電商現在最困難的就是如何確立起信用問(wèn)題。只有通過(guò)企業(yè)深入到消費者的生活方式中去，構建共同體，才有可能在熟人之間、在彼此之間、在相互尊重的關(guān)系下，從事商業(yè)交易，這才是信用確立的關(guān)鍵所在。沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)我們還知道買(mǎi)什么，現在有了營(yíng)銷(xiāo)大師，我們根本不知道要買(mǎi)什么，往往要上當。過(guò)去講的那套營(yíng)銷(xiāo)學(xué)，已經(jīng)無(wú)法運用心理學(xué)的成果和社會(huì )成果來(lái)忽悠消費者了。
過(guò)去我們經(jīng)常談?wù)摯罅夸N(xiāo)售方式和深度分銷(xiāo)方式，由于時(shí)間關(guān)系，我只簡(jiǎn)單給大家做個(gè)闡述。
所謂大量銷(xiāo)售方式講的是宏觀(guān)經(jīng)濟的理論，當供求分離之后，如何形成供求一體化，采用的是看不見(jiàn)的手（也就是市場(chǎng)法則），形成關(guān)系體系。這個(gè)關(guān)系體系說(shuō)到底就是交易的方式。在大量銷(xiāo)售牽引之下，將一體化關(guān)系簡(jiǎn)單轉換為貨幣和產(chǎn)品的轉換方式。所以在經(jīng)濟理論學(xué)中是不講供應和需求的關(guān)系，而是講產(chǎn)品的供求關(guān)系，所以就簡(jiǎn)化為產(chǎn)品如何轉換為貨幣的關(guān)系。所以有了大量生產(chǎn)對應的大量銷(xiāo)售方式。大量銷(xiāo)售方式是由亨利·福特發(fā)明的。
所謂深度分銷(xiāo)方式，就是如何在分銷(xiāo)商之間構建一體化策略聯(lián)盟。這是通用汽車(chē)公司斯隆發(fā)明的，斯隆寫(xiě)過(guò)一本書(shū)叫《我在通用汽車(chē)公司的歲月》，其中講到最重要的一句話(huà)：經(jīng)銷(xiāo)商跟我們是一樣的。是共同的利益關(guān)系，是共同利益的相關(guān)者，我們必須善待那些經(jīng)銷(xiāo)商，讓他們有利可圖。因此，他的折扣在原來(lái)17%的基礎上持續提高，一直提高到21%（亨利·福特只有百分之十幾的折扣）。同時(shí)把經(jīng)銷(xiāo)商當成他的策略伙伴，并提出銷(xiāo)售四原則：1.分期付款的原則（讓更多的消費者有能力購買(mǎi)汽車(chē)）；2.（舊車(chē)折價(jià)的原則）保持汽車(chē)的殘值；3.（年年換代的原則）讓汽車(chē)擁有者能夠更快的更新；4.還有密封車(chē)身原則。我們知道所有的零售商4S店，他們有三個(gè)利益的來(lái)源：一手車(chē)的交易；二手車(chē)的交易；維修。因此，斯隆提出的銷(xiāo)售原則，像分期付款、保留殘值等等，都是圍繞如何幫助4S門(mén)店在營(yíng)銷(xiāo)上能夠掙到錢(qián)。這就是所謂的深度分銷(xiāo)方式。
包政觀(guān)點(diǎn)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變的人們的生活方式，它也一定會(huì )改變工商企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式；實(shí)現人類(lèi)的基本需求（構建相互依存和相互作用的關(guān)系體系）——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)提供了手段——人類(lèi)將回歸社會(huì )化的本意（依托共同體、守望相助）。
但是今天，深度分銷(xiāo)方式已經(jīng)走到盡頭了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變的人們的生活方式，它也一定會(huì )改變工商企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式。
我們要如何運用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)？也就是說(shuō)我們營(yíng)銷(xiāo)方式回到了原點(diǎn)。人類(lèi)是社會(huì )性動(dòng)物，人類(lèi)的基本需要是什么？是構建相互依存和相互作用的關(guān)系體系，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)恰好為此提供的手段。人類(lèi)回歸社會(huì )化的本意，這就是共同體的概念。藤尼斯寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《共同體與社會(huì )》的書(shū)，這本書(shū)里就講到，在農業(yè)社會(huì )人與人之間的關(guān)系是“守望相助”，在城市社會(huì )這個(gè)關(guān)系不復存在，取而代之的是交換關(guān)系，除此之外沒(méi)有共同的情感，沒(méi)有相互的關(guān)懷，沒(méi)有共享的價(jià)值，但人們內心依然渴望城市生活中享受到“共同情感、共同價(jià)值”的共同體生活。
