NLP導讀：“優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)員也不過(guò)如此?！币恍膬?yōu)秀企業(yè)挖人的老總埋怨道。其實(shí)，優(yōu)秀企業(yè)之人才濟濟，只是他們讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績(jì)。
優(yōu)秀企業(yè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)?yōu)槭裁茨敲春?？因為?yōu)秀企業(yè)人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。
果真如此嗎？某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，結果大多數都因業(yè)績(jì)不佳而離開(kāi)。難道是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)下降了嗎？很多從優(yōu)秀企業(yè)挖過(guò)人才的老總都有這樣的感嘆：優(yōu)秀企業(yè)的人員素質(zhì)也不過(guò)如此！某醫藥企業(yè)的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業(yè)挖走一大批業(yè)績(jì)最好的業(yè)務(wù)員，差點(diǎn)把別人挖空，結果自己也沒(méi)做起來(lái)。
最大的誤區是認識的誤區。優(yōu)秀企業(yè)之所以?xún)?yōu)秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績(jì)。
企業(yè)最穩定的是平凡的業(yè)務(wù)員
如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會(huì )發(fā)現這樣的現象：能力低下者，很快就被企業(yè)“炒魷魚(yú)”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領(lǐng)導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚(yú)”（精英人才因為期望太高而難以長(cháng)期從事普通的業(yè)務(wù)工作，他們是流動(dòng)率最大的群體）；能力平凡的業(yè)務(wù)員最穩定，他們因為業(yè)績(jì)尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。
這就是營(yíng)銷(xiāo)管理面臨的基本現實(shí)和必須正視的前提條件：業(yè)務(wù)員的主體是平凡的人，營(yíng)銷(xiāo)管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)。
營(yíng)銷(xiāo)英雄時(shí)代早已終結
5年前，我在一家企業(yè)培訓時(shí)，老總自豪地向我推薦3名“銷(xiāo)售狀元”：他們年銷(xiāo)售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時(shí)不假思索地對銷(xiāo)售狀元們說(shuō)：你們應該是企業(yè)的“末代狀元”。
英雄是過(guò)去那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，在新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。
市場(chǎng)經(jīng)濟初期，一名業(yè)務(wù)員的年銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)、幾個(gè)億的情況時(shí)有出現。因為當時(shí)有營(yíng)銷(xiāo)英雄輩出的環(huán)境：市場(chǎng)空間無(wú)限廣闊、企業(yè)實(shí)行“跑馬占地”的營(yíng)銷(xiāo)策略、“大戶(hù)時(shí)代”經(jīng)銷(xiāo)商的輻射范圍大、廣告的強力拉動(dòng)。只要業(yè)務(wù)員個(gè)人能力強，就能在廠(chǎng)家支持和配合力度并不強的情況下，實(shí)現局部市場(chǎng)的重大突破，從而成為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)英雄。有時(shí)候正是靠某些營(yíng)銷(xiāo)英雄在局部市場(chǎng)的突破，形成樣板市場(chǎng)，從而帶動(dòng)市場(chǎng)整體發(fā)展。
營(yíng)銷(xiāo)英雄時(shí)代早已終結,企業(yè)的基本營(yíng)銷(xiāo)單元已經(jīng)從過(guò)去的大區、省，下沉到地市、縣，甚至鄉鎮。營(yíng)銷(xiāo)單元的縮小，企業(yè)已經(jīng)養不住一些自視甚高的所謂精英業(yè)務(wù)員。更重要的是，在營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細的時(shí)候，單個(gè)業(yè)務(wù)員已經(jīng)不能產(chǎn)生銷(xiāo)量，只有所有業(yè)務(wù)員的高度分工協(xié)作才能產(chǎn)生銷(xiāo)量，營(yíng)銷(xiāo)管理步入了過(guò)程管理時(shí)代，而不是結果管理時(shí)代，這使得“憑結果論英雄”的所謂營(yíng)銷(xiāo)精英失去了生存空間。
營(yíng)銷(xiāo)是藝術(shù)，更是科學(xué)
營(yíng)銷(xiāo)工作能否標準化，取決于我們對營(yíng)銷(xiāo)到底是科學(xué)還是藝術(shù)的認識。長(cháng)期以來(lái)，我們更多地把營(yíng)銷(xiāo)當做一種藝術(shù)，經(jīng)驗、悟性、靈感和個(gè)人的隨機應變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無(wú)自豪地說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)的奧秘是無(wú)法培訓傳授的?！币恍┢髽I(yè)也期望靠這些優(yōu)秀的精英人才打出一片天下。所以營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營(yíng)銷(xiāo)精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來(lái)難度也最大。他們既能為企業(yè)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶(hù)帶往競爭對手?！熬N(xiāo)售”體制還給企業(yè)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：當企業(yè)沒(méi)有找到或沒(méi)有培養出銷(xiāo)售精英時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)那些普通的營(yíng)銷(xiāo)人員反復“花錢(qián)買(mǎi)教訓”和“交學(xué)費”來(lái)獲得提高。這是代價(jià)和風(fēng)險極高的營(yíng)銷(xiāo)體制。
優(yōu)秀企業(yè)總是注意發(fā)掘營(yíng)銷(xiāo)中的規律并加以科學(xué)化，比如，業(yè)務(wù)員拜訪(fǎng)多少家客戶(hù)或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時(shí)針?lè )较蛐凶呖梢蕴岣咝?。因為在內陸，順時(shí)針行走可以減少過(guò)馬路闖紅燈的機會(huì )，可以減少等待時(shí)間，可以降低事故概率。
