面對變動(dòng)的新藍圖
最近，賀賽蘋(píng)再次結合包括彼得·圣吉、查爾斯·韓第等二十多位知名領(lǐng)導力學(xué)者，出版《未來(lái)領(lǐng)袖II》，響應最新的領(lǐng)導需求。
「我們面對的是個(gè)新世界，未來(lái)十年的領(lǐng)導人將面對全新、特殊的挑戰，」賀賽蘋(píng)指出她十年之后再次編輯領(lǐng)導書(shū)的原因，「大家需要面對變動(dòng)的新藍圖，」有必要為新世代的領(lǐng)袖提供寶貴的建言。
未來(lái)的挑戰到底有什么不同？未來(lái)的領(lǐng)導人到底該具備什么樣的能力？《天下雜志》精選《未來(lái)領(lǐng)袖II》的內容，告訴你新世紀領(lǐng)導人該具備的六大新能力。
為什么領(lǐng)導人所面臨的挑戰似乎愈來(lái)愈困難，過(guò)去的技能與原則似乎都失靈，不敷使用？美國企管智庫「創(chuàng )意領(lǐng)導中心」（Center forCreativeLeadership）指出，最主要的原因就是挑戰變得空前的復雜。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜颶風(fēng)以及南亞大海嘯，它們都是牽涉廣泛、影響深遠的復雜挑戰，而且都令人措手不及。
創(chuàng )意領(lǐng)導中心分析，現在的挑戰可能是涉及專(zhuān)業(yè)的「技術(shù)性挑戰」，也可能是需要新觀(guān)點(diǎn)與解決方案的「適應性挑戰」，還有難以預測重大危機事件的「關(guān)鍵性挑戰」。有時(shí)候挑戰甚至包含兩到三種的特質(zhì)，更加復雜。而且，未來(lái)，復雜挑戰會(huì )愈來(lái)愈多。
響應未來(lái)復雜的局面，領(lǐng)導人首要的能力，就是整合。4
能力1 整合性思考
未來(lái)的領(lǐng)導人，必須是整合型的領(lǐng)導人。
在美國約翰遜總統時(shí)代擔任衛生教育暨福利部長(cháng)、并曾擔任卡內基集團總裁的嘉納（JohnGardner）指出，「多數走下坡的組織都有看不見(jiàn)自我缺陷的盲點(diǎn)。這些組織不是苦于不能解決問(wèn)題，而是苦于根本看不到問(wèn)題?！咕褪且驗槿狈φ闲缘乃伎?，以致于看不見(jiàn)多樣化的可能性，無(wú)法時(shí)時(shí)改善企業(yè)運作的各個(gè)流程。
領(lǐng)導力專(zhuān)家甘尼（Usman Ghani）認為，「未來(lái)的領(lǐng)袖必然是整合型的領(lǐng)袖?！?
甘尼認為有兩位企業(yè)家是典型的整合型領(lǐng)導人，包括IBM前執行長(cháng)葛斯納（Louis V.Gerstner），他能匯集所有部門(mén)、想法、感覺(jué)的力量，去實(shí)現一個(gè)更豐富、更有效的成果。另一個(gè)例子是美國西南航空的創(chuàng )辦人凱勒（HerbKelleher）。他身為領(lǐng)導人，在他身上同時(shí)整合了多種角色，包括員工的教練、聆聽(tīng)的董事、新商業(yè)概念的挑戰者和創(chuàng )造者、負責執行與評估的營(yíng)運經(jīng)理，以及眺望企業(yè)遠景的人。
換句話(huà)說(shuō)，整合型領(lǐng)導人就是能夠既廣且深地檢視組織內的各種人事物，然后靈活地整合組織資源、明快地整合傳統與創(chuàng )新、適應新的動(dòng)態(tài)商業(yè)模式，再以協(xié)調合作的方式解決問(wèn)題。
領(lǐng)導人要耳聰目明、面面俱到，不容易，其中最重要的學(xué)習，就是學(xué)習傾聽(tīng)，能主動(dòng)在別人的言談中搜尋多樣觀(guān)點(diǎn)。
未來(lái)的領(lǐng)導人要培養自己冷靜的氣質(zhì)與開(kāi)放的心胸，以接納各種批評，懂得培育組織內的多種觀(guān)點(diǎn)，并自覺(jué)地將這些觀(guān)點(diǎn)應用到多項技能上，以建立組織的新方向、新可能與新的解決方案。能夠傾聽(tīng)，才能夠進(jìn)一步衡量眾多的選項與可能性，并為不同的領(lǐng)域、部門(mén)、利害關(guān)系人搭起溝通協(xié)調的橋梁。
能力2 人類(lèi)學(xué)家的文化洞察力
未來(lái)的領(lǐng)導人要像人類(lèi)學(xué)家，不帶成見(jiàn)地思考文化環(huán)境。
許多領(lǐng)導人在推動(dòng)改變時(shí)失敗出局，原因之一，麻省理工學(xué)院名譽(yù)教授夏恩（Edgar Schein）指出，是大家常忘了領(lǐng)導者最獨特的工作，是要解決文化問(wèn)題。