因此，到了今天在深度分銷(xiāo)之后很有可能建立的是社區的商務(wù)方式。
建社區是一個(gè)什么樣的概念？我先講一下日本的推銷(xiāo)大師袁一平的案例。袁一平身高1米41，在他家鄉是沒(méi)有人瞧的起他，之后他流落到東京街頭。最后他成了什么樣子的人物呢，在世界人壽保險領(lǐng)域中，他一年能夠獲得的傭金超過(guò)100萬(wàn)美金。
袁一平可以干什么事？他每年都會(huì )發(fā)出3萬(wàn)張賀卡給他所有的客戶(hù)，而且，這些客戶(hù)都能叫的上名字。舉一個(gè)例子，有一天他見(jiàn)到一位穿西服的長(cháng)者，就跟著(zhù)長(cháng)者進(jìn)了大樓，前臺把他擋住不讓進(jìn)，他就編了一個(gè)故事。說(shuō)剛才在商店丟了錢(qián)包，是長(cháng)者撿到還給我，連長(cháng)者叫什么名字都忘記問(wèn)。前臺一聽(tīng)，自己董事長(cháng)做了好事，于是就得意地將董事長(cháng)的名字告訴了他。他開(kāi)始到處查詢(xún)這個(gè)董事長(cháng)的資料，在哪出生？會(huì )出席哪些活動(dòng)？他每一次都是混進(jìn)去聽(tīng)這位董事長(cháng)發(fā)言，了解這位董事長(cháng)關(guān)心話(huà)題，談?wù)撌裁从^(guān)點(diǎn)……把這些工作都是做完了，他開(kāi)始接近這位董事長(cháng)。他知道董事長(cháng)西服在哪定制，甚至用什么面料都是知道。他打扮的一模一樣出現在董事長(cháng)面前，很快他們就交上了朋友。
袁一平之所以能夠做的那么好，就是因為他用自己個(gè)人的力量建立了自己的社區。
李嘉誠就是這樣做生意的，李嘉誠做生意，就是交朋友。有事的時(shí)候相互幫助，沒(méi)有事情的時(shí)候就打電話(huà)問(wèn)候問(wèn)候。
松下也是這樣做成功的。松下早年生意做的不好，閑來(lái)無(wú)事，他就泡澡。他泡澡發(fā)現水往外涌的時(shí)候，突然想明白了一個(gè)道理。第二天他就去跟經(jīng)銷(xiāo)商談，先不約定價(jià)格，先合作，我有資源、有條件、有關(guān)系，我來(lái)幫你做大。做大利益怎么分？你拿8成，我拿2成。經(jīng)銷(xiāo)商想，這人腦子是不是進(jìn)水了。但是成就他人才能夠成就自己。因為這20%，體量是不一樣，含金量是不一樣。一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商是兩成，2個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商就是拿四成，4個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商就是八成，天下就是他的了。
所以，建社區就是一種思維；是一種境界，如何成就他人的境界。
1.站在顧客立場(chǎng)的組織者——小米
我們知道，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉型轉得最快、最順利的是商務(wù)企業(yè)，它們不受生產(chǎn)方式的制約、不受生活方式的制約。已經(jīng)出現一種新的生產(chǎn)方式，與過(guò)去的大量生產(chǎn)方式不同，它首先是原型產(chǎn)品，接著(zhù)采用標準化的手段，最后才進(jìn)行規?；a(chǎn)和銷(xiāo)售。這個(gè)生產(chǎn)方式給了我們一個(gè)很重要的啟示，它能夠自動(dòng)調整生產(chǎn)的偏差，使得銷(xiāo)售系統能夠站在顧客的立場(chǎng)進(jìn)行采購。從這點(diǎn)我們能看到為什么商業(yè)企業(yè)、零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代往往容易轉過(guò)來(lái)，因為這樣的企業(yè)是站在顧客的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。這就是小米。
小米沒(méi)有生產(chǎn)的制約，一開(kāi)始就站在消費者的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，成為消費者的代言。小米首先構建起來(lái)的是社區，只要去研究一下小米的組織結構，你就會(huì )發(fā)現在小米的組織結構當中存在三種商務(wù)：第一種叫做傳統商務(wù)；第二種是電子商務(wù)；第三種社區商務(wù)。當然在小米公司它不叫這個(gè)名字，取的名字是社會(huì )上很流行的部落經(jīng)濟等等。小米這類(lèi)部門(mén)中會(huì )有很多人從事的是“米粉”的維護工作，這類(lèi)部門(mén)一年中要搞很多活動(dòng)，大概是500多場(chǎng)次。他們把所有的“米粉”都當作自己的朋友和伙伴。我們把這個(gè)概念叫做眾籌，共同的來(lái)策劃，是一個(gè)組織者。所以這樣的生產(chǎn)方式，實(shí)際上把小米的“米粉”全部以各省市為單元組織起來(lái)。雷軍說(shuō)了他們不是賣(mài)手機的公司，他們是互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)就是消費者的組織者，按照“米粉”的生活方式來(lái)滿(mǎn)足對產(chǎn)品的需求和要求。