在普通企業(yè)，POP通常由業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷(xiāo)商隨意張貼，但可口可樂(lè )卻在標準作業(yè)手冊中告訴業(yè)務(wù)員：在不同的終端，必須按照公司的統一要求，將POP張貼在相應的位置。差異正在于此：普通企業(yè)只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂(lè )的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠將POP張貼在最佳位置。
如何讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)
優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)，關(guān)鍵在于它們做好了專(zhuān)業(yè)分工、培訓和營(yíng)銷(xiāo)標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績(jì)的“支持平臺”。
在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調研員、企劃員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷(xiāo)員、培訓員。要同時(shí)承擔這些職能，確實(shí)需要多專(zhuān)多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進(jìn)行嚴格的專(zhuān)業(yè)分工，專(zhuān)業(yè)化不僅意味著(zhù)更高的熟練程度、更高的效率，還意味著(zhù)只需要專(zhuān)才即可，無(wú)需通才式的精英人才。因此，在專(zhuān)業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績(jì)。
標準化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)的最有效手段。的確，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)難以像生產(chǎn)管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個(gè)層面發(fā)現共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營(yíng)銷(xiāo)管理或咨詢(xún)時(shí)，總是要為每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)崗位制定標準化手冊。營(yíng)銷(xiāo)培訓，很重要的內容就是標準作業(yè)流程。營(yíng)銷(xiāo)人員遇到問(wèn)題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。
標準化的營(yíng)銷(xiāo)程序與標準化的營(yíng)銷(xiāo)管理，通常是在對營(yíng)銷(xiāo)各方面深入細致研究的基礎上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員的“經(jīng)驗”與“教訓”而編制的。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營(yíng)銷(xiāo)人員反復“交學(xué)費”，避免由于營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營(yíng)銷(xiāo)人員，只要按照標準化的營(yíng)銷(xiāo)程序從事?tīng)I銷(xiāo)工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績(jì)。
營(yíng)銷(xiāo)培訓，大多數企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓而培訓，為了“長(cháng)知識”而培訓；優(yōu)秀企業(yè)為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會(huì )對上市的所有環(huán)節進(jìn)行研究，并拿出動(dòng)作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內容就是操作的內容。
支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jì)的基礎條件。當優(yōu)秀企業(yè)的人員跳槽到普通企業(yè)時(shí)，沒(méi)有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業(yè)績(jì)。這就是從優(yōu)秀企業(yè)挖人才總是失望的原因所在。②⑩
鏈接：案例1：白酒導購標準化手冊制作實(shí)踐
在為某白酒企業(yè)咨詢(xún)時(shí)，我發(fā)現導購員的素質(zhì)普遍偏低，而且導購員流動(dòng)性極高，稍有經(jīng)驗的導購員要價(jià)又太高。如何解決這些問(wèn)題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過(guò)有效利用標準化手冊解決問(wèn)題。
為了編制標準化導購手冊，我對業(yè)務(wù)員提出三個(gè)問(wèn)題：第一，每人講述5個(gè)最成功的導購案例；第二，每人講述5個(gè)最失敗的導購案例；第三，每人提出10個(gè)最困惑的問(wèn)題。
我們對導購員提出的問(wèn)題進(jìn)行分析，歸納為60多個(gè)導購問(wèn)題。然后組織人員撰寫(xiě)標準答案，編制標準化手冊。
對新聘用的導購員，由于沒(méi)有工作經(jīng)歷，無(wú)法進(jìn)行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時(shí)間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時(shí)間組織模擬演習，由有導購經(jīng)驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應用能力；從事導購工作5天后，導購員已經(jīng)有了一定工作經(jīng)歷，然后用一二天的時(shí)間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內容，進(jìn)行創(chuàng )造性發(fā)揮。
由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個(gè)導購員都按照公司最優(yōu)秀人員的做法操作，規避了導購員素質(zhì)低的問(wèn)題。同時(shí)，由于用標準化手冊的培訓時(shí)間大為縮短，公司不再為導購員的流動(dòng)率高而大傷腦筋了。
案例2：可口可樂(lè )“1.5倍安全庫存”
可口可樂(lè )給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應該進(jìn)多少貨，這就是可口可樂(lè )的標準作業(yè)流程：1.5倍安全庫存。
決定進(jìn)貨量的因素有四個(gè)：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷(xiāo)量，三是銷(xiāo)量波動(dòng)概率（可口可樂(lè )定為正常銷(xiāo)量的1.5倍），四是陳貨數量。于是，正常進(jìn)貨量應該為：1.5×一個(gè)送貨周期正常銷(xiāo)量-陳貨數量。
不要小看這個(gè)簡(jiǎn)單的“1.5倍安全庫存”，多少企業(yè)由于沒(méi)有這種標準化的作業(yè)流程而導致下列問(wèn)題：第一，不能有規律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶(hù)資金，要么缺貨，客戶(hù)滿(mǎn)意率低；第三，配送費用居高不下。
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