夏恩認為，過(guò)去大家對于領(lǐng)導的思考太偏重心理學(xué)取向，過(guò)份關(guān)心領(lǐng)導者個(gè)人，而忽略了領(lǐng)導人所處的文化與環(huán)境。尤其在全球一體化與區域經(jīng)濟整合的洪流中，忽略了文化隔閡可能會(huì )衍生出重大的問(wèn)題。
要真正了解文化的影響，領(lǐng)導人應該向人類(lèi)學(xué)家看齊，也就是在不同的組織、文化面前都以謙卑的心態(tài)，知道這世上的文化沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有融不融入其中的差別。
領(lǐng)導人學(xué)習人類(lèi)學(xué)家的思考，首先得主動(dòng)、不帶色彩、深刻地認識自己所處的文化，也就是有意識地察覺(jué)不同國家與公司間的差異。無(wú)論領(lǐng)導人未來(lái)是否要改變既有的文化，都得先了解這個(gè)賦予你現在地位的文化是什么。例如采用新興技術(shù)的年輕企業(yè)的文化，就和身處成熟市場(chǎng)的老牌企業(yè)大不相同，只是特質(zhì)不同，沒(méi)有優(yōu)劣。
如果領(lǐng)導人不了解文化的力量，只是一味說(shuō)「我要建立一個(gè)服務(wù)的文化」或「我們要變成更加團隊導向的文化」，企圖移風(fēng)易俗，只會(huì )撞得滿(mǎn)頭包。
能力3 家庭治療師的溝通力
未來(lái)的領(lǐng)導人要像家庭治療師，用溝通帶動(dòng)改變。
身處由知識工作者所組成的企業(yè)，未來(lái)的領(lǐng)導者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運作。最有效的學(xué)習對象，就是用溝通創(chuàng )造改變的家庭治療師。
過(guò)去大家重視溝通的技巧，忽略了溝通發(fā)生的網(wǎng)絡(luò )。夏恩指出，人類(lèi)系統是一種「角色網(wǎng)絡(luò )」，領(lǐng)導者應嘗試影響角色，而不是人。只要角色改變，自然會(huì )促成個(gè)人的自發(fā)性改變，就能從溝通創(chuàng )造改變的過(guò)程，將組織的方向轉往自己的戰略目標。
這樣由改變角色創(chuàng )造出的網(wǎng)絡(luò )改變，才能帶動(dòng)整個(gè)系統的健康。例如奇異公司并購了一家意大利企業(yè)，雖然兩者文化差異很大，但合并后的運作卻很有效率。個(gè)中奧妙在于，奇異并不直接處理與子公司工程部門(mén)的溝通問(wèn)題，而是透過(guò)整合對方的會(huì )計系統，以及實(shí)行六個(gè)標準差的品管標準，來(lái)間接影響潛藏溝通障礙的部門(mén)。
能力4 像藝術(shù)家的直覺(jué)
未來(lái)的領(lǐng)導人要有像藝術(shù)家的直覺(jué)能力。
面對變化愈來(lái)愈快、愈來(lái)愈復雜的挑戰，領(lǐng)導人必須有真知灼見(jiàn)，不僅要知道什么正在發(fā)生，還要知道應該讓什么發(fā)生，并且必須進(jìn)一步將自己的洞見(jiàn)傳達給他人，影響他人接受。這靠的不是預測、說(shuō)服，而是像藝術(shù)家一樣，了解共通性、想象遠景。
藝術(shù)家很重要的能力，是善于將普遍而共通的人類(lèi)問(wèn)題，展現為可見(jiàn)可聞的典型作品。就如同畫(huà)家面對畫(huà)布一般，在還沒(méi)下筆前，就預見(jiàn)了畫(huà)布上的景物布局。
領(lǐng)導人要培養像藝術(shù)家的直覺(jué)并不容易，其中最難之處就在于保持隨時(shí)學(xué)習和反省的開(kāi)放心靈。美國陸軍的「行動(dòng)后檢討」模式很值得學(xué)習，就是要求每個(gè)參與行動(dòng)的官兵在事后討論行動(dòng)中的優(yōu)缺點(diǎn)，以做為下次行動(dòng)的借鏡。
此外，豐富的經(jīng)驗才是藝術(shù)家直覺(jué)的沃土，藝術(shù)家總是讓自己體驗各式各樣的事物和刺激，未來(lái)領(lǐng)導人要培養直覺(jué)，也就有賴(lài)多讀、多看、多聽(tīng)、多走與多玩。
能力5 正向價(jià)值觀(guān)
未來(lái)領(lǐng)導人要具有正向的價(jià)值觀(guān)。
現在許多企業(yè)都承受市場(chǎng)的壓力，尤其是上市企業(yè)，哈佛大學(xué)教授葛納（Howard Gardner）指出，這對企業(yè)發(fā)展是很不健康的，讓很多領(lǐng)導人汲汲營(yíng)營(yíng)于募資，有時(shí)籌錢(qián)的壓力甚至會(huì )導致領(lǐng)導人采行不老實(shí)的「權宜之計」，是企業(yè)的警訊。