最有意思的是“米兔”。是小米的毛絨玩具，據說(shuō)小米的網(wǎng)站上今年可能賣(mài)掉200萬(wàn)只“米兔”玩偶，這讓那些做玩具的廠(chǎng)家都感到很驚訝，幾乎是不可思議的事兒。具體什么原因今天沒(méi)時(shí)間去分析，但是黎萬(wàn)強講的一段話(huà)很值得我們去回味：“我們作為一個(gè)手機廠(chǎng)商，最后用戶(hù)會(huì )有200多萬(wàn)人愿意掏錢(qián)買(mǎi)你一個(gè)玩偶，說(shuō)明他對你這個(gè)品牌有非常高的認可。所以我覺(jué)得小米在過(guò)往來(lái)講，我們很幸運的地方是我們真的是收獲了很多喜歡我們的用戶(hù)。我們其實(shí)更關(guān)注的我們怎么樣讓我們的老用戶(hù)更喜歡我們，所以很多時(shí)候就像你做人一樣，你不一定要每天很惆悵怎么樣讓更多人喜歡你，而應該是讓已經(jīng)愛(ài)你的人更愛(ài)你?！?br style='box-sizing: border-box;'>
小米網(wǎng)上可以買(mǎi)掉200萬(wàn)個(gè)玩偶，很了不起。小米未來(lái)將要做什么事情呢？他們已經(jīng)在賣(mài)家庭路由器，這個(gè)是小米他們想到的，他們不再是賣(mài)手機的，手機是終端控制器，可以監控整個(gè)家庭。再往后他們干什么？可以有很多。我發(fā)現小米的這些人很厲害，他們已經(jīng)走進(jìn)了人的生活方式，就是了解“粉絲”在想什么，“粉絲”有什么需求和訴求。這也就是彭老師給我的概念，這一切是互動(dòng)的，大家以互動(dòng)的方式一起，眾籌決定我們的產(chǎn)品。小米就是組織者。
2.在生活方式中建立品牌——以純
以純是年輕人的平臺，老板名叫郭東林。郭東林開(kāi)始是在東莞搞批發(fā)，創(chuàng )造了以純的品牌。大約是在2006年，郭東林公司就已經(jīng)做到60億規模，但讓人吃驚的是，以純實(shí)現了零庫存。
以純的設計都是宅男宅女在設計，以純約有1000名設計師。以純只是充當一個(gè)組織者。以純每年發(fā)布新的服裝款式設計要求，設計師們就按照要求來(lái)設計。設計師們到處找參考，抄襲、模仿，然后提交給以純。以純就開(kāi)始篩選，選款的都是店長(cháng)（跟小米做法是一樣）。選中了，這一款設計的費用就可以撥給設計師，最后還按照實(shí)際銷(xiāo)售給設計師提點(diǎn)分錢(qián)。所以，這樣一個(gè)機制（小米也是這樣的機制），是沒(méi)有KPI的管理。
以純每次開(kāi)新品發(fā)布會(huì )，設計師們都會(huì )來(lái)。來(lái)干什么？向店長(cháng)去推銷(xiāo)和推廣自己服裝設計的理念，來(lái)和店長(cháng)交朋友。店長(cháng)為什么也要接納設計師？原因很簡(jiǎn)單，因為店就是活動(dòng)的場(chǎng)所。店長(cháng)會(huì )要求設計師定期到店里，設計師一來(lái)，店長(cháng)就有理由打電話(huà)給那些社區的顧客。久了以后，店就是成了一個(gè)社區。大家都是在討論，今年流行什么？是韓潮還是什么潮？怎么打扮等等。服裝設計師來(lái)幫你點(diǎn)評，你穿什么好看，胖瘦高矮如何搭配，他們就是很開(kāi)心。這就變成了一種生活方式。
過(guò)去是在產(chǎn)品上建立品牌，現在像以純這樣的企業(yè)，是在生活方式中建立品牌。跟小米想法是一樣的，小米是盡可能的占據“米粉”的時(shí)間，每天一小時(shí)到每天兩小時(shí)到三小時(shí)，最后去影響他們的生活方式。通過(guò)互動(dòng)，為人們生活上的改進(jìn)提供幫助和支持。這就是以純在做的事情。所以，名不見(jiàn)經(jīng)傳的郭東林白手起家，可以做到那么大，而且零庫存。這在上海服裝、浙江服裝、福建服裝界都做不到。
所以，我希望大家去思考這樣一個(gè)問(wèn)題，怎么適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，怎么通過(guò)IT技術(shù)，建立起一個(gè)守望相助的社區，參與到他們生活當中去，幫助他們去改進(jìn)，去提高生活品質(zhì)。對于中國大部分的企業(yè)來(lái)講，只有在社區當中扎根才有可能持續發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)提供了這樣一個(gè)思維和這樣的方式。
這種方式已經(jīng)來(lái)臨。
來(lái)源：華夏基石·洞察
shzb2010
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