有一位朋友在給我的來(lái)信中寫(xiě)道，他是一名公司經(jīng)理，目前正在領(lǐng)導一個(gè)項目，但團隊里有人抱怨說(shuō)他是個(gè)“事必躬親的上司”。這位朋友覺(jué)得下屬說(shuō)得雖然有道理，但他依然經(jīng)常會(huì )在細枝末節上對他們進(jìn)行指導。他問(wèn)我該如何給下屬自由度以及應該給多少？在印象筆記 (Evernote) 有什么關(guān)于角色分配的一般性規定嗎？
作為經(jīng)理，對于部門(mén)每項工作的質(zhì)量和效率都要負責。如果某項工作沒(méi)有完成好，你是絕對不能以“某個(gè)下屬沒(méi)做好”為借口的。每個(gè)細節都很關(guān)鍵，無(wú)論它有多微小。所以，如果你認為事必躬親會(huì )讓結果變得更好，那么就必須這么做。
當然，什么都管不是實(shí)現公司成長(cháng)的靈活手段，它還會(huì )讓員工感到沮喪。所以你真的不必事必躬親。
似乎這個(gè)問(wèn)題無(wú)解了？該怎么解決這類(lèi)自相矛盾的問(wèn)題呢？
很簡(jiǎn)單。你必須把正確的人招進(jìn)自己的部門(mén)，放手讓他們處理所有細節。和你直接插手相比，這樣做能夠帶來(lái)更好的結果，你也會(huì )更舒服。換句話(huà)說(shuō)，就是要讓下屬比你更強。
我剛開(kāi)始當 CEO 的時(shí)候，對于下屬的認識非常愚蠢：我覺(jué)得我能做好一堆事情，其中大多數做得還比我的下屬好。當然我沒(méi)有那么多時(shí)間去做所有的事，因此我選擇放手讓員工去做，盡管我認為如果自己去做結果可能會(huì )更好。我有時(shí)會(huì )看著(zhù)一個(gè)程序員想：“我寫(xiě)程序更快，但我沒(méi)時(shí)間，所以我讓她來(lái)寫(xiě)?！庇袝r(shí)我會(huì )看著(zhù)一個(gè)銷(xiāo)售想：“賣(mài)產(chǎn)品這事我做得比他好，但我沒(méi)時(shí)間打那么多電話(huà)?！蔽乙矔?huì )看著(zhù)我們的前臺想，我打電話(huà)肯定比她更有禮貌。
這些想法或許都對，但又有誰(shuí)真的愿意為這樣一個(gè)老板工作呢？我想很多經(jīng)理和 CEO 們如果現在還抱有我當時(shí)的想法，真的會(huì )把公司帶向絕路。
和你一樣，當我開(kāi)始為任何事情都親力親為感到焦慮的時(shí)候，我也開(kāi)始想改變這一切。我注意觀(guān)察了一下某些我從來(lái)無(wú)需過(guò)問(wèn)細節的員工。比如我的兩位聯(lián)合創(chuàng )始人，他們是工程師，但從來(lái)不需要任何人監督。為什么？
因為他們比我編程厲害太多了，還有個(gè)設計師非常棒，我甚至都弄不明白他做的那些東西是怎么做出來(lái)的，公司從來(lái)沒(méi)人對他指手畫(huà)腳。
所以我醒悟了，然后制定了一條新規定：所有向我匯報工作的人，在他的本職工作上，必須比我本人去做做得更好。
我自認是個(gè)不錯的程序員，但在計算機系統和架構方面，Evernote 的 CTO Dave Engberg 比我更加聰明，而且他編程的速度比 10 個(gè)人加起來(lái)還快，寫(xiě)代碼像噴代碼一樣。公司主管產(chǎn)品的副總裁 Phil Constantinou 可以同時(shí)規劃和運作數個(gè)復雜產(chǎn)品的團隊。我對財務(wù)的工作也很在行，但和 CFO Leonora Teng 相比，我只是個(gè)會(huì )數到 10 的小孩兒。Alex Pachikov 在與合作伙伴的業(yè)務(wù)發(fā)展上讓我望塵莫及；Andrew Sinkov 對于消費者互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理解，比我認識的任何人都要深；公司的首席設計師 Gabe Campodonico 更是擁有著(zhù)神奇的力量。
以上只是我們團隊中的一小部分，是我每天都要接觸的公司員工，我非?？隙ㄋ麄兊谋韭毠ぷ鞫甲龅帽任页錾?。每次和他們探討工作上的問(wèn)題，我總能學(xué)到東西。他們在很多方面比我優(yōu)秀。這種管理方法很棒，它會(huì )讓我的壓力小很多。
我仍舊在為每一個(gè)小細節負總責，而且不時(shí)還要處理各種小事，碰到做得不完美的事情時(shí)還會(huì )嚴厲批評，但保證持續高質(zhì)量的最好辦法，是讓優(yōu)秀的人自主做好他的工作，而且我知道公司里總有能人。
“招聘比自己更優(yōu)秀的人” 的理念是解決事必躬親問(wèn)題的長(cháng)效答案。我非?？粗剡@一點(diǎn)，并且鼓勵所有管理者，從公司高層到最基層都踐行這一點(diǎn)。要做到它不容易，我們也不能保證時(shí)刻都做到，但我們一直在努力向這個(gè)目標靠近。
讀到這里，許多讀者也許會(huì )發(fā)現，其實(shí) CEO 才是公司里最傻的那個(gè)人。
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