領(lǐng)導是長(cháng)期的工作。雖然領(lǐng)導需要出色的技術(shù)與專(zhuān)業(yè)能力，否則即使全力以赴，也是成績(jì)平平。但是完全考量專(zhuān)業(yè)、績(jì)效，而缺乏道德意識，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁，無(wú)以為繼。
而現在競爭愈來(lái)愈激烈、惡質(zhì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，更加深領(lǐng)導的挑戰。企業(yè)正面的教材少得可憐，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了。以美國的雜志為例，報導企業(yè)典范的刊物很難生存，而渲染商業(yè)丑聞的刊物卻洛陽(yáng)紙貴。
前哈佛大學(xué)校長(cháng)波克（Derek Bok）就警告，「增加政策方案的知識不足以解決當下層出不窮的社會(huì )問(wèn)題，強化大學(xué)生的個(gè)人美德、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道?！?br>領(lǐng)導還是要回歸本質(zhì)，以身作則尤其重要，才能長(cháng)久發(fā)展。例如美體小鋪創(chuàng )辦人羅迪克（AnitaRoddick）就時(shí)時(shí)提醒自己必須當年輕人的榜樣。羅迪克說(shuō)，「我眼中的領(lǐng)袖不是高坐象牙塔發(fā)表公告就行了，他同時(shí)得是道德楷模。他必須做一些事，讓他手下的年輕員工贊嘆：『天??！他竟然愿意這么做，我又學(xué)到了一課！』」
能力6 傾聽(tīng)內在的召喚
未來(lái)領(lǐng)導人能夠從內心的召喚，找到真正的力量。
讓領(lǐng)導人對抗種種壓力、挑戰的重要力量，其實(shí)經(jīng)常不是外求的知識或能力，而是內在的召喚。就如《仆人領(lǐng)導學(xué)》一書(shū)的作者格林里夫（RobertGreenleaf）所說(shuō)，領(lǐng)導力的終極境界就是「自我領(lǐng)導」（self-leadership），亦即駕馭自己內在的智慧與勇氣，去服務(wù)別人，也唯有如此，才能克服權力腐化的傾向。
職場(chǎng)專(zhuān)家萊德（RichardLeider）指出，「生命并不是有待解決的問(wèn)題，而是有待響應的召喚?！怪皇呛芏囝I(lǐng)導人對于心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰，忽略一些以前覺(jué)得很蠢、但現在卻格外有意義的問(wèn)題：我現在在做什么？我這么做的意義是什么？如何讓我所作所為更有意義？這都是有待回應的召喚。爬上領(lǐng)導位置的人，如果時(shí)時(shí)自忖這樣的問(wèn)題，我們不但會(huì )發(fā)現生命追求的意義，也會(huì )更加肯定終身職志的價(jià)值。
萊德也表示，懂得傾聽(tīng)內心召喚的領(lǐng)導人有三項共同特質(zhì)：服務(wù)、熱情、勝任?！阜?wù)」精神讓領(lǐng)袖像仆人般誠懇地服務(wù)員工、客戶(hù)、民眾和自己；「熱情」是杰出領(lǐng)袖樂(lè )在工作的必然結果；「勝任」則讓領(lǐng)導人的角色和行動(dòng)配合無(wú)間。
優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導人能聆聽(tīng)自己心中的召喚，甚至還能進(jìn)一步讓員工能夠聆聽(tīng)他們心中的召喚，讓每個(gè)人都能由自己的召喚開(kāi)發(fā)天賦的潛能。當員工都能結合自己的天賦、熱情、需要與良心，則他們內在的聲音就會(huì )響起，他們會(huì )體驗到自己對組織的獨特性與重要性，從而樂(lè )于為組織發(fā)揮一己之潛力，最終造就一個(gè)偉大的企業(yè)。
管理大師彼得·杜拉克在經(jīng)典著(zhù)作《管理：任務(wù)、責任與實(shí)踐》中曾說(shuō)，優(yōu)秀的領(lǐng)導人除了滿(mǎn)足所有利害關(guān)系人（客戶(hù)、股東、公眾）的基本需求，還必須展現高度的道德，并且厚植自我與他人的力量，這段話(huà)也就是未來(lái)領(lǐng)導人的縮影。未來(lái)的領(lǐng)導人必然是個(gè)聆聽(tīng)者，是個(gè)服務(wù)者，也是個(gè)激勵者，整合與激發(fā)組織成員的知識力量。能夠為企業(yè)與社會(huì )創(chuàng )造更大的價(jià)值，才會(huì )是未來(lái)真正的領(lǐng)導人。
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